基于激勵理論的團隊機制設計

　　“團隊”與“ 企業(yè) 再造”（rengineering）是90 年代管理學的兩大熱門話題。團隊是由致力于共同的宗旨和績效目標、承擔一定職責、技能互補的異質成員組成的群體。jit、cims、bpr、敏捷制造等現代管理思想都指出并強調，未來的組織形式是充滿活力的“團隊”；“團隊”中的成員是具有多種技能的“多面手”，享有高度的自主權和決策柔性。當前對團隊理論的深入分析研究還不多，因此，極有研究的必要。

一、激勵理論與團隊管理機制
　　激勵理論認為，組織成員間的合作經常被部分成員的機會主義行為所破壞，而建立適當的激勵機制能減輕這種不良行為。激勵理論把組織看成聯系不同個體的節(jié)點，認為有限理性的組織成員是風險規(guī)避、自私自利的，組織經常處于目標不一致（即成員的目標與組織的目標不一致）、信息不對稱（即成員擁有比管理者更多的關于項目的信息）的狀態(tài)。由此，激勵理論在一些假定條件和數學工具的輔助下，得到了一些關于制度安排的結論，為決策者進行機制設計提供了良好的依據。
　　團隊的管理方式可以看成是委托－代理關系，即把團隊管理者看成是委托人，把成員看成是代理人（一般來說，成員對項目的了解比管理者多）。管理者希望成員為實現組織目標而努力工作、相互合作，而成員則從自己的利益和興趣出發(fā)，投入到項目上的精力或努力的方向可能與管理者所期望的目標不一致，這就會產生沖突。故管理者需設計激勵機制，協調成員的行動，以確保團隊目標的實現。
　　
二、激勵機制對團隊成員的影響
　　成員在團隊中的表現，不僅取決于其個人的態(tài)度及努力程度，管理者的管理策略對團隊成員也有影響。
　　1.管理者采取的激勵措施與團隊成員為實現組織目標而付出的努力正相關
　　管理者采取的激勵措施可以按照強度（高與低）和類型（基于行為與基于結果）進行分類。較強的激勵措施將使成員更加積極地朝管理者所期望的目標努力，調整個人目標與組織目標之間的差距。這些措施可以是物質的，也可以是非物質的。因此，管理者采取的激勵措施與團隊成員所付出的努力呈相關關系。
　　2.激勵措施的邊際效用與雙方目標之間的差異程度正相關
　　采取激勵措施的目的是協調管理者和成員之間目標的不一致性，因此，激勵措施的邊際效用取決于雙方目標的不一致程度。如果成員感到努力工作將很自然地給他帶來收益，如項目分紅、持有公司 股票 的升值、引各方關注的成就感等，那么即使管理者采取的激勵措施非常少，甚至在沒有激勵的情況下，成員也會努力地工作。此時，激勵措施的邊際效用就比較低。相反，雙方目標差異越大，激勵措施的邊際效用越高。
　　3.基于結果的激勵措施與基于行為的激勵措施對成員有不同的影響
　　成員的行為和環(huán)境因素共同決定了某些可觀測的結果，管理者一般只能觀測到成員工作完成的狀況，而不能觀測到成員是否努力工作。因此，成員的報酬或收益應該與其工作的完成狀況相關。同時，要考慮外部因素的影響。管理者一般根據成員的行為（例如按照成員投入到項目中的時間或精力）給予報酬或根據這種行為得到的結果（例如項目的完成狀況）制定激勵措施。從管理者的角度看，基于行為的激勵機制可能會造成成員不努力工作，即出現“偷懶”現象；而基于結果的激勵措施則把項目風險“轉嫁”到成員身上，這是確保組織目標實現的一種比較安全的方式。因此，激勵類型對成員有直接的影響，在實踐中，基于行為和基于結果的激勵措施經�；旌鲜褂谩＠绻潭üべY加項目分紅（或獎金）制度。
　　4.激勵措施對不同的成員有不同的影響
　　總的來說，基于結果的激勵措施對成員的影響，比基于行為的激勵措施大，成員對待風險的態(tài)度對激勵措施的效果也有影響。激勵理論假定委托人是風險中性的，代理人是風險規(guī)避的。然而，即使是風險規(guī)避的代理人對待風險的態(tài)度也有程度上的差異。在基于結果的激勵機制下，風險規(guī)避意識比較強的成員在同樣的激勵強度下，對項目投入的努力不如風險意識較弱的成員，因為遵從激勵機制本身就存在一定的風險。另一方面，風險意識淡漠的成員對激勵措施的反應也不靈敏。因此激勵措施對不同的成員有不同的影響。
　　5.基于結果的激勵措施與成員之間工作的關聯度有密切的關系
　　團隊中一般有多個成員，假定對應于每個成員的工作狀況有一個可觀測的結果q<,i>，項目的總結果等于每個結果q<,i>的和。管理者面臨的問題是：把激勵機制建立在所有結果的基礎上呢？還是根據每個人的結果付給相應的報酬？當成員工作的結果是相互獨立的，則即使觀察到所有的q<,i>，也不能提供關于成員努力水平的額外信息， 在這種情況下， 報酬應取決于單獨的結果。如果從q<,1>，q<,2>，……q<,n>中可發(fā)現關于成員工作狀況的統計信息，則成員的報酬應由各自的結果和從總結果中推斷出來的信息共同決定。
　　團隊是面向項目的，不同的成員來自不同的組織，甚至不同的企業(yè)，也可能來自異地，即使管理者能得到成員在項目上花費的時間，他仍然無法確定在這些時間內成員是否按照管理者期望的努力水平去工作，也就是說存在信息不對稱現象。由于信息的不對稱，使得基于行為的激勵機制設計進一步復雜化。此時主要存在兩種信息不對稱現象，一種是道德風險，另一種是逆向選擇。在道德風險情況下，成員將利用管理者無法準確推斷他付出的努力而在較低的努力水平下工作，即“偷懶”現象；在逆向選擇情況下，如果管理者忽視了成員的具體情況（如個人能力、知識水平等），將導致設計的激勵機制效率低下。
　　6.在基于行為的激勵機制下，監(jiān)督機制的健全程度與成員的行為有密切的關系
　　根據激勵理論的結果，道德風險問題可以通過引入監(jiān)督機制來進行糾正，例如工作檢查、定期工作考核等。雖然這些監(jiān)督措施不能提供關于成員行為的充分信息，但是它可以提供給管理者更多的有關成員工作狀況的信息，管理者據此作出的推斷將影響成員的收益，從而可以減少管理者和成員的風險成本，有效地防止成員的機會主義行為。　　　　 7.在基于行為的激勵機制下，成員相對績效評價制度對成員行為的影響比個體評價大
　　根據激勵理論，逆向選擇問題可以通過比較成員之間的相對績效水平進行糾正，或者在多階段情況下，通過比較個體各階段的工作表現進行糾正。嚴格地說，只要成員不愿意暴露自己的私有信息，管理者就無法得到。然而，一般情況下，團隊由多個成員組成，通過控制對所有成員都有影響的某個因素，管理者可以削弱成員的機會主義傾向。這是因為所有的成員都可得到關于該因素的信息，并且根據此信息和自身的私有信息，作出自己工作努力水平的決策，所以建立在成員相對績效評價基礎上的激勵措施能夠控制和反映成員在作出相應努力水平決策時個人私有信息的作用。例如，lazear和rosen證明， 如果成員的業(yè)績是相關的，那么“錦標賽”制度是有效的，因為它可以剔除更多的不確定因素，使管理者對成員努力水平的判斷更為準確，達到既降低風險成本，又強化激勵效果的作用。在“錦標賽”（或提升）制度中，團隊中的每一個成員根據不同個體對項目貢獻的大小順序給予報酬（或提升），這種激勵措施既不增加管理成本，實踐中又非常有效。因此，在基于行為的激勵機制下，相對績效評價對成員的努力水平有直接的影響。
　　然而holmstrom指出， 除非成員面臨的不確定性因素是完全相關的，或者成員的業(yè)績只能用相對次序來度量，否則，單純的“錦標賽”制度并沒有使觀測變量包含的信息量得到充分利用，它不是成員工作狀況的充足信息統計量。如果將相對績效評價和個體評價結合起來，則可取得更好的效果。
　　除了在團隊成員間進行相對績效評價外，在團隊之間也可以進行績效評價。因為功能類似的團隊的業(yè)績除了受每個團隊成員的行為和特有的外在因素影響外，也受到某些行業(yè)性共同因素（如技術進步、產業(yè)政策、市場需求等）的影響。成員自身行為的結果并不是成員工作狀況的充足信息統計量，其它類似團隊的結果中也包含著有關該團隊成員行為的有價值的信息。比方說，一個團隊或成員的工作完成的很差，可能是由于成員沒有努力工作，也可能是由于不利的外部環(huán)境造成的。但如果其它處于類似環(huán)境的團隊的業(yè)績也很差，那么該團隊或成員的業(yè)績差更可能是由于不利的外部因素造成的；相反，如果其它團隊的業(yè)績很好，那么該團隊或成員的業(yè)績差更可能是因為不努力工作的結果。通過將其它團隊的業(yè)績指標引入該團隊成員的激勵機制，可以剔除更多的外部不確定性因素的影響，使團隊成員的報酬與個人努力程度之間的關系更為密切，從而調動成員努力工作的積極性。
　　8.在基于行為的激勵機制下，對成員進行多階段“聲譽”評價比單期評價的效果好
　　在對成員的業(yè)績進行評價比較困難時，管理者可以根據成員在多個時期的表現對成員進行“聲譽”或“信用”評價。這是因為，如果成員在將來的激勵機制與其當前時期的行為或工作表現有關系時，成員將會積極地完成任務，以使自己在未來時期內能得到更好的激勵機制。另外，由于管理者和成員有長期的合作，管理者將會對成員有更多的了解，對他們的行為可作出更恰當的評價。如果成員過去的工作完成得相當好，則管理者會認為成員的能力高，就會給他安排具有挑戰(zhàn)性的工作，為他提供更多的發(fā)展機會。例如，在 人力資源 　　9.激勵機制設計對團隊成員之間的協作有一定的影響
　　如果團隊中的每一個成員獨立地進行工作，但創(chuàng)造一個共同的產出，那么，每個成員對產出的邊際貢獻不僅取決于他自己的工作狀況，還依賴于其他成員的努力，并且不能獨立觀測，在這種情況下，相對績效評價或“錦標賽”制度就不適用了。為了防止成員的“偷懶”行為，此時一般采用“團體激勵”機制。比較常見的是個人的固定工資加團體獎金，獎金只有在給定的目標達到后才能得到。h.itoh研究了團隊成員之間的協作，并指出在成員的業(yè)績不相關時，如果成員自身的努力和其他成員的幫助在如下意義上是戰(zhàn)略互補的：來自別人的幫助越多，自己的工作越努力，那么此時通過激勵機制誘使“團隊互助”為最優(yōu)。誘使團隊高度協作的激勵機制可使每個成員的收益主要依賴于團隊的產出。

三、結語
　　本文運用激勵理論分析了團隊激勵機制設計中的一些問題，為進一步研究團隊理論做了有益的探索。應該指出，以上分析目的是為團隊管理者提供如何有效管理成員、達到預期目標的一些理論基礎。在實踐中，管理者可根據具體情況，在上述分析的基礎上設計適當的激勵機制和控制措施來協調成員的行為。