如何做好研發(fā)項(xiàng)目的流程管理？

大部分公司都有一個(gè)新產(chǎn)品決策流程，盡管他們有可能并沒有認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)有明確定義的流程。一般來說，典型的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)過程包含四個(gè)階段：概念開發(fā)和產(chǎn)品規(guī)劃階段、詳細(xì)設(shè)計(jì)階段、小規(guī)模生產(chǎn)階段、增量生產(chǎn)階段。所謂流程管理，是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。在新產(chǎn)品開發(fā)流程中，可以劃分為七個(gè)相關(guān)要素。

1、決策

　  在決策流程薄弱的公司，因優(yōu)柔寡斷造成的延誤很普遍。例如，如果某個(gè)實(shí)際流程是順序性的，要求許多經(jīng)理一一確認(rèn)某產(chǎn)品設(shè)計(jì)概念的優(yōu)劣，那么，起動(dòng)就會(huì)延誤。我們看到，許多良機(jī)的錯(cuò)失只是因?yàn)楫a(chǎn)品先驅(qū)們不知道如何運(yùn)用這種不正規(guī)的決策流程。

　　我們?cè)?jīng)幫助過的一家電腦公司有一個(gè)效率低下的決策流程，可以說它是我們所見過的許多流程當(dāng)中的典型。在這家公司里，項(xiàng)目評(píng)審已淪為一系列面向不同聽眾的冗長(zhǎng)的匯報(bào)。參加的人很多，提出的問題也很多，但這些匯報(bào)會(huì)并不是決策會(huì)議。評(píng)審并沒有在開發(fā)流程的適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行以促使決策，合適的信息也沒有提供出來以推動(dòng)決策。高層管理人員回避了評(píng)審，并且沒有其他機(jī)制來推動(dòng)適時(shí)決策。然而，并非所有明確定義的決策流程都是有效的。有些流程要么設(shè)計(jì)得很糟糕，要么實(shí)施不當(dāng)。在這些情況下，一個(gè)正正規(guī)規(guī)的流程實(shí)際上對(duì)產(chǎn)品開發(fā)構(gòu)成了管理障礙�；ㄙM(fèi)大量時(shí)間，卻收效甚微，這樣的決策流程早已不能推進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)。

　　在產(chǎn)品開發(fā)評(píng)審中，我們發(fā)現(xiàn)因決策流程不當(dāng)會(huì)引發(fā)下列問題：由于高層管理人員不知道應(yīng)該由誰來作出決策，或者需要什么樣的一致意見，所以他無意識(shí)的延遲決策或修訂決策。信息不夠充分或細(xì)節(jié)不清楚導(dǎo)致決策質(zhì)量低劣。沒有及時(shí)解答疑問。未定義決策控制點(diǎn)，以至在適當(dāng)?shù)闹匾A段又出現(xiàn)了評(píng)審工作。需要投入的資源過多，以至無法按期完成任何事情。授權(quán)審批和設(shè)定優(yōu)先順序的人沒有明確批準(zhǔn)給予產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的撥付資金。決策太遲——經(jīng)常是在產(chǎn)品已經(jīng)設(shè)計(jì)出來之后。沒有用周期指導(dǎo)來證實(shí)項(xiàng)目進(jìn)度。高層領(lǐng)導(dǎo)沒有作出戰(zhàn)略決策，卻由開發(fā)人員在無奈中作出這種決策。

　　在PACE流程中，新產(chǎn)品決策是通過階段評(píng)審流程進(jìn)行的，這種階段評(píng)審需要在開發(fā)流程中具體定義的點(diǎn)上作出決策。一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目必須在預(yù)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到明確定義的目標(biāo)，才能獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段。

　　產(chǎn)品審批委員會(huì)(Product Approval Committee, PAC)是指在一個(gè)部門或一個(gè)公司內(nèi)負(fù)責(zé)主要新產(chǎn)品決策的高層領(lǐng)導(dǎo)小組。PAC有權(quán)在開發(fā)周期內(nèi)的具體決策點(diǎn)通過給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來批準(zhǔn)或拒絕新產(chǎn)品。PAC負(fù)責(zé)通過產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)實(shí)施公司的戰(zhàn)略，因此，他們具有資源分配權(quán)，以推進(jìn)新產(chǎn)品的開發(fā)。

　　PAC一般通過階段評(píng)審流程來作出決策和進(jìn)行資源分配。沒有這樣一個(gè)流程，高層領(lǐng)導(dǎo)就難以有效地引導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)。然而，只有一個(gè)評(píng)審流程(或類似的一個(gè)流程，如把關(guān)流程或階段開發(fā)流程)是不夠的。定義不清、實(shí)施不當(dāng)或與開發(fā)流程中的其他必要要素不協(xié)調(diào)，都可能使評(píng)審流程效率低下。

　　階段評(píng)審流程在產(chǎn)品開發(fā)中還扮演著另一個(gè)重要角色。通過它，PAC可以直接明了地授權(quán)項(xiàng)目小組分階段地開發(fā)產(chǎn)品。項(xiàng)目小組為產(chǎn)品制定詳細(xì)的建議，提交產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，并申請(qǐng)下一階段所需的資源。如果PAC批準(zhǔn)工作小組的各項(xiàng)建議，它會(huì)賦予項(xiàng)目小組以權(quán)力、責(zé)任以及實(shí)施小組計(jì)劃的下一階段所需要的資源。

2、項(xiàng)目小組構(gòu)成

　　在評(píng)審中我們發(fā)現(xiàn)，盡管大多數(shù)公司有正規(guī)的項(xiàng)目小組，但多數(shù)并不成功�？偟膩碚f，

由于這些項(xiàng)目小組的構(gòu)成、角色和責(zé)任沒有明確的定義，結(jié)果使溝通、協(xié)調(diào)和決策效率低下、紛繁混亂。

　　有這么一家很典型的公司，不計(jì)其數(shù)的經(jīng)理們只在他們有空的時(shí)候或是有什么特別原因使會(huì)議變得最優(yōu)先的時(shí)候，他們才參加產(chǎn)品開發(fā)小組的會(huì)議。由于這種方法產(chǎn)生的效果差，所以公司曾嘗試用不同的方法來改變這種狀況。他們建立了專門的項(xiàng)目管理部門，負(fù)責(zé)監(jiān)督進(jìn)度和任務(wù)的提交，以明確由誰去做什么以及事情做了沒有。后來，每個(gè)部門都給每一個(gè)主要項(xiàng)目指定了自己部門的項(xiàng)目經(jīng)理。但這些方法效果并不理想，只是增加了毫無價(jià)值的勞動(dòng)，而這種勞動(dòng)已經(jīng)太多了。

　　許多公司建立了項(xiàng)目小組的組織形式，但大多數(shù)效果不佳。針對(duì)這些不成功的案例，我們發(fā)現(xiàn)以下典型原因：如果項(xiàng)目小組和職能部門的責(zé)權(quán)不明確，將造成困惑。項(xiàng)目小組沒有得到明確授權(quán)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因而效率低下;在某些情況下，他們只被賦予了責(zé)任，卻沒有相應(yīng)的權(quán)力和資源。缺乏并行工程，一些職能和技能無法和諧地融入到項(xiàng)目小組中去。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)工作效率低，這源于幾個(gè)因素：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人沒有經(jīng)驗(yàn);對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人角色不明確;培訓(xùn)不足;項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人更換頻繁;或者項(xiàng)目小組的組織有缺陷。項(xiàng)目小組缺乏項(xiàng)目實(shí)施所需的人手和技能，因而無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo);各種資源在項(xiàng)目小組間調(diào)來調(diào)去，缺乏明確的決定。由于沒有明確定義項(xiàng)目小組和職能部門之間的協(xié)作方法，兩者之間便有沖突和困擾。小組成員任務(wù)分配造成的困擾使整個(gè)小組效率低下：比如說，小組成員把自己看作職能部門的評(píng)估者或記錄者，而非真正地幫助進(jìn)行實(shí)時(shí)決策。

　　項(xiàng)目小組構(gòu)成是產(chǎn)品開發(fā)流程的一個(gè)關(guān)鍵要素。一個(gè)高效的項(xiàng)目小組能極大地增進(jìn)溝通、協(xié)作和決策。在評(píng)審初期，我們就發(fā)現(xiàn)許多廣為接受的項(xiàng)目小組模式效率低下，而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開發(fā)了一個(gè)新的模式。這個(gè)模式既能發(fā)揮項(xiàng)目小組這種組織形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我們把它稱之為項(xiàng)目小組構(gòu)成中的核心小組模式(Core Team Approach)。

　　核心小組是有權(quán)開發(fā)特定產(chǎn)品的一個(gè)小型跨部門項(xiàng)目小組。一個(gè)典型的核心小組有5—8名成員，有權(quán)力也有責(zé)任管理所有與開發(fā)該特定產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)。這些特定任務(wù)分配到核心小組的每個(gè)成員身上，每個(gè)成員都利用相應(yīng)資源完成這些任務(wù)。小組成員們?yōu)橹付ńo他們的工作確定方向，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員參與集體決策。PAC則在開發(fā)工作的每一階段通過階段評(píng)審流程賦予核心小組責(zé)任和權(quán)力。每個(gè)核心小組都有一個(gè)指導(dǎo)和引導(dǎo)小組工作的領(lǐng)導(dǎo)人。該小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時(shí)遵守與PAC簽定的有關(guān)重大項(xiàng)目目標(biāo)以及可變動(dòng)的范圍的“合同”。

3、開發(fā)工具與技術(shù)

　　各種設(shè)計(jì)技術(shù)，例如質(zhì)量功能配置(quality function deployment, QFD)、裝配設(shè)計(jì)(design for assembly, DFA)和可制造性設(shè)計(jì)(design for manufacturability, DFM)，能促進(jìn)產(chǎn)品成功并達(dá)到相應(yīng)的運(yùn)行效果。然而，這些技術(shù)中沒有哪一個(gè)能單獨(dú)地解決產(chǎn)品開發(fā)中的所有問題。

　　舉例來說，一個(gè)規(guī)模宏大、部門眾多的高科技公司選擇QFD作為其最終的解決方案。公司投入巨資來培訓(xùn)全公司人員的設(shè)計(jì)技術(shù)，并培養(yǎng)了內(nèi)部QFD專家和顧問，進(jìn)行相應(yīng)的宣講介紹。9個(gè)月后，產(chǎn)品開發(fā)仍不見起色，項(xiàng)目小組也就解散了。由此，QFD技術(shù)受到不公正的指責(zé)，這只是因?yàn)槿藗兤谕幸豁?xiàng)技術(shù)能彌補(bǔ)整體綜合方案的缺乏。

　在過去的5—10年中，許多新型自動(dòng)設(shè)計(jì)工具已被開發(fā)出來，它們可以極大地輔助產(chǎn)品開發(fā)流程。這些工具包括計(jì)算機(jī)輔助工程(CAE)、面向?qū)ο蟮能浖_發(fā)工具、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、模擬工具以及用于項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度和決策的工具。同樣，沒有單獨(dú)的一種工具能提供一個(gè)完整的解決辦法。每種工具都可以更大地提高工作流程的生產(chǎn)率，但所有的工具都需要一個(gè)結(jié)構(gòu)化的流程，這是一個(gè)先決條件。

　　至于這些工具和技術(shù)的使用，我們發(fā)現(xiàn)，許多公司犯著這樣或那樣的錯(cuò)誤：要么是沒有使用正確的方法或工具，要么是使用效率不高，這些都是因?yàn)樗麄內(nèi)狈φw產(chǎn)品開發(fā)流程。特別是，下列問題比較普遍：設(shè)計(jì)技術(shù)效率低下，因?yàn)椴荒芎芎玫厝谌肭逦漠a(chǎn)品開發(fā)流程。

人們期望某一種設(shè)計(jì)技術(shù)，如QFD，能解決所有產(chǎn)品開發(fā)問題。因?yàn)闆]有使用恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)技術(shù)，造成新型產(chǎn)品不可制造或不耐用。因?yàn)闆]有使用自動(dòng)化工具，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間比應(yīng)花的時(shí)間要長(zhǎng)。因?yàn)楫a(chǎn)品定義不斷變更，導(dǎo)致自動(dòng)開發(fā)工具沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果。

PACE流程沒有給新技術(shù)或新工具下定義，其關(guān)注的焦點(diǎn)是在整體產(chǎn)品開發(fā)流程這個(gè)環(huán)境中，適時(shí)地運(yùn)用合適的技術(shù)或工具。PACE描述了一系列技術(shù)設(shè)計(jì)和自動(dòng)開發(fā)工具，并表明了它們是怎樣適用于該流程的。

4、開發(fā)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)

　　開發(fā)活動(dòng)是開發(fā)新產(chǎn)品的實(shí)質(zhì)性工作。在PACE中，結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程明確了應(yīng)做什么開發(fā)工作、相應(yīng)的先后次序、其間的關(guān)聯(lián)性以及用于開發(fā)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語。在評(píng)審流程中，我們發(fā)現(xiàn)，開發(fā)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)中往往存在三類普遍的缺陷：(1)沒有任何明確的產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)的公司;(2)有具體流程手冊(cè)但并沒得到遵循的公司;(3)有結(jié)構(gòu)化的流程但并不能改進(jìn)或加快開發(fā)進(jìn)度的公司。

　　對(duì)第一種情況來說，公司必須在產(chǎn)品開發(fā)流程中不斷地“重新發(fā)明車輪”，即重新定義產(chǎn)品開發(fā)流程。每一個(gè)項(xiàng)目小組都定義其要遵循的流程，結(jié)果，每個(gè)項(xiàng)目小組即使在執(zhí)行相同的或相似的任務(wù)時(shí)，開發(fā)流程也迥然不同。這種模式延長(zhǎng)了開發(fā)周期，且整個(gè)公司的項(xiàng)目小組都易犯同樣的錯(cuò)誤。

　　對(duì)第二種情況來說，流程被文檔化了，但是并沒有得到執(zhí)行。典型的情況是，某個(gè)職員在程序手冊(cè)里定義開發(fā)流程，然后把手冊(cè)散發(fā)出去，天真地期待每個(gè)人都會(huì)遵守它，結(jié)果當(dāng)然是他們并不遵守。多數(shù)情況下，他們不遵守反而好一點(diǎn)。項(xiàng)目小組又各自將自己的那一套流程搬了出來。

　　對(duì)第三種情況來說，開發(fā)流程已得到明確和遵守，可惜這個(gè)流程天生就效率低下。令人吃驚的是，許多公司在規(guī)范流程時(shí)，只是簡(jiǎn)單地將他們現(xiàn)有的做法寫成文件，哪怕這個(gè)流程效率低下，其結(jié)果自然是把問題制度化了。在評(píng)審開發(fā)流程時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)普遍存在下列缺陷：

無章可循的開發(fā)活動(dòng)導(dǎo)致產(chǎn)品不斷更新。由于對(duì)必須完成什么樣的開發(fā)活動(dòng)及何時(shí)完成有誤解，因而造成項(xiàng)目計(jì)劃不周及準(zhǔn)備不足。缺乏通用術(shù)語以及由此引起的理解問題，導(dǎo)致開發(fā)工作不理想。產(chǎn)品開發(fā)定義過于詳細(xì)，尤其是缺乏結(jié)構(gòu)化的定義，使得開發(fā)效率不高。每一步都需要多個(gè)簽字蓋章的官僚流程延緩了開發(fā)工作。缺乏并行工程，因?yàn)樗鼪]有被設(shè)計(jì)到結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程里。缺乏開發(fā)活動(dòng)的周期時(shí)間指導(dǎo)，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度不準(zhǔn)確。由于沒有將責(zé)任落實(shí)下來，導(dǎo)致未能不斷地改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)流程。

　　在PACE方法中，核心小組用結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程開發(fā)產(chǎn)品，這將確保一致性，并避免小組創(chuàng)立各自的流程�；谝粋�(gè)通用的結(jié)構(gòu)化流程，就可以使用通用的周期時(shí)間指南并為持續(xù)改進(jìn)打下基礎(chǔ)。

　　按照PACE的方法，一個(gè)結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程包括幾
個(gè)等級(jí)。在階段評(píng)審流程所提供的框架中，一般有15—20個(gè)主要步驟來定義一個(gè)公司的產(chǎn)品開發(fā)流程;每一步又分成10—30項(xiàng)任務(wù)，規(guī)定每一個(gè)步驟如何在公司里得以實(shí)施。這些任務(wù)又為每一個(gè)步驟定義出標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，因此可以根據(jù)這些基本步驟編制進(jìn)度表、預(yù)估資源需求、制定計(jì)劃及進(jìn)行管理。

　　每一項(xiàng)任務(wù)還可進(jìn)一步細(xì)分成各種各樣的開發(fā)活動(dòng)。根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)，每一步驟的開發(fā)活動(dòng)數(shù)量從幾個(gè)到30或40個(gè)不等�？偟膩碚f，各步驟與任務(wù)永遠(yuǎn)適用于各種項(xiàng)目，而開發(fā)活動(dòng)則因項(xiàng)目不同而不同。

5、管道管理

　　最后，當(dāng)公司消除了產(chǎn)品開發(fā)中以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的各個(gè)方面的不足之處后，很明顯，它將進(jìn)一步需要一個(gè)更好的管理模式，來管理所有產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。隨著各個(gè)項(xiàng)目對(duì)有限資源的競(jìng)爭(zhēng)趨于明朗化，管道管理就成為下一個(gè)首選對(duì)象。

　　我們發(fā)現(xiàn)下面幾個(gè)問題可由管道管理來解決：低效的資源調(diào)度系統(tǒng)常常導(dǎo)致資源調(diào)度過度，從而延遲了開發(fā)項(xiàng)目。作“救火”決策時(shí)未考慮到項(xiàng)目的優(yōu)先順序。職能部門預(yù)算與項(xiàng)目資源分配不一致。項(xiàng)目技能要求與部門資源不一致。產(chǎn)品開發(fā)決策沒有考慮到公司的增長(zhǎng)、產(chǎn)品組合或長(zhǎng)/短期側(cè)重點(diǎn)等目標(biāo)。

　　這些問題存在于所有產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，也應(yīng)在所有項(xiàng)目中得到很好的處理。PACE管道管理要素解決這些問題的方法是給項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序的確定和跨項(xiàng)目資源管理提供一種框架，并且將職能部門能力和項(xiàng)目要求協(xié)調(diào)起來。

6、技術(shù)管理

　　技術(shù)管理是整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程的一個(gè)組成部分，技術(shù)管理的作用是發(fā)現(xiàn)應(yīng)用新技術(shù)的機(jī)會(huì)，并且啟動(dòng)技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，從而擴(kuò)大公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使多種產(chǎn)品受益。

　　我們已經(jīng)覺察到，一些技術(shù)型公司并沒有積極管理他們潛在的技術(shù)。一些公司過于將注意力放在產(chǎn)品開發(fā)上，以至于最后他們只把技術(shù)開發(fā)當(dāng)作產(chǎn)品開發(fā)工作中的一個(gè)次要項(xiàng)目。我們也曾看到一些面臨困境的開發(fā)項(xiàng)目，跌入技術(shù)難題之中，原因在于公司沒有意識(shí)到他們?nèi)狈﹂_發(fā)那些產(chǎn)品所需要的最基本的技術(shù)知識(shí)。

　　產(chǎn)品開發(fā)依賴于技術(shù)，無論這技術(shù)是內(nèi)部開發(fā)的，還是別人許可使用的，或是從公司外部獲得的。要想及時(shí)地利用那些可用的技術(shù)，就必須了解當(dāng)前和未來的核心技術(shù)，因?yàn)榧夹g(shù)的開發(fā)和技術(shù)聯(lián)盟的建立需要時(shí)間。要達(dá)到這一點(diǎn)，不應(yīng)強(qiáng)行要求正在搞產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目小組去創(chuàng)造或獲取這些必要的核心技術(shù)。項(xiàng)目開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)大小是由其不可避免的、最具風(fēng)險(xiǎn)的因素決定的。假如該因素是核心技術(shù)開發(fā)，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。

　　例如，某家公司不懂技術(shù)管理，它的研發(fā)部門致力于各種技術(shù)的開發(fā)，其有用期“從現(xiàn)在起持續(xù)3—10年”。然而，大多數(shù)這樣的研發(fā)工作沒有充分利用公司現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)。結(jié)果，他的核心技術(shù)到期后沒有其他的核心技術(shù)來替代。研發(fā)經(jīng)費(fèi)的短缺使得一些關(guān)乎產(chǎn)品線的核心技術(shù)過時(shí)了，面對(duì)市場(chǎng)份額的節(jié)節(jié)丟失，公司不得不大量投資以便迎頭趕上。

　　在評(píng)審產(chǎn)品開發(fā)的流程中，我們發(fā)現(xiàn)了以下常見的技術(shù)管理上的缺陷：

　　由于技術(shù)上出現(xiàn)的意外，使產(chǎn)品開發(fā)延遲。如果當(dāng)初技術(shù)準(zhǔn)備充分，這些意外本來是可以避免的。由于公司沒有給現(xiàn)在或?qū)淼暮诵募夹g(shù)進(jìn)行投資而導(dǎo)致技術(shù)效能下降。由于技術(shù)開發(fā)沒有從產(chǎn)品開發(fā)中脫離出來，造成了不必要的開發(fā)周期延長(zhǎng)。由于對(duì)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)控制不足而引起項(xiàng)目失敗。PACE內(nèi)的技術(shù)管理要素定義了技術(shù)開發(fā)流程，以及由技術(shù)向產(chǎn)品開發(fā)的轉(zhuǎn)換，它澄清了產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)兩者之間的區(qū)別，并定義了它們與產(chǎn)品戰(zhàn)略的聯(lián)系。

7、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程

　　產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點(diǎn)。通過產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司定義了要開發(fā)的產(chǎn)品的類型、如何區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、如何將新技術(shù)引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序。

　　選擇開發(fā)的產(chǎn)品應(yīng)與整個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致，但情況往往不是這樣。產(chǎn)品戰(zhàn)略常常沒有被定義或表述清楚，即使在公司內(nèi)部組織過非正式的討論。如果沒有一個(gè)清楚的產(chǎn)品戰(zhàn)略，開發(fā)人員在提議新產(chǎn)品及執(zhí)行開發(fā)項(xiàng)目時(shí)就必須進(jìn)行猜測(cè)，他們往往是通過反復(fù)試驗(yàn)才得知哪些合適，哪些不合適。

　　有時(shí)產(chǎn)品戰(zhàn)略與開發(fā)項(xiàng)目相離太遠(yuǎn)，以至于前者僅是一紙厚望，對(duì)于實(shí)際選擇的項(xiàng)目沒有任何作用。有一家公司，壓倒一切的戰(zhàn)略目標(biāo)就是去開發(fā)多種新產(chǎn)品。當(dāng)再無其他指導(dǎo)，或在缺乏產(chǎn)品思想的評(píng)估框架和優(yōu)先順序的設(shè)立框架的情況下，許多項(xiàng)目是根據(jù)開發(fā)人員個(gè)人或經(jīng)理們的提議下啟動(dòng)的。盡管有的取得了技術(shù)上的成功，但這些項(xiàng)目中的大多數(shù)永遠(yuǎn)不可能完成，或永遠(yuǎn)不能商品化。該公司的CEO告訴我們說，“如果我早知道他們都在做些什么，我會(huì)盡早制止他們。他們的大多數(shù)項(xiàng)目與我們的戰(zhàn)略并不一致�！蔽覀兊慕�(jīng)驗(yàn)表明，產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和交流的常見不足之處如下：公司將眼光過分集中于個(gè)體產(chǎn)品，而對(duì)產(chǎn)品平臺(tái)的重視不夠。公司里沒有人明確負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略。既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有一個(gè)正式流程，它往往成為年度預(yù)算流程中的一項(xiàng)表面工作。由于公司不能有效地評(píng)估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機(jī)遇，開發(fā)出了平庸的產(chǎn)品。產(chǎn)品戰(zhàn)略過時(shí)，原因是將眼光集中在當(dāng)前而非將來顧客的需要和市場(chǎng)潮流上。由于產(chǎn)品戰(zhàn)略是內(nèi)部驅(qū)動(dòng)而非客戶驅(qū)動(dòng)，因而造成產(chǎn)品不具競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)性分析膚淺，競(jìng)爭(zhēng)定位不明確。由于沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景來指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)工作人員，所以實(shí)際產(chǎn)品開發(fā)與初衷不符。

　　與盛行的信念相反，最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略并非來自于令人眩目的革新念頭，也不是從數(shù)百?gòu)埑錆M圖表的市場(chǎng)分析報(bào)告中得來。例如，數(shù)字設(shè)備公司只用三頁紙定義未來VAX平臺(tái)，這就概述了計(jì)算機(jī)歷史上最成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略之一。有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來自于一個(gè)嚴(yán)格的產(chǎn)品計(jì)劃定義流程，這些產(chǎn)品計(jì)劃的制定依據(jù)是對(duì)市場(chǎng)交替變化、技術(shù)進(jìn)步和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)所帶來的機(jī)遇的理解。

　　在PACE內(nèi)，產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了一個(gè)框架，供PAC在階段評(píng)審流程中決策和設(shè)立優(yōu)先順序之用，并同時(shí)為核心小組確立了指南，供其定義產(chǎn)品時(shí)使用。產(chǎn)品戰(zhàn)略包括明確定義了擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)品線和創(chuàng)造新產(chǎn)品線的機(jī)遇。盡管每個(gè)公司都有自己的商業(yè)戰(zhàn)略做法、機(jī)構(gòu)建設(shè)、產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位等，從而使得具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略因公司的不同而有所不同，但產(chǎn)品戰(zhàn)略仍可作為一個(gè)流程來管理。PACE產(chǎn)品戰(zhàn)略要素對(duì)這一流程進(jìn)行了定義。