衡量經(jīng)營效果的新方法

　　曼尼托沃克（Manitowoc Co. Inc.譯名）是美國的一家制造公司，它減少了5500萬美元的零件庫存。CSX運(yùn)輸公司（CSX Corp.譯名）國際集運(yùn)部取消了五十輛機(jī)車。而哈尼旭菲格機(jī)械公司（Harnischfeger IndustrIEs Inc.譯名）的應(yīng)收款減少了30％。

　　什么是EVA？

　　這可不是因為生意不景氣，這些公司的生意信比以往任何時候都好。其中部分原因是他們采用了一種稱做EVA的財務(wù)工具。EVA即"經(jīng)濟(jì)價值增加值"（Economic Value Added）。它旨在通過突出資金成本，使公司做到少花錢多辦事。實際上，EVA對公司做的每一個決定都有幫助，從企業(yè)兼并到員工的薪酬等。就象指南針一樣，EVA嚴(yán)格而不留情面：只要計算一下EVA，就可以確定一個公司有沒有必要在這一行干下去。

　　股票價格同EVA的計算結(jié)果好象也有很強(qiáng)的伴隨關(guān)系。美國電話電報公司長話部財務(wù)總監(jiān)明南（James Meenan）說："我們把EVA一直倒算回1984年，結(jié)果發(fā)現(xiàn)EVA與證券價格幾乎完全相關(guān)。"

　　會計人員可能很樂于計算EVA，但它不是財務(wù)部門的專利。只要會加減乘除，誰都可以算。

　　從一項商業(yè)活動的稅后純利中減去所有資金的成本，即可得出這項行動的EVA。投資獲得的利潤大于股東或者貸方要求的回報，那么EVA就是正的，經(jīng)濟(jì)價值有所增加；小于，則EVA為負(fù)，說明經(jīng)濟(jì)價值減少了。

　　EVA能起什么作用？

　　人們現(xiàn)在更多地根據(jù)EVA把經(jīng)理人的薪水、獎金同工作表現(xiàn)掛鉤，而以往則根據(jù)投資回報率、銷售目標(biāo)，或完成預(yù)算情況提成。哈尼旭菲格機(jī)械公司與曼尼托沃克公司都已采EVA報酬計劃。

　　EVA或類似EVA的衡量體系的妙處在于幾乎所有公司，不論大小，國有還是私營，都可使用。

　　可口可樂的主席Roberto Goizueta說計算EVA的方式很有成效�？蓸返馁Y本回報率為30％，采用EVA方法之后，他們放棄了一些投資回報率在7％到8％之間的業(yè)務(wù)。這家軟飲料制造公司的資金成本平均為15％。

　　美國電話電報公司要求各部門經(jīng)理，把自己的各項業(yè)務(wù)分解成一個個利潤中心，再用EVA來衡量。明南說："營業(yè)利潤正值還不夠，只有當(dāng)收益超過資金成本時才是好結(jié)果。"

　　EVA這一概念證明，偉大的思想總是有生命力。早在本世紀(jì)二十年代，通用汽車的鼻祖Alfred Sloan就懂得EVA，當(dāng)然，那時這個名詞還沒有出現(xiàn)。

　　斯圖爾德（G. Bennett Stewart）恢復(fù)了以價值為基礎(chǔ)的管理體系。1982年，斯圖爾德和斯特恩（Joel Stern）組建了Stern Stewart & Co.顧問公司，其商標(biāo)即為"EVA"。

　　斯圖爾德認(rèn)為，EVA的要旨是跟經(jīng)理人員的報酬掛鉤。他說："如果你改變公司衡量業(yè)績的方法，就會改變（經(jīng)理人的）行為方式。大多數(shù)公司忽視資金責(zé)任，對資產(chǎn)的管理不夠重視。"

　　然而，業(yè)主總是比經(jīng)理重視。他指出："我們想讓經(jīng)理承擔(dān)一部分EVA責(zé)任，通過獎勵計劃，也讓他們象業(yè)主那樣獲得報酬。"

　　付諸實施后，他說EVA"讓每個經(jīng)理，不光是首席行政總監(jiān)，都有創(chuàng)造價值的責(zé)任。公司里不再有人批評報酬與業(yè)績?nèi)狈β?lián)系。"

　　斯圖爾德指出，考慮EVA的公司要注意一點："對于剛起步的公司不適用。在起步階段，它們更關(guān)心的是把新產(chǎn)品投放市場，還談不上管理。"

　　亦弊亦利

　　也有人批評EVA。一家系統(tǒng)分析顧問公司副總裁基納（Bruce Keener）說："EVA不能幫助人們高瞻遠(yuǎn)矚。"

　　基納還引用了加拿大北方電訊公司的例子。該公司幾年前錯誤地決定削減研發(fā)經(jīng)費(fèi)。"他們失去了競爭優(yōu)勢，而且很快開始在歷史上第一次賠錢。從數(shù)字上看不出全貌。而且，我認(rèn)為任何東西只要跟經(jīng)理人員的報酬聯(lián)系得太緊都會觸發(fā)人的貪欲。"

　　不一定，BDO Seidman會計顧問公司客戶服務(wù)部的副董事長Frank Jacoby反駁道："EVA可以讓集體的成員共同分享財富。

　　斯圖爾德承認(rèn)，EVA有可能被誤用。比如，管理人員使用EVA時不切合實際情況，或者沒有很恰當(dāng)?shù)匕阉鳛槲镔|(zhì)刺激手段。

在哈尼旭菲格機(jī)械公司，財務(wù)總監(jiān)科比（Francis Corby）說，自從1993年采用EVA以來，公司的運(yùn)行情況和財務(wù)情況大為改觀。因為管理人員都在為使公司的稅后利潤達(dá)到甚至超過資金的成本而努力。

　　現(xiàn)在，經(jīng)理們都用與以往不同的著眼點重新考慮運(yùn)作程序，重新考慮擴(kuò)張項目，斟酌購買設(shè)備。1993年，一家負(fù)責(zé)原料加工的子公司被關(guān)閉了。不是因為不盈利，是因為達(dá)不到EVA標(biāo)準(zhǔn)。

　　從1994年開始，EVA就成了哈尼旭菲格機(jī)械公司衡量其在世界各地的199名經(jīng)理的報酬的依據(jù)�？票日f道："EVA改變了我們的文化，經(jīng)理們現(xiàn)在都象企業(yè)家一樣考慮問題。"

　　營業(yè)額高達(dá)139億美元的CSX運(yùn)輸公司的經(jīng)理也是如此。其發(fā)言人Tom Hoppin說"確定成本的含義，以及成本如何反映到盈虧底線上，不是一件容易的事情。但EVA使我們做到了這一點。"

　　由于計算了EVA，CSX運(yùn)輸公司國際集運(yùn)部放棄了一些利用率不高的路線，以及與之相關(guān)的集運(yùn)站點和設(shè)備。

　　曼尼托沃克公司用EVA做指導(dǎo)已經(jīng)有三年歷史，減少了物資儲備。財務(wù)總監(jiān)弗雷德爾（Robert FrIEdl）說："用資金成本作為衡量手段后，很容易看清楚哪些地方可以大幅度削減，比如應(yīng)收款。"

　　無論是開發(fā)產(chǎn)品還是擴(kuò)大銷售，曼尼托沃克公司都要考慮有關(guān)的資金成本。弗雷德爾說："我們公司不很大，但我們在穩(wěn)步發(fā)展，而且在盈利。"他補(bǔ)充說，之所以會如此，是因為他們對經(jīng)理的激勵機(jī)制建立在經(jīng)營收益減去資金成本的基礎(chǔ)上，而不是建立在經(jīng)營結(jié)果的基礎(chǔ)上。