馬化騰：微信要是生在另外一家公司，我們可能擋不住

　　在這篇文章中，馬化騰先生從早期創(chuàng)業(yè)開始回顧，涉及創(chuàng)業(yè)公司的生存之道、QQ迅速發(fā)展起來的背后原因、推出微信前后他幕后的思考、他做產(chǎn)品的一手實操方法、投資Facebook與Instagram的總結以及他最大的擔憂。投投也是創(chuàng)業(yè)者，讀過之后，有啟發(fā)，也有警醒。

　　創(chuàng)業(yè)維艱

　　我在1998年注冊了騰訊公司，當時父母都沒有想到，他們說：“你這個書呆子還可以去開公司啊�！彼运麄兘ㄗh我找合伙人一起做，可以彌補自身的缺陷。

　　我對產(chǎn)品比較在行，當時懂計算機的人不太懂通信，懂通信的人不太懂計算機，我剛好在這個跨界中間。張志東絕對是學霸，實踐能力、工程能力很強。陳一丹是政府部門出來的，對政府接待、行政、法律很了解。曾李青長得就像老板，出去別人握手都先跟他握。我的名片只寫工程師，不敢寫總經(jīng)理，怕人家覺得你們這公司玄乎了。

　　當時在深圳，像騰訊這樣的公司有上百家。我們的主要業(yè)務是為深圳電信、深圳聯(lián)通和一些尋呼臺做項目，副產(chǎn)品是QQ。QQ最早的名字叫「網(wǎng)絡尋呼機」，最早的圖標就是一個「BP機」。我們開發(fā)出來這個產(chǎn)品是想賣給別的運營商，可是價格一直談不攏。

　　產(chǎn)品在自己的手上，用戶又瘋漲，運營QQ所需的投入越來越大，沒錢買服務器，這逼得我們很早就要想怎么有造血的能力。我們夜以繼日地接一些瑣碎活兒，為的是能夠賺到一點點錢，用來養(yǎng)活QQ，比如我們要向通訊局交服務器托管費等。

　　此外，我當時也四處去籌錢。找銀行，銀行說沒聽說過憑「注冊用戶數(shù)量」可以辦抵押貸款的；與國內(nèi)投資商談，對方關心的大多是騰訊有多少臺電腦和其他固定資產(chǎn)。1999年下半年，我拿著改了6個版本、20多頁的商業(yè)計劃書開始尋找國外風險投資，最后碰到了IDG和盈科數(shù)碼，他們給了我們400萬美元。有了這筆資金，公司就買了20萬兆的IBM服務器，那時放在桌上，心里別提有多美了。

　　2001年的時候，前幾名的互聯(lián)網(wǎng)公司都上市賺錢了，QQ注冊用戶已經(jīng)達到2億，但缺乏現(xiàn)成的收費渠道，我們心里也很著急。這時候中國移動推出的「移動夢網(wǎng)」改變了我們的生存狀態(tài)。我想到通過與運營商走二八分賬的協(xié)議實現(xiàn)業(yè)務增長（運營商20%，騰訊80%），2002年，移動QQ占到騰訊公司整體業(yè)務收入的70%。

　　之后我們繼續(xù)以較低的成本開展新業(yè)務，并且在新業(yè)務和功能方面，通過即時通訊增加客戶粘性，而不是分散精力，因為這是我們和其他國外工具競爭的籌碼。

　　那時候MSN很強勢，基本上大家認為QQ是死定的，只是什么時候死而已。但我們針對國內(nèi)網(wǎng)絡結構做了大量的優(yōu)化。我們傳文件很快，有聊天室，包括我們的頭像是個性化的，口碑就這樣建立起來了。

　　講這段歷史，其實是為了說創(chuàng)業(yè)最開始的第一步是要生存，先能生存下來，但這也是最難的。你要創(chuàng)業(yè)的話，第一個想法是第一年的工資怎么辦，你第一年的收入怎么著至少房租得交吧？房租水電你能不能掙回來，這是一個很基本的東西，所以當時沒有想那么多什么領導力的，因為這個公司能不能走下去都很難說，小企業(yè)的成功概率算下來是很低的�，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的這個條件比當年好的太多太多了，但是因為門檻低了，競爭也更加激烈。

　　這里我也有兩點建議供你參考：

　　1）、創(chuàng)業(yè)初期一定要集中資源解決一個用戶痛點。

　　我?guī)缀趺恐芏紩盏揭恍┼]件，“馬總，我有一個很好的想法，可以幫你創(chuàng)造100億的利潤，但我要面談�！币话氵@些人想法都太大了，其實創(chuàng)業(yè)者就要將自己的想法聚焦一些。

　　2）、留意跨界所產(chǎn)生的機會。

　　現(xiàn)在我們提互聯(lián)網(wǎng)+，談論更多的是兩個領域之間是否存在機會，那是藍海，跨界的部分如果你兩邊都懂，就有很大機會。

　　自我顛覆

　　很多人說騰訊是最早拿到移動互聯(lián)網(wǎng)門票的公司，指的就是微信。微信的確是唯一一個在手機上開始做的，并且是以手機為主的，這在以前是不多見的。

　　以前都是在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)上做好，換掉屏幕，轉到手機上。但微信反其道而行之，為什么反而特別有魅力呢？因為這個產(chǎn)品讓我們看到很多獨特的體驗。它充分利用手機和PC的區(qū)別，把移動端變成人隨身的一個器官。

　　微信的誕生源自于騰訊的危機感，因為微博的出現(xiàn)，還是從社交切入，對于騰訊來說是一個強大的競爭對手。當時騰訊內(nèi)部有3個團隊報名做一款能夠對抗微博、能夠解決PC到移動端的產(chǎn)品，最后一個團隊做出來了微信。

　　坦白講，微信這個產(chǎn)品出來，如果說不在騰訊，不是自己打自己的話，是在另外一個公司，那我們可能根本就擋不住�；剡^頭來看，生死關頭其實就是一兩個月，那時候我們幾個核心的高管天天泡在上面，研究產(chǎn)品。

　　微信的第一個版本沒有做通信錄匹配，當時中國聯(lián)通說你做了，就觸紅線了。那好吧，不匹配，然后出來的東西就好像一個閹割版的QQ，沒有意思。即便這樣，正在廣西、云南開會的中國移動知道了也立刻打電話給QQ無線說，這個東西誰做都可以，騰訊做就不行，我們在別的地方要懲罰你。

　　后來市場競爭起來了，國內(nèi)出現(xiàn)了好幾家同類產(chǎn)品，我說不行了，不管了懲罰也要做，于是通信錄便加進來了。這樣用戶加入微信之后，看到有好朋友冒出來，互動就高了。

　　因為這些緣故工信部壓力很大。我就問工信部，我說如果你能出一個命令禁止微信也可以，我還有手機QQ，我不怕。但是封掉微信，國外的那些軟件就進來做了。

　　微信做起來后，有件事情讓我感觸很大，原來我們有一款老游戲，是單獨的一款手機游戲，叫節(jié)奏大師，是音樂類的，已經(jīng)上線一年多了，日活躍70萬，一放到微信上立刻變成1700萬，這就是社交的力量。

　　經(jīng)歷了這些危機和轉型之后，我有一個比較大的感悟，就是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一個企業(yè)表面看似好像牢不可破，其實都有大的危機，稍微把握不住這個社會的趨勢，就非常危險，之前積累的東西就很可能灰飛煙滅了。

　　很多人問我潮流來了怎么辦？大家都知道要改變，但是好像做不到，因為有時候會跟自己的既得利益，或者說基因DNA不適應。我的做法就是給自己多一個準備，例如開一個另外的部門、另外一個分支，調(diào)一些團隊，做一些可能跟現(xiàn)在已經(jīng)擁有的業(yè)務其實是有矛盾的，不妨嘗試，因為你主動放棄不做，市場上的對手就一定會做，這還不如自己先試一下。

　　產(chǎn)品思維

　　其實抓住機遇只是一個開始，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)品才是王道。但這是一條孤獨之路，你往往需要用最笨的方法才能最快地跑完全程。要像「小白」用戶那樣思考，并每天高頻使用產(chǎn)品，不斷發(fā)現(xiàn)不足，一天發(fā)現(xiàn)一個解決一個，就會引發(fā)口碑效應。

　　另外，創(chuàng)始人要抹掉身份去用戶那里「潛水」，聽取不同的聲音和反饋。我每天都會體驗公司的產(chǎn)品和服務，也愛給產(chǎn)品部門挑錯，最后到了自己一看到成品，就知道寫代碼的人有沒有偷懶。

　　在騰訊，有一個「10/100/1000法則」——產(chǎn)品經(jīng)理每個月必須做10個用戶調(diào)查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。他們必須每天都到各個產(chǎn)品論壇去「潛水」，不僅如此還要去搜索微博、博客、RSS訂閱，因為高端用戶不屑于去論壇提出問題，做產(chǎn)品的人就要主動追出來，去查、去搜，然后主動和用戶接觸、解決。這樣，三個月后，產(chǎn)品就會慢慢逼近那個很有口碑的點。

　　有了這些基礎后，該做的就是把人性化的思考加進來，一同打磨產(chǎn)品。在產(chǎn)品中，有很多東西看著很好，但是并不是應該做的。比如，微信選擇不做「在線」、「離線」的概念。第一，因為手機移動端一定是「在線」的，做一個「離線」畫蛇添足。

　　但為什么也沒有顯示「在線」呢？這里面又考慮了很多細微的區(qū)別，消息送達后，你收到了還是閱讀了，這個功能我們可以做出來，但我們希望人們在便捷的時候，又保持一份隱私。

　　后來我們也收到了很多人的建議做一個「已讀」，但這樣發(fā)的人爽，接受的人不一定很爽。這里面其實是很復雜的，不單單是一項技術或者是一個軟件的水平，很多是要靠對人性的把握。

　　另外一個例子就是語音搜索，我們沒有作為重點去做，這個功能看起來方便，其實未必，比如一個人對著手機說我要去干嘛干嘛，好傻，人一多我都不好意思這么說，而且也不私密，寧可多按幾下。

　　當然，我們也走過很多的彎路，后來我們發(fā)現(xiàn)復制別人的路徑，最后往往是失敗的。我們的團隊曾經(jīng)照著百度做搜索，人家有什么我們也做什么，沒有想到別的路徑，所以并沒做起來。但搜狗就很聰明，他說我拼搜索拼不過你，我就拼瀏覽器，瀏覽器靠什么帶？輸入法。輸入法帶瀏覽器，瀏覽器帶搜索，開辟了另外一條路，就比我們做得好，而且人家花的錢是我們的三分之一。

　　像我們電子商務原來團隊是照淘寶做，產(chǎn)品是一模一樣的東西，最后越做越?jīng)]希望。包括我們的微博，雖然說活躍量跟新浪微博差不多，但是始終沒辦法突破，最麻煩的是新浪微博也沒突破，跟著別人走到死路里去了。

　　我最大的擔憂

　　每一個身處互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人都會有一種巨大的危機感——這里產(chǎn)品和用戶需求變化之快，對研發(fā)技術能力的依賴之深，都是史無前例的。這里沒有僥幸，沒有永遠的第一，甚至也都沒有對錯，只要用戶沒興趣了，你就會被淘汰掉，這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的殘酷。

　　有時候，各個行業(yè)都搞不清楚到底哪一個會冒出來。越來越看不懂年輕人的喜好，這是自己最大的擔憂。雖然我們干這行，卻不理解以后互聯(lián)網(wǎng)主流用戶的使用習慣是什么。

　　而且用戶的需求和喜好瞬息萬變，95后、00后人群的需求是什么？我們每天都在研究。包括微信，沒有人保證一個東西是永久不變的，因為人性就是要不斷更新，可能你什么錯都沒有，最后就是錯在自己太老了。怎么樣順應潮流？是不是沒事把自己品牌刷新一次？

　　我的看法有兩點：

　　1）、如果你自己不理解，那你應該找能理解這些的人讓他到前面去闖，讓他們多和年輕用戶接觸，了解需求。我現(xiàn)在有時候就去問小孩，測試一下，這個產(chǎn)品你會喜歡嗎？再問他的小伙伴喜歡嗎？他們有時候比我們還看得準。

　　2）、通過投資一些這樣的企業(yè)和產(chǎn)品。在這些投資中，看不懂和后悔的經(jīng)歷最令我深思。我記得Facebook最初上市的時候，自己通過私人銀行拿了一些股票，熬啊熬啊到最后還往下掉，都快跌破當時拿的那個價錢了，后來終于上來一點之后，熬不住了，25塊就出手賣掉了。

　　當時我都覺得Facebook很難商業(yè)化，但人家最后就做到了，并且金融廣告、社交廣告的水平還是全球一流的，當然這也得益于各種各樣APP需要大量廣告。所以這也很令人感慨，即使我在這個行業(yè)內(nèi)的，都會看走眼。

　　還有一例就是Instagram，我投了點股票，現(xiàn)在說起來很后悔，當時這家公司的股票還不到1美金的時候沒投。當時他們只有幾個人，我們副總裁說，這個公司不太靠譜吧，在靠近海邊的一個玻璃房子辦公，外面都看得見，扔個磚頭就可以把電腦全拿走了。但后來它的數(shù)據(jù)增長不錯，我們是在它8億美金估值的時候進入。

　　我試著研究它火在什么地方？發(fā)現(xiàn)12歲到18歲的女性用戶很喜歡這款產(chǎn)品，它的服務類似微信，但是不發(fā)消息，全部是拍照片，只能按著才能看，你一截圖，對方就會知道你在截圖，這個軟件打感知截圖的賣點。我們當時幾個人試著玩一玩，覺得很好無聊。后來投資調(diào)查指出，用戶覺得這個應用沒有壓力，就是消費照片，拍好玩的照片，跟大家打招呼，表示我的存在感。

　　相信很多創(chuàng)業(yè)者會問，我什么不談談錢的問題，因為傳統(tǒng)行業(yè)會有資金密集型扭轉的機會，但移動互聯(lián)網(wǎng)基本不太可能。這個市場不是拼錢、拼流量，更多是拼團隊、拼使命感和拼危機感。一切取決于你能不能做出精品，是不是最好的。