從共生、到互生、再到重生

　　“企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度”，這是60多歲的海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈�，在�?dāng)下互聯(lián)網(wǎng)狂飆突進(jìn)時(shí)代提出的先鋒觀點(diǎn)，“平臺(tái)經(jīng)濟(jì)、交互價(jià)值、員工創(chuàng)客、用戶(hù)個(gè)性化，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代硬件軟件化，網(wǎng)器淘汰電器”等等，一系列新經(jīng)濟(jì)詞匯已經(jīng)錄入到海爾的2014新辭典。
 
2014年3月9日，張瑞敏在中科院中關(guān)村園區(qū)進(jìn)行一場(chǎng)別開(kāi)生面的演講，在這場(chǎng)演講中，張瑞敏提到了互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于所有企業(yè)戰(zhàn)略思維的顛覆，以及戰(zhàn)略改變之后企業(yè)組織應(yīng)該如何進(jìn)行顛覆性的演化，并談到了海爾在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代探索的目標(biāo)。
 
互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè) 戰(zhàn)略思維的顛覆
 
“如果沒(méi)有改革開(kāi)放，就沒(méi)有海爾的今天，但是海爾也不可能每次都能踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍， 而且一旦踏不準(zhǔn)，就可能萬(wàn)劫不復(fù)�！睆埲鹈暨@樣評(píng)價(jià)企業(yè)對(duì)于時(shí)代脈博把握的重要性。
 
張瑞敏指出，“傳統(tǒng)時(shí)代的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向正如偉大的企業(yè)史學(xué)家、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的奠基者之一錢(qián)德勒所描述的是‘規(guī)模經(jīng)濟(jì)’和‘范圍經(jīng)濟(jì)’，前者是企業(yè)做得越來(lái)越大，后者則是企業(yè)多元化，或者相關(guān)多元化，錢(qián)德勒說(shuō)的是相關(guān)多元化�！�
 
“但是，到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切都發(fā)生了變化，正如現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克所說(shuō)的，互聯(lián)網(wǎng)給世界帶來(lái)最大的影響就是‘零距離’，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)變成了平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，信息不對(duì)稱(chēng)變成信息對(duì)稱(chēng)，原來(lái)信息的主動(dòng)權(quán)掌握在企業(yè)手里，現(xiàn)在到了用戶(hù)手里，交互變得很重要。”
 
“區(qū)別于過(guò)去封閉的經(jīng)濟(jì)模式，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的核心就是開(kāi)放，平臺(tái)的邏輯是一個(gè)自演化的生態(tài)系統(tǒng)。所謂平臺(tái)的框架，就是可以快速配置資源的生態(tài)圈。企業(yè)由原來(lái)做大做強(qiáng)變成做平臺(tái)，誰(shuí)的平臺(tái)做得最大誰(shuí)就最強(qiáng)�！睆埲鹈粽f(shuō)。
 
早在2005年，海爾就提出“人單合一”的概念，“人”即為員工，“單”即是用戶(hù)需求�！叭藛魏弦弧奔醋寙T工與用戶(hù)融為一體。而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)出自身的價(jià)值。用了9年時(shí)間，海爾在“人單合一雙贏”模式的探索上取得了較大的進(jìn)展。
 
事實(shí)上，張瑞敏的這一思想，源自德魯克的演講，德魯克在很多演講中提到企業(yè)應(yīng)該自問(wèn)的幾個(gè)問(wèn)題，即你的用戶(hù)是誰(shuí)？你為用戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值是什么？你為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)你獲得的價(jià)值是什么？你的用戶(hù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略有哪些協(xié)同？
 
在這些問(wèn)題的基礎(chǔ)上，張瑞敏以改革家和實(shí)業(yè)家的身份，對(duì)此做了進(jìn)一步延伸，他考慮的是企業(yè)的差異化戰(zhàn)略到底是什么？企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，雖然不直接面對(duì)用戶(hù)，但必須要為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。而這，也就是海爾踐行的“人單合一”的精髓，即所有員工都要為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，也就是所謂的交互平臺(tái)。
 
這一計(jì)劃的實(shí)施，讓海爾獲得了前所未有的動(dòng)力，以阿里和海爾進(jìn)行合作為例，海爾在配送中強(qiáng)調(diào)，所有給客戶(hù)的送貨，必須按時(shí)送達(dá)，如果沒(méi)有，用戶(hù)就不用付錢(qián)，這也構(gòu)成了海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的配送優(yōu)勢(shì)。
 
張瑞敏坦言，“至今為止，我們配送了幾十萬(wàn)個(gè)訂單，被罰的有80多個(gè)，雖然處罰量不大，但對(duì)平臺(tái)體系起了非常大的作用�！�
 
除了“人單合一”，在張瑞敏的規(guī)劃和設(shè)計(jì)下，海爾引入了一個(gè)叫“戰(zhàn)略損益表”的具體工具。
 
“一個(gè)企業(yè)不管大小都有三張表，資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表，損益表，最上邊是銷(xiāo)售收入，減去成本、費(fèi)用，下面就是利潤(rùn)。我們的戰(zhàn)略損益表，不僅僅體現(xiàn)收入減成本的問(wèn)題，更要體現(xiàn)收入高低的原因�！睆埲鹈艚忉屨f(shuō)。
 
“這些原因可以概括為四個(gè)方面，一是戰(zhàn)略交互，與用戶(hù)之間要進(jìn)行交流；二是人力資源，即用什么樣的人力資源保障戰(zhàn)略；三是預(yù)實(shí)零差，預(yù)算定了之后內(nèi)部應(yīng)該是零差距；第四個(gè)就是閉環(huán)優(yōu)化，以前企業(yè)開(kāi)工資是根據(jù)職務(wù)，現(xiàn)在你為用戶(hù)創(chuàng)造多少價(jià)值你就可以拿多少。”
 
張瑞敏將這個(gè)戰(zhàn)略損益表稱(chēng)為“ZEUS”(宙斯)的戰(zhàn)略損益表，顯然，這是海爾在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下新的探索。
 
除此之外，張瑞敏認(rèn)識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估方式正在發(fā)生巨大的變化，“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)方式用“兩維點(diǎn)陣”來(lái)表示，橫軸代表企業(yè)價(jià)值 ，縱軸代表網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。過(guò)去我們出售企業(yè)，通常主要參考企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)估值。但現(xiàn)在更重要的是企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，以及如何將提升企業(yè)價(jià)值變成提升網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。”張瑞敏說(shuō)。
 
戰(zhàn)略改變之后 企業(yè)組織的顛覆性演化
 
錢(qián)德勒說(shuō)過(guò)，所有企業(yè)的成長(zhǎng)都有兩個(gè)變量，一個(gè)是企業(yè)戰(zhàn)略，一個(gè)是組織戰(zhàn)略。
 
張瑞敏很形象地將其比喻為頭和身體的關(guān)系，“戰(zhàn)略制定后，組織結(jié)構(gòu)要從屬于戰(zhàn)略。如果說(shuō)戰(zhàn)略是頭的話(huà)，組織結(jié)構(gòu)就是身體，當(dāng)頭轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略方向的時(shí)候，如果身體沒(méi)有轉(zhuǎn)，這個(gè)問(wèn)題就很?chē)?yán)重。說(shuō)明企業(yè)還沒(méi)有真正轉(zhuǎn)過(guò)去�！�
 
不過(guò)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系也正迎來(lái)挑戰(zhàn)，在張瑞敏一次海外演講結(jié)束后，明尼蘇達(dá)大學(xué)教授對(duì)從屬戰(zhàn)略提出了質(zhì)疑，他表示，“在企業(yè)外部管理穩(wěn)定的情況下，應(yīng)該是戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，但在一個(gè)動(dòng)蕩的年代，組織結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)一定要沖垮，一定重來(lái)�！�
 
這一質(zhì)疑推動(dòng)了張瑞敏在這一問(wèn)題上的進(jìn)一步探索，張瑞敏提出，“企業(yè)如果沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)沖垮后，你仍然不知道怎么辦，所以戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)仍然是從屬關(guān)系�！�
 
事實(shí)上，在海爾，張瑞敏就推行了一套別的企業(yè)很難模仿的組織創(chuàng)新，進(jìn)而也形成了海爾差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略。
 
在張瑞敏看來(lái)，“七八十年來(lái)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演化，一直就是一個(gè)正三角的組織，但在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，企業(yè)不應(yīng)該只是內(nèi)部平衡，應(yīng)該建立平臺(tái)，與外部聯(lián)接起來(lái)�！�
 
由此，基于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)面向用戶(hù)需求，用戶(hù)掌握信息主動(dòng)權(quán)的特點(diǎn)，張瑞敏在海爾開(kāi)始推行“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)，即員工在最上面，領(lǐng)導(dǎo)在最下面。
 
“企業(yè)原來(lái)是高層、中層、基層的架構(gòu)，這種正三角具有天然的穩(wěn)定性，但正因?yàn)樘�(wěn)定了，外界變化感覺(jué)不出來(lái)，導(dǎo)致了很多大企業(yè)病。變成倒三角形后，這個(gè)結(jié)構(gòu)要想穩(wěn)定必須要轉(zhuǎn)，即員工感受到市場(chǎng)變化后，會(huì)要求下面中高、高層提供資源，來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)變化的需求�！睆埲鹈艚忉屨f(shuō)。
 
但是，對(duì)于這一模式，IBM前CEO郭士納提出了他的意見(jiàn)，“我在IBM時(shí)也想過(guò)這么做，但沒(méi)敢，怕做了會(huì)大亂。”
 
郭士納所說(shuō)的問(wèn)題的關(guān)鍵在于，上面的員工如果感受到市場(chǎng)的變化，要求提供資源，后臺(tái)如果資源提供不上，企業(yè)就會(huì)大亂。即便如此，張瑞敏還是推行了這一倒三角形的組織架構(gòu)，因?yàn)樵谒磥?lái)，如果戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變了，組織架構(gòu)不隨之改變，相當(dāng)于戰(zhàn)略就沒(méi)有得到執(zhí)行。
 
結(jié)果是海爾七萬(wàn)人，2000自主經(jīng)營(yíng)體，搖身轉(zhuǎn)變成另外一個(gè)形態(tài)的組織，所有“官員”重新競(jìng)聘上崗，員工可以選官，薪水高低完全取決于服務(wù)用戶(hù)的水平�！爱�(dāng)人們?cè)谟懻?a class="channel_keylink" href="http://dbslw.com.cn/peixun/jixiaoguanli.html" target="_blank">平衡計(jì)分卡如何充分的放權(quán)、授權(quán)時(shí)，其實(shí)還是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的思維，因?yàn)槭跈?quán)、放權(quán)，權(quán)利還在上面手里，只是給你一部分權(quán)，而現(xiàn)在我們這個(gè)機(jī)制，權(quán)利就在你手里�！睆埲鹈粽f(shuō)。
 
“以前企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)都是以自我為中心，以我的利益最大化為目標(biāo)，誰(shuí)給我最便宜我就用誰(shuí)的，誰(shuí)給折扣大我就給誰(shuí)，跨國(guó)巨頭把全世界供應(yīng)商利潤(rùn)壓到最低，這不是一個(gè)雙贏的概念，所以我們強(qiáng)調(diào)打造一個(gè)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)上，除了企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)、制造、銷(xiāo)售要利益共享之外，還要引入外部的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)利益上的最大協(xié)同，說(shuō)白了，就是做成生態(tài)圈，讓資源不斷優(yōu)化�！�
 
在張瑞敏看來(lái)，企業(yè)可以與其他組織建立一個(gè)相互進(jìn)化的生態(tài)圈，這個(gè)生態(tài)圈，具有“三生”的特征，一是共生，所有人都可以分享到生長(zhǎng)的利益；二是互生，即大家互相依賴(lài)，共同成長(zhǎng)；三是重生，可以再去產(chǎn)生一個(gè)新的生態(tài)圈，這個(gè)意義更大一點(diǎn)。