研發(fā)項目管理成功的關(guān)鍵因素

   企業(yè)面臨著不斷變化的客戶需求，新產(chǎn)品開發(fā)日益成為企業(yè)成功經(jīng)營的核心。持續(xù)推出成功的新產(chǎn)品將使企業(yè)保持活力，發(fā)展成為市場的“常青樹”。然而，一個研發(fā)項目的失敗率很高，使得企業(yè)不得不對之慎重對待。那么研發(fā)項目成功的因素主要有哪些呢？它們包括：

項目的目標(biāo)、范圍是否明確
項目可行性研究和計劃是否完整和適當(dāng)
項目的組織是否健全、穩(wěn)定；是否獲得領(lǐng)導(dǎo)的積極支持
是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道
是否具有有效、全面的項目管理，嚴(yán)格的變更控制
是否建立了良好的、積極的、團隊合作的文化氛圍
需求識別

“萬事開頭難”，好的開始意味著成功了一半。一個項目的成功，也是如此。研發(fā)項目的成果，無論它是一個實體產(chǎn)品，還是一個軟件或是一項服務(wù)，其最終目的都是為了企業(yè)的利潤。企業(yè)為了實現(xiàn)利潤，新產(chǎn)品就需要得到市場和客戶的認(rèn)同和擁護(hù)。而設(shè)計人員的主要誤區(qū)之一就是，過于關(guān)注產(chǎn)品本身的技術(shù)，而忽略了產(chǎn)品的使用性（客戶需求）。設(shè)計人員往往為了產(chǎn)品的性能而設(shè)計產(chǎn)品，出于職業(yè)上的習(xí)慣，設(shè)計師經(jīng)常容易將其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品項目看作自己的一件藝術(shù)品，很容易陷入對產(chǎn)品的性能追求“完美主義”的陷阱，卻忽略了用戶的真正需求，不能充分考慮產(chǎn)品在市場上的價格性能比和商業(yè)受歡迎程度。事實上，功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不是市場上最暢銷的產(chǎn)品。

索尼公司的“機器人”就是一個再好不過的例子。公司在研發(fā)早期就發(fā)現(xiàn)了“技術(shù)并不完美”，想要讓機器人完成任何一項家務(wù)事都是那么的困難。然而，索尼公司很快就認(rèn)識到，不必追求完美，為什么一定要開發(fā)“完成任務(wù)型”的機器人呢？如果功能達(dá)不到消費者的預(yù)期，只能為企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。還不如創(chuàng)造一種供人娛樂，功能簡單的機器人！正是這一英明的決斷為索尼公司的機器人產(chǎn)品迎來了巨大的成功。相反，我們卻看到本田公司耗時15年花費上億美元，但最終都沒有拿出可以推向市場的產(chǎn)品。原因就在于它將機器人定位于功能型機器人，而造成消費者對其期望過高。所以一個好的市場切入點，準(zhǔn)確地需求識別能力是研發(fā)項目成功的首要因素。也只有這樣，項目才可能有明確的目標(biāo)和范圍，目標(biāo)是企業(yè)在市場這個大海里航行的明燈。

項目可行性研究和計劃

“凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢”，項目計劃的制定對于整個項目運行來說無疑十分重要。在進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)研和立項之前應(yīng)該做好充分的調(diào)研工作，調(diào)研內(nèi)容至少應(yīng)當(dāng)包括：

市場可行性調(diào)研
技術(shù)可行性調(diào)研
經(jīng)濟及成本可行性調(diào)研
知識產(chǎn)權(quán)調(diào)研轉(zhuǎn)

企業(yè)在發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場以后，還需要具備了各種資源條件，確定自己是否能夠達(dá)到目標(biāo)，如果發(fā)現(xiàn)欠缺，就應(yīng)當(dāng)及時創(chuàng)造條件去彌補。一個完整的項目計劃應(yīng)當(dāng)包括一下內(nèi)容：

清晰的目標(biāo)
資源
成本、質(zhì)量
時間進(jìn)度
完成標(biāo)志
任務(wù)名稱、層次及其分解
上層任務(wù)的約束
下層任務(wù)的配合
 階段里程碑
團隊組建

“有什么樣的開發(fā)團隊，就有什么樣的新產(chǎn)品。”人，無疑是項目運行中最重要的因素。許多項目最終的失敗，就是由于項目缺乏有力的領(lǐng)導(dǎo)，沒有得到高層管理者的支持，團隊協(xié)作不力等人力資源因素造成的。那么如何建立一個高效的團隊呢？

首先是領(lǐng)導(dǎo)者的支持。有些關(guān)乎企業(yè)整體研發(fā)項目，沒有一把手的支持，是很難想象的。研發(fā)項目往往不是單個研發(fā)小組的問題，它牽涉到技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、采購部門等多個團隊的協(xié)作，沒有企業(yè)最高權(quán)力層的支持，有時很難得到資源的分配，導(dǎo)致項目陷入困境。另一方面，企業(yè)的高層管理者需要擺正自己的位置。他們當(dāng)中的很多人并不是產(chǎn)品專家，他們對于新產(chǎn)品開發(fā)的管理更多地體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的管理支持，而具體問題應(yīng)當(dāng)放手讓研發(fā)專家去做。研發(fā)項目需要創(chuàng)新精神，如果企業(yè)一把手，總是以自己以前成功的經(jīng)驗來干涉研發(fā)團隊，往往適得其反。杉杉集團董事長鄭永剛，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，就做好了老板的角色。他對新項目團隊充分放權(quán)，同時又給予了強大的后勤保障，使得企業(yè)在新的領(lǐng)域迅速壯大。

其次，充分考慮組織形式的優(yōu)缺點�！熬仃囀浇M織結(jié)構(gòu)”是最常用的項目組形式，它可以看作是跨部門的臨時團隊。它的優(yōu)點在于：有利于充分利用各部門的人力與物力，有利于員工的專業(yè)增長，有利于擴展員工的知識面與眼界，易于適應(yīng)工作任務(wù)與客觀需要的變化。然而它的缺點亦很明顯，首先，部門之間存在著觀念和信息的“隱性文化壁壘”，這些壁壘很難打破，而打破這些“壁壘”，恰恰是

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