人與組織是永恒的痛？

     全球化對管理者和知識工作者都提出了更高的要求。內(nèi)部如何進(jìn)行知識管理，管理者對于自身的管理，以及管理者對于管理行為模式本身的反思并不充分。如何讓偶然的成功變成必然的成功？

    企業(yè)共同愿景的建立總是十分困難，需要制度、系統(tǒng)、文化等諸多因素的系統(tǒng)支撐

    三年前，全球最大的人力資源公司———翰威特咨詢公司通過對中國公司的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司的六成員工不了解本企業(yè)的目標(biāo)是什么，也不知道自己工作是為什么，該做什么？而缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力則被認(rèn)為是企業(yè)發(fā)展的最大阻力。

    兩年多前，一個(gè)人的跳槽導(dǎo)致了兩個(gè)跨國巨頭企業(yè)的紛爭，吸引了很多美國人和中國人的目光，一段時(shí)間之內(nèi)迅速占領(lǐng)了大多數(shù)財(cái)經(jīng)媒體的版面。

    這個(gè)人，就是李開復(fù)。

    從此，李開復(fù)從軟件巨人微軟跳槽到網(wǎng)絡(luò)巨人Google，擔(dān)任Google全球副總裁與中國區(qū)總裁一職。

    李開復(fù)為什么要跳槽？他當(dāng)然不會是為了錢而離開。在離開微軟前，李開復(fù)擔(dān)任的是微軟全球副總裁的職務(wù)，主管自然交互式軟件及服務(wù)部門，早已經(jīng)功成名就，下半輩子完全可以靠微軟養(yǎng)著，錢對他應(yīng)該沒有什么具體的概念了。他也不會是為了名而離開。此前，由于創(chuàng)辦微軟中國研究院，培養(yǎng)了幾十位年輕而有天賦的科學(xué)家，李開復(fù)已經(jīng)聲名雀起。而通過《寫給中國學(xué)生的信》，李開復(fù)為自己在中國青年學(xué)生中贏得了“導(dǎo)師”的美譽(yù)。

    在談到自己為什么離開微軟進(jìn)入Google時(shí)，據(jù)李開復(fù)自己說，加盟Google實(shí)際是受了很多朋友的影響。他發(fā)現(xiàn)自己認(rèn)識的一些資深研究者和科學(xué)家去了Google后，以前憔悴的面容消失了，變得充滿了活力，而且還把工作當(dāng)成一種享受。

    上班三天半之后，李開復(fù)又說：我為Google工作了三天半，每天遇到的細(xì)節(jié)都不斷地提示我，這是一次正確的選擇。在Google，我可以找到久違的激情。

    言下之意，在微軟，李開復(fù)已經(jīng)激情不再了。

    同樣是世界最頂級的企業(yè)，與同樣一個(gè)優(yōu)秀的人才之間，起到的是不同的化學(xué)反應(yīng)。個(gè)人與組織是永恒的話題。

    全球經(jīng)濟(jì)體系下對管理者、對知識工作者提出了更高的要求。同時(shí)個(gè)人對組織也有了更為明確的期許和要求。個(gè)人和組織之間的關(guān)系更為微妙，上下級的以權(quán)力為中心配置資源的方式，將會被以規(guī)則為中心配置資源的方式代替。組織內(nèi)部如何進(jìn)行知識管理，管理者對于自身的管理，以及管理者對于管理行為模式本身的反思并不充分。如何讓偶然的成功變成必然的成功？個(gè)人和組織的協(xié)同統(tǒng)一非常重要。

    你快樂嗎？

    組織內(nèi)的個(gè)人已經(jīng)變成組織的工具，必須順從組織的目標(biāo)，個(gè)人還必須看組織臉色而被雇用或遺棄。這樣的結(jié)果不是我們想要的，這也一定不是一個(gè)未來企業(yè)中的個(gè)人與組織的關(guān)系。

    繼德魯克之后的管理大師漢迪說：組織的水平與它待人的方式有關(guān)，這包括了對待為組織工作的人，以及對待他們工作的對象——客戶。
 
    個(gè)人和組織在以往的經(jīng)驗(yàn)中，更多的是對立關(guān)系，因?yàn)槟繕?biāo)存在根本的不一致。但個(gè)人和組織卻要完成同一個(gè)目標(biāo)，需要協(xié)同作戰(zhàn)。

    在著名管理專家高建華看來，管理就是服務(wù)部下，讓部下開心地去工作，我相信沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶，只有員工滿意了，才會發(fā)自內(nèi)心地為客戶著想，為企業(yè)著想，才會有主人翁精神，才會帶來效率與質(zhì)量。

    許一個(gè)未來

    職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)不錯(cuò)的協(xié)同方式。企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃包含兩個(gè)層面，即組織層面的職業(yè)生涯管理與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。組織層面的職業(yè)生涯管理主要是從組織上、制度上及職業(yè)生涯管理體系上對組織內(nèi)的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃提供相應(yīng)的保障。組織內(nèi)的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)該說，是組織職業(yè)生涯管理的核心內(nèi)容。

    職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)周而復(fù)始的連續(xù)過程，其過程包括樹立正確的生涯發(fā)展信念、自我評估、生涯機(jī)會評估、職業(yè)方向定位、設(shè)定發(fā)展目標(biāo)、制定行動方案與實(shí)施計(jì)劃、生涯評估與回饋等多個(gè)基本步驟。

    正確積極的生涯發(fā)展信念是職業(yè)生涯成功的根本；自我評估和機(jī)會評估是前提；職業(yè)方向定位是成功的關(guān)鍵，合適的目標(biāo)設(shè)定與行動計(jì)劃則是保障；生涯評估與回饋則將促進(jìn)職業(yè)生涯永續(xù)發(fā)展！

    高建華認(rèn)為：企業(yè)的人力資源管理將會從關(guān)注個(gè)人智商和技能到關(guān)注組織智商，所以知識管理將會開始發(fā)揮作用，尤其是以白領(lǐng)員工為主的知識型企業(yè)。

    企業(yè)管理所研究的問題,都在探求如何提高工作效率、降低成本、增加銷量、提高市場占有率、提高利潤等。但是，以上的一切不應(yīng)該是全部，企業(yè)和企業(yè)家們應(yīng)該能夠?yàn)榻M織內(nèi)的員工帶來滿足感、成就感、幸福感。

    描繪共同的未來

    企業(yè)共同愿景的建立總是十分困難，很多員工對企業(yè)愿景總是很茫然。實(shí)際上，并非是員工不了解企業(yè)愿景，也不是員工無法認(rèn)同企業(yè)愿景，而是企業(yè)愿景的表述不明確，或者愿景不具有吸引力，也沒有分解成細(xì)致的階段目標(biāo)，更是沒有形成團(tuán)結(jié)互助的組織氛圍，致使企業(yè)家的野心和抱負(fù)無法上升為組織信念，造成組織動力不足。

    將愿景上升為“宗教”，或者說將企業(yè)家個(gè)人野心上升為組織信念，需要企業(yè)能夠清晰定義和描述愿景，要讓愿景具有沖擊力，具有挑戰(zhàn)性，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的征服欲，并刻意地去設(shè)計(jì)一些“戰(zhàn)役”，不斷強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)在成功完成“戰(zhàn)役”后獲得的成就感，組織的長期“追隨者”和“成功者”應(yīng)該獲得合理的、有激勵(lì)性的物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)。

    建立愿景驅(qū)動的組織，是每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的共識，但是如何驅(qū)動組織成員高效率地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景，需要更多的制度設(shè)計(jì)。

    管好知識

    當(dāng)然，在這個(gè)知識員工當(dāng)?shù)赖臅r(shí)代，知識員工本身的管理，以及附著在知識員工身上的知識成果及其資源的管理更為復(fù)雜也更為有價(jià)值，這是保證組織穩(wěn)定和組織發(fā)展的重要課題。有人說知識管理是支撐企業(yè)的核心競爭力，或許就是這個(gè)意思。近10年，以信息為基礎(chǔ)的組織或知識型企業(yè)煥發(fā)勃勃生機(jī)，創(chuàng)造和傳播知識已經(jīng)成為檢驗(yàn)企業(yè)核心能力的關(guān)鍵要素，知識的創(chuàng)造和應(yīng)用能力成為不折不扣的企業(yè)核心競爭力的強(qiáng)力支撐。

    達(dá)文波特曾經(jīng)提出了“知識管理兩階段論”。他認(rèn)為，第一階段：企業(yè)像管理其有形資產(chǎn)一樣來對其知識資產(chǎn)進(jìn)行管理：獲取資產(chǎn)并將其“存放”在能夠被很容易獲取的地方。對有形資產(chǎn)而言，存放地點(diǎn)是“倉庫”，相應(yīng)地存放知識資產(chǎn)需要有“知識庫”。

    現(xiàn)在很多企業(yè)里，不是沒有知識庫，而是有的其知識庫太“擁擠”、“繁雜”。他舉例說，有一個(gè)公司有3600多種數(shù)據(jù)庫和許多其他“知識目標(biāo)”。這樣多的“知識”導(dǎo)致其需求者很難在很短的時(shí)間內(nèi)立刻找到其所需的知識。

    當(dāng)企業(yè)倉庫里的有形資產(chǎn)太多時(shí)，他們會開始考慮供應(yīng)鏈管理或盡量根據(jù)實(shí)際需要盡可能地減少庫存。而企業(yè)對知識庫的管理肯定也需要相應(yīng)的“供應(yīng)鏈管理”。

    知識管理的第二個(gè)階段就是，當(dāng)企業(yè)意識到自己的知識庫里的“知識資產(chǎn)”太“擁擠”時(shí)，企業(yè)應(yīng)該怎么辦？

    達(dá)文波特認(rèn)為要解決這個(gè)問題，必須要考慮知識工作業(yè)務(wù)本身的改進(jìn)與提高。如果我們希望能夠使知識的供需實(shí)現(xiàn)基本平衡，我們需要首先考慮到底知識工人是怎樣做他們的工作的。舉例說，如果我們的目標(biāo)是為了提高組織里新產(chǎn)品開發(fā)過程的績效并做到在最適合的切入點(diǎn)將知識非常好地融入到產(chǎn)品當(dāng)中。我們應(yīng)該考慮讓開發(fā)者、工程師和市場人員等參與此過程的人應(yīng)該盡可能地掌握其所學(xué)習(xí)到的知識、并將知識與其他新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)體共享、從而做到更有效地利用來自組織內(nèi)外部的知識以盡可能地避免或少犯錯(cuò)誤、達(dá)到較好的市場效果。

    雖然幾乎每一個(gè)企業(yè)都意識到知識管理的重要性，很多企業(yè)也設(shè)立了相應(yīng)的部門并開展了相關(guān)工作，但潛意識里還沒有把知識管理作為公司的基礎(chǔ)管理，許多時(shí)候?qū)⒅R管理等同于一個(gè)知識管理系統(tǒng)的上線，將知識管理當(dāng)成了一個(gè)項(xiàng)目，甚至是一個(gè)信息化項(xiàng)目!這樣就大錯(cuò)特錯(cuò)了!

    基于知識經(jīng)濟(jì)這種經(jīng)濟(jì)模式的轉(zhuǎn)變和知識工作者成為員工的主流，必須將知識作為資產(chǎn)對待，必須將員工看作資本而非成本，相應(yīng)的管理方式和指導(dǎo)思想都要改變，任何管理者都必須要有知識管理的理念指導(dǎo)自己的日常管理，知識管理必須滲透到企業(yè)的方方面面，因而知識管理絕對不是說“我們知識管理”了這樣一句話就結(jié)束了，而是一個(gè)沒完沒了，一種在知識管理理念指導(dǎo)下的持續(xù)的實(shí)踐過程，甚至比企業(yè)的壽命還要長。

    未來企業(yè)的軟資本的地位將更加突出，所謂軟資本通常指智力資本；它包括三個(gè)方面：其一人力資本，其二結(jié)構(gòu)性資本，其三客戶資本；人力資本指員工所具有的各種知識與技能的總和，這需要通過知識管理來增加其價(jià)值。結(jié)構(gòu)性資本指組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度與企業(yè)文化等，這是解決關(guān)于組織的問題，它為知識管理提供組織依托�？蛻糍Y本又稱市場資本，它包括企業(yè)營銷體系、顧客忠誠度、品牌等，企業(yè)的知識創(chuàng)新成果與創(chuàng)新方向都必須依靠它，事實(shí)證明市場是知識管理的根本目的，是檢驗(yàn)知識成效的最重要標(biāo)準(zhǔn)。

    在知識創(chuàng)新環(huán)境下，企業(yè)的組織將被重新定位。權(quán)力結(jié)構(gòu)將不再是常用結(jié)構(gòu)，只在必要時(shí)才作為企業(yè)管理的有用工具，自我管理將非常有效，知識管理的三大組織支柱是自我管理、明確界定的目標(biāo)（任務(wù)）分配、協(xié)作管理。這要求組織能夠放權(quán)，放權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)是知識工作者愿意接受挑戰(zhàn)的程度。其方法是知識工作者要求自我管理的程度越大，組織對他的目標(biāo)或他愿意接受的目標(biāo)要求越高，同時(shí)對他的幫助越多、越周到。