解讀長慶油田采氣一廠成本管理

　　天然氣年產量：1997年不足1億立方米，2006年50多億立方米。

　　每千立方米天然氣操作成本：1997年554.81元，2006年71.74元。

　　這組數據反映了長慶油田采氣一廠從小到大、從弱到強的發(fā)展歷程，也反映了其管理方式的轉變和管理水平的提升。5月23日,記者來到長慶油田采氣一廠,追尋數據變化的秘密。

　　以產定支，給成本預算加鎖

　　由于天然氣生產是按照用戶需求決定產量，天然氣外銷商品量無法準確預測，導致計劃不準確。長慶采氣一廠多年來天然氣產量隨著季節(jié)變化而變化，冬、夏氣量峰谷懸殊，日相差800萬立方米，很難做到均衡生產。生產計劃的不均衡，帶來財務預算的不確定性。

　　為保證成本預算科學合理，這個廠從源頭抓起，在每次編制成本費用預算時，以下一步產量為基準，測算每千立方米天然氣所需投入成本，避免了以往滾動預算方法的弊端，解決了過去保留或接受原有成本項目可能帶來的不合理費用開支問題，讓成本跟著產量走。

　　“以產量定支出，等于給成本預算的總盤子加了閥、上了鎖�！辈蓺庖粡S廠長張振文這樣說。

　　細化費用，給成本消耗堵漏

　　在采訪過程中，記者感觸最深的是這個廠在成本管理上的精打細算。細化每一個成本消耗項目，該花的錢節(jié)省花，可花可不花的錢堅決不花，促使成本管理走上良性循環(huán)軌道。

　　機關管理人員作月度辦公用打印紙計劃，不以箱為單位而是精確到張；申領電池不是以盒、板申報計劃而是以個為單位。

　　在生產成本的使用上，分解到每一項費用的控制單元，細化到單井、單站、單套裝置、單車及生產工藝的各個環(huán)節(jié)。如在材料消耗定額指標方面，對占全廠消耗材料60%以上的甲醇、三甘醇、緩蝕劑、MDEA溶液等大宗材料，通過對全廠42座集氣站、155口注醇井實際消耗量全面調查，對每個站、井在不同季節(jié)、產氣量情況下數據的匯總分析，確定每個站、井不同時期的甲醇、三甘醇、緩蝕劑等消耗指標，既保證了生產正常運行，又實現了大宗材料最低消耗，找到了生產運行和成本控制的最佳結合點。

　　分類管理，給成本使用立規(guī)

　　為把有限的資金用在刀刃上，這個廠創(chuàng)新資金使用管理方法，實施ABC分類管理，將所有需要消耗的項目根據重要程度依次排隊，保證重點項目重點投資，提高資金使用效率。

　　根據采氣企業(yè)特點，采氣一廠將預算項目分為基本操作費、集中控制固定費、專項管理維護費三大部分。資金投入按照基本操作費——集中控制固定費——專項管理維護費的“ABC”順序進行，首先安排為全面完成生產計劃所需的基本運行費，其次安排人員費用、物業(yè)管理費等與職工利益切實相關的費用，最后用余下的差額安排氣田維護項目。

　　在氣田維護資金安排上，同樣引入ABC分類管理法。按照對安全生產影響程度的大小及效益高低，對維護項目評估，分為ABC三類，優(yōu)先保證A類項目，保證生產安全運行。

　　隨著氣田開采周期的延長，氣田設備維修項目逐年增加，費用越來越高，成本有時相當吃緊。這個廠對接近維修期的管線、閥門等提前進行破壞性壓力試驗，發(fā)現安全隱患立即更換。“能保證氣田正常生產，保證國家財產和員工健康安全，投入再多都值得！”這個廠財務科長尚友民如是說。

　　掛鉤考核，給成本管理定責

　　“沒有責任感的管理是沒有執(zhí)行力的管理。”張振文一語道破采氣一廠管理玄機。

　　正是基于這種認識，采氣一廠每年都將全廠成本責任層層分解，下壓到部門、作業(yè)區(qū)、班組、崗位直至個人，實現了真正意義上的“成本重擔大家挑，人人肩上有指標”。除建立健全成本管理制度外，這個廠每年都層層簽訂成本控制責任書，明確規(guī)定對員工按分值考核，成本業(yè)績指標與收入掛鉤。凡業(yè)績總分值低于或等于80分的，不予兌現業(yè)績獎金。

　　各單位和各級管理人員的考核結果，不僅作為計取業(yè)績獎金的標準，而且作為進行業(yè)績考核、評價、獎懲及使用的依據。對業(yè)績總分值低于100分的，進行誡免談話，幫助提高；對低于80分的，按照油田有關規(guī)定解聘或免職。

　　人人肩上的責任和壓力，轉化為控制成本的自覺行動。這個廠作業(yè)一區(qū)計劃對各集氣站進站、放空、總機關等部位實施改造，優(yōu)化脫水撬運行參數，預計年節(jié)能降耗35.87萬元。作業(yè)三區(qū)在總結歷年生產運行實際的基礎上，制定工藝改造、設備維護維修等項目28個，預計可節(jié)約支出68萬元。

記者楊文禮 特約記者鄭益權