熱門點(diǎn)擊：硬不起來的競(jìng)爭(zhēng)力思考 研發(fā)代
的信任，消費(fèi)者對(duì)于家電的品牌個(gè)性關(guān)注得并不多或者說其本身的品牌核心價(jià)值并不鮮明。這也正是為什么幾乎所有著名家電企業(yè)，例如通用、惠而浦、伊萊克斯、松下、三星、LG等，消費(fèi)者并未從產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)真正與眾不同的東西，差異最大的，也就是產(chǎn)品本身設(shè)計(jì)與外觀的差異。
品牌在家電產(chǎn)品中不過是能給予消費(fèi)者信心的符號(hào)而已，對(duì)于家電消費(fèi)者，品牌更意味著質(zhì)量、服務(wù)和親和見圖1、圖2）。所以，對(duì)于家電而言，品牌并不是最重要的。這一點(diǎn)中外家電企業(yè)均無明顯差異，也無法構(gòu)成中國家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵因素。
渠道何以制勝？
當(dāng)中國家電業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、品牌與服務(wù)的同質(zhì)化已成大勢(shì)，企業(yè)所提供的產(chǎn)品在性能上的差異不再像以前那樣明顯，價(jià)格也正變得越來越困難地扮演其作為產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的角色，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的運(yùn)作效率也已達(dá)到了某種均勢(shì)狀態(tài)時(shí)，也即大多數(shù)企業(yè)并不擁有任何可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源時(shí)，渠道就成了中國家電企業(yè)競(jìng)逐的舞臺(tái)。
中國家電渠道的演變經(jīng)歷了三個(gè)階段：大戶制、網(wǎng)絡(luò)代理制和直供分銷制。由于各個(gè)企業(yè)實(shí)際狀況各不相同，所以到目前為止，依然是多種形式并存，甚至同一個(gè)企業(yè)都在采取多種形式。
在1990年代中期以前，中國家電處于賣方市場(chǎng)。一方面，在供方市場(chǎng)條件下，許多經(jīng)銷商靠廠家的扶持發(fā)展壯大，廠家也在客觀上利用大戶經(jīng)銷商的銷售渠道、資金、流通設(shè)施及人力開拓市場(chǎng)；另一方面，過分依賴大戶商家又滋長了工廠的惰性，潛在的威脅是廠家只抓經(jīng)銷商，不開拓市場(chǎng)。兩方面的影響為日后廠商矛盾埋下了伏筆，廠商之間和睦相處的日子并不長遠(yuǎn)。
從1990年代中期開始，買方市場(chǎng)來臨。面對(duì)于供大于求的狀況降價(jià)成了最直接簡單的辦法，市場(chǎng)一片混亂，廠家也在市場(chǎng)上缺乏控制權(quán)。因此，矛盾的積聚引發(fā)了廠家對(duì)通路模式的重新構(gòu)造，網(wǎng)絡(luò)代理制應(yīng)運(yùn)而生。但與國際流行的代理制不同，網(wǎng)絡(luò)代理制具有中國特色：一方面廠家依靠網(wǎng)絡(luò)代理商，也就是以前大戶的網(wǎng)絡(luò)資源，大戶的代理權(quán)僅局限于自己建立的分銷網(wǎng)絡(luò)；另一方面，廠家積極介入大戶之外的一級(jí)批發(fā)商和重要零售商。從形式上講，這種新的通路模式，既兼顧了市場(chǎng)開發(fā)，又兼顧了市場(chǎng)穩(wěn)定，是個(gè)兩全其美的上策。但是，由于中國的市場(chǎng)還不成熟，新廠家蜂擁而至，他們一般不是追求穩(wěn)定的利潤，而是追求規(guī)模，往往給大戶代理商更高的利潤。
經(jīng)歷了早期大戶模式的輝煌，嘗試了代理制的酸甜苦辣，廠家不約而同地把目光鎖定——終端零售市場(chǎng)。海爾是最典型的，它回避同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，找到新的銷售通路——自建區(qū)域營銷中心，直接給零售商、小戶供貨。因此，海爾的終端控制能力相當(dāng)強(qiáng)，對(duì)價(jià)格的控制很到位。格力則以資本為紐帶把各區(qū)域市場(chǎng)有實(shí)力的經(jīng)銷商“捆綁”在一起，共同出資建立專業(yè)銷售公司，工廠直接參與市場(chǎng)銷售及終端市場(chǎng)的跟進(jìn)。長虹在原有銷售渠道基礎(chǔ)上，也推出了強(qiáng)化零售終端的渠道策略，投資2.5億元在全國建設(shè)1萬多家零售終端。TCL是國內(nèi)最早大規(guī)模建設(shè)零售終端的家電企業(yè)之一，目前在全國已擁有8000多家零售終端，有1.2萬銷售人員，每年投在渠道上的資金接近10億。美的的渠道策略也從2000年開始由“控制一級(jí)，規(guī)范二級(jí)，強(qiáng)化終端”調(diào)整為“強(qiáng)化終端，規(guī)范二級(jí)，控制一級(jí)”，并積極向扁平化發(fā)展�？讫�?jiān)?001年還推出了“500工程”和“5000工程”，即在一級(jí)城市中挑選500個(gè)有影響、有實(shí)力、信譽(yù)好的商場(chǎng)，在二、三級(jí)市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)建立5000個(gè)由容聲自己選定的網(wǎng)點(diǎn)，直接介入終端。盡管主流廠家都加大終端市場(chǎng)的“干預(yù)”力度，從潛流激蕩中成功突圍，但無論是直接參與角逐，還是迂回作戰(zhàn)，經(jīng)歷了90年代中后期“封殺”大洗禮之后，廠家同時(shí)回歸一個(gè)理性的選擇——不激怒各地大戶商家。因?yàn)�，從這時(shí)候開始，出現(xiàn)了一些響亮的名字——蘇寧、國美、三聯(lián)等，它們被稱為“超級(jí)終端”。
商業(yè)資本的抬頭意味著什么？
當(dāng)前構(gòu)成傳統(tǒng)渠道銷售家電產(chǎn)品沖擊最大的是以國美、蘇寧、永樂為代表的家電連鎖。這只重要的商業(yè)資本最顯著的特征是經(jīng)營規(guī)模大、資本雄厚、跨地域連鎖經(jīng)營、掌握著龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，是一個(gè)高效率、專業(yè)化的零售終端。它們以承擔(dān)銷售風(fēng)險(xiǎn)的方式獲得家電生產(chǎn)企業(yè)最大限度的讓利，因此除了在零售價(jià)格上具有優(yōu)勢(shì)外在品種、數(shù)量上與其他銷售渠道的單元比也同樣具有明顯優(yōu)勢(shì)。
此外，綜合性連鎖也是傳統(tǒng)渠道的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。綜合性連鎖目前以國外品牌為主，包括家樂福、沃爾瑪、麥德龍等，價(jià)格和商品種類齊全是他們的主要競(jìng)爭(zhēng)手段。目前雖然僅占家電產(chǎn)品總銷量的2％左右，但是這些國外商流企業(yè)的資本、管理、品牌優(yōu)勢(shì)明顯已經(jīng)加大在我國的擴(kuò)展力度，成為極具影響力的銷售渠道。
在美國，三大電器經(jīng)銷商則幾乎壟斷了全國的電器銷售。在中國雖然不會(huì)是三家壟斷全國電器銷售，但是這些超級(jí)終端的影響已經(jīng)是越演越烈。面對(duì)這樣的超級(jí)終端，廠商對(duì)其是又愛又恨，卻又無可奈何。一方面，它們的銷量實(shí)在是很可觀，進(jìn)入這些渠道，出貨可以很快，而且它們都是現(xiàn)款現(xiàn)貨，或者淡季打款；另一方面，它們又很不“聽話”，經(jīng)常大幅降價(jià)，打造“價(jià)格盆地”，擾亂了渠道價(jià)格秩序，客觀上損害了渠道其他經(jīng)銷商的利益，廠商也沒辦法控制。
文章熱詞： 研發(fā)人員管理 研發(fā)骨干 研發(fā)總監(jiān)
作者：佚名；資料來源：研發(fā)生產(chǎn)文庫；發(fā)布用戶：chenz；發(fā)布時(shí)間：2012-12-12；
