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2．主管人員
主管人員也是確定誰會獲得培訓的關鍵參與者。主管人員能夠使培訓決策成為績效評價系統(tǒng)的一部分。績效評價本身是需求分析與缺失檢查的一種類型，它為培訓決策的制定提供了警告性參數(shù)。
作為分析和開發(fā)過程的一部分，主管人員應該鼓勵工作人員提出員工開發(fā)計劃，或者強調(diào)過去培訓和開發(fā)的員工任務完成報告。員工開發(fā)計劃需要工作人員詳細指明改進知識、技能及能力和策略，而不管其現(xiàn)有水平。
主管人員能夠制定出包括單位內(nèi)多數(shù)或所有工作人員在內(nèi)的部門性培訓計劃表。主管人員有責任考慮呈現(xiàn)于工作人員之中的精選的知識、技能和能力是否能夠解釋疾病、磨損及意想不到的工作的增加。交叉培訓工作人員是幫助主管人員確信不同的工作人員了解一種工作或一系列技能的一項技術。
3．工作人員
工作人員通過評估他們自己的需要，經(jīng)常急于改進與其工作有關的技能、知識、能力，并積極尋找培訓機會。工作人員需要組織內(nèi)外的培訓規(guī)劃，他們或者是用公司時間，或者是用個人時間參加培訓活動。
（二）培訓需求分析的組織層次
培訓需求的組織分析主要是指通過對組織的目標、資源、環(huán)境等因素的分析，準確找出組織存在的問題，即現(xiàn)有狀況與應狀況之間的差距，并確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。
培訓需求的組織分析涉及到能夠影響培訓規(guī)劃的組織的各個組成部分，它包括對組織目標的檢查，組織資源的分析，培訓的轉(zhuǎn)換環(huán)境等方面。
1．詳細說明組織目標
明確、清晰的組織目標既對組織的發(fā)展起決定性作用，也對培訓規(guī)劃的設計與執(zhí)行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。
當組織目標不清晰時，設計與執(zhí)行培訓規(guī)劃就很困難，詳細說明在培訓過程中應用的標準也不可能。下列圖表中說明了這種情況。圖表中列舉了幾種不同的情境包括要達到目標的清晰性與非清晰性的不同情況，培訓政策包括：規(guī)劃選擇與開發(fā)問題；管理決策過程問題；如何執(zhí)行規(guī)劃；評估的類型；全部努力的潛在效果。它們構(gòu)成了培訓過程。
2．組織培訓氣候的確定
正像描述組織目標所呈現(xiàn)出的復雜性一樣，僅僅確定組織目標還不能產(chǎn)生任何作用。
組織氣候?qū)ε嘤栍兄匾饔谩．斉嘤栆?guī)劃和工作環(huán)境的價值不一致時，培訓的效果很難保證。
路樂爾和戈德斯丁進行了一項研究，即通過擁有和經(jīng)營102個快餐店的特許權來研究他們的模型。該研究主要是分別考查每一個組織單位的轉(zhuǎn)換氣候和分配給各個組織單位的受訓者的轉(zhuǎn)換行為。受訓者都是一些助理經(jīng)理人員，他們都完成了九個星期的培訓規(guī)劃，然后被隨便分配到102個快餐店中的任意一個中去。被分配到具有正轉(zhuǎn)換氣候的單位的受訓者，在工作中往往表現(xiàn)出更多的轉(zhuǎn)換行為。而且正如期望的一樣，在培訓中學的較多的受訓者，在工作中表現(xiàn)得更出色，但是轉(zhuǎn)換氣候同培訓之間的相互作用并不明顯。這就提供了一個證據(jù)，即不受培訓者在培訓規(guī)劃中學習程度影響的正轉(zhuǎn)換氣候的程度，影響到所學行為方式轉(zhuǎn)換到工作中去的程度，可見，轉(zhuǎn)換氣候是組織應該考慮的促進培訓轉(zhuǎn)換的強有力工具。
3．資源分析
資源分析應該包括組織人員安排、設備類型、財政資源等的描述。更為重要的是，人力資源需求必須包括反映未來要求的人事計劃。從1983－1989年，美國在更新設備上的投資每年以15％的速度增長，同時，這些技術也被大量地應用于培訓規(guī)劃。因此，如果一個組織計劃實施這些技術，他們就需要作一個資源分析，以確定他們是否有人能參加培訓來應用這些技術。
（三）培訓需求分析的戰(zhàn)略層次
傳統(tǒng)上，人們習慣于把培訓需求分析集中在個體和組織需求方面，并以此作為設計培訓規(guī)劃的依據(jù)。實踐表明，一味集中過去和現(xiàn)在的需求將會引起資源的無效應用。因此，一個新的重點被放置在圍繞著未來需求的戰(zhàn)略方法上，這些未來需求代表了與過去傾向的顯著分離。培訓需求的未來分析，即戰(zhàn)略分析，越來越受到人們的重視。
在戰(zhàn)略分析中，有三個領域需要考慮到：改變組織優(yōu)先權、人事預測和組織態(tài)度。
1．改變組織優(yōu)先權
引起組織優(yōu)先權改變的因素主要有以下幾點：
（1）新的技術的引進。如資料處理能力的提高使各種組織的結(jié)構(gòu)、功能、性質(zhì)等發(fā)生革命性改造。
（2）財政上的約束。由于面臨財政上的緊缺問題，各種層次的組織都把他們的規(guī)劃削減到前所未有的程度，或者完全終止規(guī)劃。
（3）組織的撤消、分割或合并
（4）部門領導人的意向。新任部門領導人的處事方式與前任不同，可能引起組織變革。
（5）各種臨時性、突發(fā)性任務的出現(xiàn)。外界環(huán)境的變化，需要建立新的組織或改變原有組織，以解決這些任務。
以上幾點說明：培訓部門不能僅僅考慮現(xiàn)在的需要，它必須是前瞻性的，即必須決定未來的需要并為之作準備，盡管這些需要同現(xiàn)在的需要可能完全不同。
2．人事預測
人事預測主要包括三種類型：短期預測，主要指對下一年的預測；中期預測，指二至四年的預測；長期預測，指五年或五年以上的預測。人事預測的內(nèi)容有需求預測與供給預測。
需求預測主要考查一個組織所需要的人員數(shù)量以及這些人員必須掌握的技能。對于穩(wěn)定性組織，過去的傾向無疑是未來需求的指示燈，然而，對于經(jīng)歷巨大變革的組織來說，將過去的傾向和其他預測技術結(jié)合起來以確定未來需求。
供給預測不但要考查可能參加工作的人員數(shù)量，而且也要考查其所具有的技能狀況。
3．組織態(tài)度
在培訓需求的戰(zhàn)略分析中，收集全體工作人員對其工作，技能及未來需求等的態(tài)度和滿意程度是有用的。首先，對態(tài)度的調(diào)查幫助查出組織內(nèi)最需要培訓的領域；其次，對態(tài)度與滿意程度的調(diào)查不但可以表明是否需要培訓以外的方法，而且也能確認那些阻礙改革和反對培訓的領域。
了解工作人員態(tài)度及滿意度的調(diào)查應瞄準利益領域，以便使各種反應比較集中。這些領域包括工人、領導者、團隊和組織等。
三、培訓需求分析的方法與技術
任何層次的培訓需求分析都離不開一定的方法與技術。而這種方法與技術又是多種多樣的。在此，從宏觀的角度探討三種方法：必要性分析方法、全面性分析方法、績效差距分析方法。
（一）培訓需求的必要性分析方法
1．必要性分析方法的含義與內(nèi)容
所謂必要性分析方法，是指通過收集并分析信息或資料，確定是否通過培訓來解決組織存在問題的方法，它包括一系列的具體方法和技術。
2．九種基本的必要性分析方法與技術
（1）觀察法
通過較長時間的反復觀察或通過多種角度，多個側(cè)面或有典型意義的具體事件進行細致觀察，進而得出結(jié)論。
（2）問卷法：其形式可能是對隨體樣本，分層樣本或所有的＂總體＂進行調(diào)查或民意測驗�？刹捎酶鞣N問卷形式：開放式的、投射性的、強迫選擇、等級排列。
（3）關鍵人物訪談：通過對關鍵人物的訪談，應當保證了
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作者：佚名；資料來源：師道中國；發(fā)布用戶：chenz；發(fā)布時間：2008-3-31；
