華為產(chǎn)品部的思考︱績效優(yōu)秀的員工為什么要跳到別的部門去？

導(dǎo)讀

　　很多企業(yè)都為員工敞開了自由申請競聘崗位的通道，規(guī)定只要接收部門同意、原部門必須無條件放行。這著實(shí)給部門管理者帶來不小的人才管理壓力。本文就是站在部門管理者的角度進(jìn)行的反思與改進(jìn)。

　　文中反思，問題癥結(jié)落在了“非物質(zhì)激勵(lì)”上。華為對于“非物質(zhì)激勵(lì)”有專門的規(guī)定與指引，內(nèi)容從正向的愿景與目標(biāo)、發(fā)展與成長、環(huán)境到負(fù)向的警告、降級等。本文中列出的方法是其中幾項(xiàng)。重點(diǎn)落在“發(fā)展”——也就是員工未來價(jià)值的提升上。

　　對于個(gè)人，職位的晉升/輪換、挑戰(zhàn)性任務(wù)所帶來的是個(gè)人能力（價(jià)值）的提升，而這種提升所對應(yīng)的是員工個(gè)人未來的物質(zhì)回報(bào)增長潛力—不妨視為“遠(yuǎn)期的物質(zhì)激勵(lì)”。越優(yōu)秀的員工越會(huì)在意個(gè)人的發(fā)展，也就越需要直線管理者與HR部門多留心眼加以關(guān)注。

　　如果我們是直線管理者，本文提及的反思與改進(jìn)動(dòng)作均可用來對自己部門的人才狀況進(jìn)行審視。

　　如果我們是HR，則需要更進(jìn)一步：單個(gè)部門內(nèi)的空間畢竟有限，要使優(yōu)秀員工留在公司內(nèi)不斷發(fā)展（而不致于要到別的公司去尋找發(fā)展空間），自然就需要站在整個(gè)企業(yè)的角度來統(tǒng)籌優(yōu)秀員工的發(fā)展，但這就可能會(huì)與部門利益相沖突：

　　對于整個(gè)企業(yè)來說，優(yōu)秀員工的發(fā)展之道，應(yīng)該是員工自愿與企業(yè)安排相結(jié)合的，如果企業(yè)的安排（跨部門鍛煉）能加速其成長，是企業(yè)與員工真正的雙贏，但這卻有可能造成優(yōu)秀員工的原直屬上級倍加失落、甚至形成人為障礙也未為可知。

　　因此，作為HR，單單實(shí)施員工內(nèi)部競崗流動(dòng)的政策不能確保整個(gè)企業(yè)內(nèi)的優(yōu)才使用最大化，我們有必要去關(guān)注一下企業(yè)與此配套的機(jī)制與氛圍，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)、優(yōu)才與管理者的三贏局面——

　　對管理者，企業(yè)是如何鼓勵(lì)/要求各級管理者為企業(yè)輸出更多牛人的？又是如何為各級管理者提供優(yōu)秀種子選手、讓他們輸出無憂的？

　　對優(yōu)秀員工，他們在企業(yè)內(nèi)的職業(yè)通道是如何與個(gè)人需求與企業(yè)需求相結(jié)合、并得到相應(yīng)上級的支持？

　　說遠(yuǎn)了，這只是本文的延展思考題罷了……

　　在公司放開內(nèi)部人才市場的流動(dòng)之后，

　　如何在日常工作中真正識別員工的需求，

　　如何留住部門內(nèi)的優(yōu)秀員工？

　　作者所管理的部門主要面向成熟期的產(chǎn)品交付，團(tuán)隊(duì)績效一直是產(chǎn)品線的標(biāo)桿，但在2014年6月，先后有幾位骨干員工提出要換產(chǎn)品線，并最終通過公司的內(nèi)部人才市場（即員工俗稱的跳資源池）完成了調(diào)動(dòng)，對團(tuán)隊(duì)管理造成了一定的沖擊。本文圍繞此事展開分析，并給出改進(jìn)的措施。

背景回顧

　　2014年6月，部門的3位14級員工突然提交了進(jìn)入公司后備資源池的申請，并在一個(gè)月內(nèi)完成了工作交接調(diào)動(dòng)到了新產(chǎn)品。三位員工歷史績效都非常好，也是項(xiàng)目組的骨干，部門第一次遇到如此多績效優(yōu)秀的員工集中要求調(diào)動(dòng)，究竟是什么原因?qū)е碌模?/p>

溝通及反思

　　員工沒有提出離職，只是去了其他產(chǎn)品線，說明對公司是認(rèn)可的；員工的績效非常好，年初剛調(diào)過薪，調(diào)薪幅度和獎(jiǎng)金數(shù)額也是比較到位的，問題應(yīng)該主要出在部門的非物質(zhì)激勵(lì)方面。

　　在和員工交流后，發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)主要原因：

　　1、員工認(rèn)為部門長期從事成熟期產(chǎn)品的交付，“項(xiàng)目組里資歷比我們老的員工還有不少，即使績效再好，有新的機(jī)會(huì)也輪不到我們�！�

　　2、這些員工內(nèi)心希望能夠有機(jī)會(huì)從事更有挑戰(zhàn)性的工作。

　　3、在公司的人員流動(dòng)政策下，員工可以不需要主管同意，在工作交接完成后即可進(jìn)入后備資源池，實(shí)現(xiàn)調(diào)動(dòng)。

　　反思部門內(nèi)部管理，長期從事成熟期產(chǎn)品的交付工作，人員構(gòu)成和崗位在一定程度上有板結(jié)，新秀難于“出頭”。長期以來，我們重要的研發(fā)崗位如SE（System Engineer ，架構(gòu)設(shè)計(jì)師）、PL（Project Leader，項(xiàng)目組組長）等的上崗，一直是直接主管推薦，AT（Administration Team，行政管理團(tuán)隊(duì)）評議。只有被推薦的人才有上崗機(jī)會(huì)；同時(shí)AT成員未必都熟悉被推薦人，在任用上無法做到人盡其才。部門的整體績效一直在產(chǎn)品線名列前茅，但部門的發(fā)展紅利并未與員工的個(gè)人發(fā)展更好地結(jié)合起來，沒有讓員工享受到集體奮斗帶來的好處，時(shí)間長了就會(huì)產(chǎn)生離心。

改進(jìn)動(dòng)作

　　雖然這三名績效優(yōu)秀的員工沒有挽留住，但產(chǎn)品部及時(shí)制定了可持續(xù)可例行化的改進(jìn)方案，重新增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

　　1、結(jié)合員工意愿，有規(guī)劃地向周邊輸出員工，為老員工找到新的發(fā)展機(jī)會(huì)，也為新人創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。從二季度開始，部門結(jié)合指令性和非指令調(diào)配要求，向產(chǎn)品線一線行銷、服務(wù)、支撐平臺部門等輸出了近30人，支持了產(chǎn)品線發(fā)展要求。

　　2、打破研發(fā)論資排輩的“潛規(guī)則”，把空缺崗位及崗位要求向全員公示，采取競聘制，鼓勵(lì)員工平等參與競聘。產(chǎn)品部在7月梳理出11個(gè)空崗，分兩批向全員公示，共有25名員工報(bào)名，經(jīng)過答辯評分和公示后，每個(gè)崗位最終都得到了需要的人才。

　　3、每季度或半年組織產(chǎn)品部民主生活會(huì)，向員工傳遞產(chǎn)品線的經(jīng)營情況和導(dǎo)向，讓員工和管理者對齊信息，上下同欲，鼓勵(lì)大家一起努力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線和個(gè)人發(fā)展的共贏，對未來更有信心。

　　從最終實(shí)施的效果看，我們讓員工感受到了發(fā)展的機(jī)會(huì)，讓員工感受到了機(jī)會(huì)均等和平等競爭，部門崗位得到了需要的合適人才，真正做到了共贏。

思考

　　部門的發(fā)展，要能與員工的發(fā)展訴求結(jié)合起來，形成組織發(fā)展和個(gè)人發(fā)展的統(tǒng)一，組織要關(guān)注不同級別員工的發(fā)展，要能為員工創(chuàng)造公平競爭的發(fā)展機(jī)會(huì)，讓大家看到希望，有所期待。對于成熟期產(chǎn)品的人員，要例行向周邊做人員的輸出和置換，改變內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)，防止資源板結(jié)。

　　最后用一段歷史典故結(jié)束此文。清康熙年間，有人提議重新修葺長城。康熙明確表示了反對，他說：

秦筑長城以來，漢、唐、宋亦常修理，其時(shí)豈無邊患？明末我太祖統(tǒng)大兵長驅(qū)直入，諸路瓦解，皆莫能擋，可見守國之道，惟在修得民心，民心悅則邦本固，而邊境自固，所謂“眾志成城”者是也。