如果項目經(jīng)理“撂攤子”

　　項目經(jīng)理離職，而項目已經(jīng)開始了六個月。接手時才發(fā)現(xiàn)：一個六千五百萬美元的項目居然沒有一個管理體系！整個項目除了有關(guān)的合約外，其他跟這一項目有關(guān)的信息一概不全。既沒有項目的計劃，也沒有項目的進(jìn)度報告，更不用說哪些工作正在進(jìn)行，哪些工作還沒有開始，或者哪些工作已經(jīng)完成……
　　憑直覺我知道這項目將會是我一生事業(yè)中最大的考驗，而成功的機(jī)會可以說等于0。你會怎么辦？ 　　 不論是“PMBOK”或其他項目管理書籍中可沒有任何一章詳細(xì)說明該如何接手管理一個進(jìn)行中的項目。如果負(fù)責(zé)交付的項目經(jīng)理離職，需要你來接手完成對客戶的交付。怎么辦？這個時候，你最有可能會碰到兩大類問題：1、為有效維持項目的進(jìn)度和管理，你必須學(xué)習(xí)跟隨前任經(jīng)理的思路，理解計劃中的邏輯，確認(rèn)項目的范圍和過程中發(fā)生的變動，清楚項目資源的技術(shù)能力和分包商的合作模式；2、前任項目經(jīng)理沒有給你留下任何關(guān)于項目進(jìn)度的信息。萬而事實上，哪怕上一個項目經(jīng)理遺漏了任何一點信息，都可能對項目產(chǎn)生不良的效應(yīng)，讓項目超時、超支。
　　 如何迎接這“救兵式”的挑戰(zhàn)呢？
 　　臨危受命的尷尬

　　多年前我突然被指派接收一個集成項目。該項目的負(fù)責(zé)人離職了，而項目已經(jīng)開始了六個月，到交付日還有十二個月的時間。同時，項目的最終期限因政治因素絕對不能有任何延誤。
　　收到項目時，我才發(fā)現(xiàn)：整個項目除了有關(guān)合約外，其他跟項目有關(guān)的信息一概不全！既沒有項目的計劃，也沒有項目的進(jìn)度報告，更不用說具體哪些工作正在進(jìn)行，哪些工作還沒有開始，或者哪些工作已經(jīng)完成。
 　　這種情況難免使人感到手足無措。幸好我對此類問題早有準(zhǔn)備。我認(rèn)為，目前最重要的是把前面已經(jīng)完成的進(jìn)度重新進(jìn)行“梳理”，才能繼續(xù)管理項目的交付。那么，怎樣才能高效并且有條不紊地進(jìn)行“梳理”呢？
　　首先是縱覽合約書，了解整個項目的合約內(nèi)容。
　　依據(jù)項目管理慣例，最佳的開始便是了解整個項目的合約內(nèi)容。而通過了解合約書的內(nèi)容重新建立這一項目的計劃，可以讓自己有一個全面的項目視野以便開展后續(xù)工作。從合約中，可以清楚而全面地了解：項目的交付物和時間線，客、我雙方的責(zé)任和義務(wù)，財務(wù)的安排，公司在法律、賠償上的責(zé)任條款和一切項目有關(guān)細(xì)節(jié)。
　　其次是劃分客、我雙方的責(zé)任，建立項目視野。
　　從合約內(nèi)容中把整個項目的范圍和最終交付物編列出來后，利用WBS把有關(guān)項目的階段（phase）、步驟（steps）、活動（activitIEs）、工作（tasks）等整列出來。再從客、我雙方的責(zé)任中分辨哪些工作是我們公司應(yīng)該處理的，哪些工作是客戶應(yīng)該處理的。完成后便有一個盡管初步但是十分清晰的視野。
 　　第三步是召集業(yè)務(wù)代表和客戶方面的項目代表，確認(rèn)項目進(jìn)度。
　　一個項目的進(jìn)度除了項目經(jīng)理外，最清楚人員便莫過于是業(yè)務(wù)代表和客戶的項目代表了。當(dāng)項目的視野建立后，余下來最重要的便是跟客戶和業(yè)務(wù)代表確認(rèn)這個項目視野。為節(jié)省時間，大家最好一起回顧項目的范圍和合約的內(nèi)容，比如從業(yè)務(wù)代表口中知道過去六個月的工作進(jìn)度包括把有關(guān)采購單發(fā)出，軟件已經(jīng)開始讓分包商進(jìn)行修改等等。
　　這一套流程進(jìn)行下來，暴露了不少問題，都是前一階段遺留下來的：在范圍和合約內(nèi)容回顧的過程中，最終交付物和項目階段劃分比較容易達(dá)成共識，因為這是在合約中很明確地建立起來的。但合約中并沒有把細(xì)節(jié)和合約范圍以外的事情明確地表明出來，所以當(dāng)討論到項目的步驟、活動、工作和責(zé)任的時候，分歧開始越來越大。一些本應(yīng)該是客戶自己處理的事情，最后也變成是項目的范圍之一。
　　于是，我又和業(yè)務(wù)代表和客戶代表經(jīng)過了一段時間的甄別、區(qū)分、確認(rèn)乃至唇槍舌戰(zhàn)……當(dāng)終于把整個項目理出一個具體的視野和工作大綱（并不是計劃）時，雙方心里都清楚的意識到了一點：在剩余的時間里絕對沒有辦法能夠如期把項目完成。
　　如果不是中途接手這個項目，我還不知道這個項目進(jìn)行到現(xiàn)在竟然是這樣一種混亂無序的狀態(tài)�？�、我雙方的意識都很混淆：整個項目不知道誰是項目贊助人。項目成員只知道項目完成后，目前的工作流程將會改變，但如何改變？多大改變？沒有人知道；我從前項目經(jīng)理口中得到的訊息是一切如期進(jìn)行，但卻從來沒有收到過任何進(jìn)度報告，更不用說定期的進(jìn)度匯報；而從客戶的立場來說，他們認(rèn)為跟我公司簽訂了合約并付出一筆可觀的項目管理費(fèi)用后，整個項目就都會是我們公司負(fù)責(zé)，到項目完成后把系統(tǒng)移交給他們才是他們責(zé)任的開始。所以在客戶的意識中，在項目的執(zhí)行階段，他們并沒有任何的責(zé)任和工作需要處理。
　　當(dāng)時我真希望能跟他們一樣樂觀！一個六千五百萬美元的項目居然沒有一個管理體系實是罕見。我知道這個項目將會是我一生事業(yè)中最大的考驗，而成功的機(jī)會可以說等于0。

 　　如何建立項目記錄

 　　避免上述情況出現(xiàn)的解決之道聽起來很簡單：建立項目記錄。只要一簽定合約，合約的交付職責(zé)項目經(jīng)理一經(jīng)接手，便應(yīng)立即建立項目記錄。建立項目記錄不但是為了方便自己管理項目，也是為管理階層，為所有項目涉及人能夠有一份清楚的參照物并監(jiān)督項目的進(jìn)行情況。同時，為了能夠把部分管理工作下放，這份項目記錄也是整個項目中最重要的一環(huán)。
　　項目記錄應(yīng)該分門別類地包括以上內(nèi)容。這些內(nèi)容，有些需要在項目的啟動階段建立；部分內(nèi)容是組員的指引；部分是用于表現(xiàn)項目的狀態(tài)并須按項目進(jìn)度時時更新，或按項目的進(jìn)度和工作計劃遞增；最后，還需要建立每次的會議記錄在項目記錄的附件中，以使項目能夠有一個規(guī)范。這樣一來，就可以讓新加入的組員一目了然地弄清楚項目經(jīng)理的管理模式和要求，更可以讓項目贊助人與其他涉及人在需要時很快清楚整個項目的狀態(tài)……當(dāng)然最重要的是能夠讓有關(guān)數(shù)據(jù)存案，以便日后能夠作為參考之用。
　　有了項目記錄，不管你是從合約簽訂后開始接手，還是在項目進(jìn)行過程中接手，都能夠讓項目進(jìn)度順利運(yùn)行，不至因為需要重新去了解項目的內(nèi)容而浪費(fèi)寶貴的時間。企業(yè)也可以利用項目的歷史數(shù)據(jù)來估算新項目的預(yù)算，使企業(yè)能夠從每一個項目的記錄中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)。