十年未見(jiàn)重量級(jí)新品 寶潔如何應(yīng)對(duì)創(chuàng)新枯竭？

寶潔擁有無(wú)與倫比的創(chuàng)新史。

滾動(dòng)一下公司網(wǎng)站上的時(shí)間軸，你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，居然有這么多改變了世界的科技在寶潔誕生，比如第一種加氟牙膏和第一種人工合成的洗滌劑。

這家公司擁有過(guò)無(wú)人能及的全球性品牌，像它在1879年發(fā)明的象牙皂（Ivory Soap）、1912年的Crisco起酥油、1946年的汰漬（Tide）、1955年的佳潔士（Crest）、1961年的幫寶適（Pampers）、1972年的Bounce衣物柔順劑、1973年的Dawn洗滌劑、1983年的Always衛(wèi)生巾、1998年的紡必適（Febreze）芳香劑和速易潔（Swiffer）拖把。此外，寶潔還收購(gòu)過(guò)很多大品牌，比如吉列（Gillette）和潘婷（Pantene）。公司在20世紀(jì)20年代率先運(yùn)用了市場(chǎng)調(diào)查。就連肥皂劇也是因?qū)殱嵍妹模ㄒ驗(yàn)檫@些電視劇總是插播寶潔的肥皂廣告——譯注）。

毫無(wú)疑問(wèn)，寶潔的過(guò)去是光榮的。但是現(xiàn)在呢？這家公司擁有21個(gè)年銷售額在10億美元以上的品牌，但在近10年里，卻沒(méi)有能夠靠自己開(kāi)發(fā)出一個(gè)全新的同級(jí)別產(chǎn)品。汰漬洗衣球（Tide Pods）在2012年確實(shí)突破了10億美元大關(guān)，但那只是汰漬洗衣粉的一種新的使用方法，并非新產(chǎn)品。

恢復(fù)創(chuàng)新并非易事

2016年11月起擔(dān)任寶潔公司首席執(zhí)行官的戴懷德（David Taylor）堅(jiān)稱，新品荒將很快結(jié)束。公司正在重組研發(fā)部門，把權(quán)力從遠(yuǎn)離市場(chǎng)的高管那里下放給各類產(chǎn)品的主管。首席技術(shù)官凱茜?菲什表示，公司正再次聚焦于能夠改變?nèi)祟惿畹耐黄菩约夹g(shù)，用她的話說(shuō)，就是能夠讓顧客難忘的體驗(yàn)�！拔覀儠�(huì)讓他們驚嘆”。她說(shuō)：“過(guò)去，我們做了很多沒(méi)有能夠給顧客增添價(jià)值的事情，甚至可能更加糟糕，我們開(kāi)始讓顧客不想購(gòu)買我們的產(chǎn)品�！�

戴懷德認(rèn)為，好苗頭已經(jīng)出現(xiàn)了。公司推出了一些不錯(cuò)的新產(chǎn)品，比如更加“綠色”的衣物洗滌劑汰漬Purclean、供洗衣機(jī)使用的香味洗衣顆粒Downy Unstoppable以及車內(nèi)空氣清新劑Febreze Car。雖然這些產(chǎn)品都只是舊品牌的拓展，但是它們都采用了新技術(shù)。后兩種在推出的第一年各自實(shí)現(xiàn)了3億美元的銷售收入。即便對(duì)于寶潔這樣的大公司，這些也是值得稱道的成績(jī)。

戴懷德希望寶潔能盡快重新找回它的“主宰地位”。這些年來(lái)，公司一直處于管理混亂和戰(zhàn)略決策失誤當(dāng)中，還飽受美元升值等宏觀經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象之苦。因此他的任務(wù)絕不輕松。寶潔的銷售收入在2012年創(chuàng)下了歷史新高，達(dá)837億美元，之后便停滯不前，隨著公司開(kāi)始剝離品牌，銷售收入一路走低。在過(guò)去17個(gè)季度中，寶潔半數(shù)以上的品牌在14個(gè)季度里的市場(chǎng)份額下跌。公司的營(yíng)業(yè)收入在過(guò)去5個(gè)季度當(dāng)中有4個(gè)季度低于分析師的預(yù)期。這段時(shí)期寶潔的股價(jià)幾乎不動(dòng)，在過(guò)去兩年里僅微漲6.5%，相比之下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高露潔（Colgate）的漲幅達(dá)23%，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)上漲了29%。

公司還出現(xiàn)了人才枯竭。即便是天才領(lǐng)袖雷富禮（A.G. Lafley）回歸擔(dān)任首席執(zhí)行官，也無(wú)法解決這個(gè)問(wèn)題。2013年，他親手選定的繼承人麥睿博（Robert McDonald）在強(qiáng)烈的批評(píng)聲中下臺(tái)，雷富禮被迫回歸。導(dǎo)致麥睿博被趕走的爭(zhēng)吵平息了，但認(rèn)為公司最終能夠好轉(zhuǎn)的樂(lè)觀信念也沒(méi)有了。58歲的戴懷德是為寶潔工作了36年的老員工，在我打算撰寫本文之前他從未同意接受正式采訪。

一家全球性的大公司一旦跌倒，再想站起來(lái)是很困難的�？纯椿萜眨詮拿允Х较蛑�，就一直在拆分自己。還有柯達(dá)、雅虎、索尼、西爾斯。當(dāng)然，寶潔還沒(méi)有遭遇到致命威脅：在2015年，它還能夠取得70億美元的凈利潤(rùn)，還是一家重量級(jí)的消費(fèi)品公司，但它現(xiàn)在已經(jīng)難以找回從前長(zhǎng)期吸引著營(yíng)銷、品牌和科技人才的威力、魔力和統(tǒng)治地位。

麥睿博令人失望

首席執(zhí)行官的更替是一件復(fù)雜、通常很混亂的工作。比如迪士尼公司，就一直難以為它的首席執(zhí)行官鮑伯?艾格（Bob Iger）找到未來(lái)的替換人選。在維亞康姆，那些為了爭(zhēng)奪控制權(quán)與93歲的薩默?雷石東（Sumner Redstone）大打出手的人也無(wú)力找到他的繼任者�？墒牵�2009年，當(dāng)雷富禮準(zhǔn)備離職時(shí)，寶潔并沒(méi)有這樣的麻煩。當(dāng)時(shí)，他掌管寶潔已經(jīng)10年，實(shí)施了很多革新和重建，還在2005年主導(dǎo)了對(duì)吉列公司的570億美元收購(gòu)，讓公司的規(guī)模翻了一番。

寶潔喜歡提拔內(nèi)部員工擔(dān)任高管職務(wù)。人才管理和繼承人規(guī)劃曾經(jīng)被認(rèn)為是它最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司最大的商業(yè)機(jī)密之一，并非是洗衣科技或者尿布制作方法，而是它的“人才管理書”（Talent Portfolio）。這是一本藍(lán)色的活頁(yè)夾，里面包含有公司的前120個(gè)職位的備選人的相關(guān)數(shù)據(jù)，以及更低級(jí)別的一些可能的人選。2009年，我得以看到這本藍(lán)色活頁(yè)夾的內(nèi)容。當(dāng)時(shí)，我正在報(bào)道時(shí)任寶潔首席運(yùn)營(yíng)官的麥睿博接任雷富禮的過(guò)程。

盡管精細(xì)復(fù)雜的流程令人印象深刻，但結(jié)果卻是一團(tuán)糟。公平地說(shuō)，麥睿博在上任時(shí)的運(yùn)氣不好，先有金融危機(jī)，接著又是令人痛苦的全球經(jīng)濟(jì)衰退。但事實(shí)上也證明，他是一位制造分歧的領(lǐng)導(dǎo)人。他制定的目標(biāo)太多，幾乎沒(méi)有人能夠抓住真正的重點(diǎn)。他還缺少一位權(quán)力強(qiáng)大的董事長(zhǎng)支持。雷富禮在麥睿博上臺(tái)之后只當(dāng)了6個(gè)月的董事長(zhǎng)就辭職了，留下麥睿博獨(dú)自應(yīng)對(duì)危局。

在雷富禮的第一個(gè)首席執(zhí)行官任職期間，很多決策雖然在當(dāng)時(shí)領(lǐng)先于時(shí)代，但事后證明，它們?cè)斐闪藦?fù)雜的后果。公司在北美市場(chǎng)上以溢價(jià)產(chǎn)品為主，比如玉蘭油（Olay）的高端潤(rùn)膚霜，但是在金融危機(jī)期間，當(dāng)購(gòu)買力下降時(shí)，這些產(chǎn)品就面臨著風(fēng)險(xiǎn)。雷富禮還決定，將更多的權(quán)力賦予“全球業(yè)務(wù)部門”，使得一些擁有長(zhǎng)期影響力的品牌和地區(qū)經(jīng)理難以利用他們對(duì)于本地市場(chǎng)的見(jiàn)解。

此時(shí)，“創(chuàng)新”在寶潔不再意味全新的創(chuàng)意，而是變成了對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的微調(diào)，光是潘婷就推出好幾種，比如適用于卷發(fā)的潘婷和適用于中等厚度頭發(fā)的潘婷。寶潔的前副總裁韋爾納?蓋斯勒（Werner Geissler）說(shuō)：“相比于改寫游戲規(guī)則的創(chuàng)新，寶潔的研發(fā)人員在化妝品升級(jí)上面用力過(guò)多，有些產(chǎn)品的定位太相似�！�

發(fā)展中國(guó)家的中產(chǎn)階級(jí)正在不斷壯大，這意味著消費(fèi)者支出將大幅增加。寶潔進(jìn)入這些市場(chǎng)貌似合理，但是其中的變數(shù)超乎預(yù)期。麥睿博在任職期間的工作主要是打入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。他在2011年宣稱，寶潔到2015年將新增8億新顧客，主要來(lái)自于中國(guó)、俄羅斯和其他新興市場(chǎng)。他當(dāng)時(shí)說(shuō)：“轉(zhuǎn)移重心是關(guān)鍵。”

麥睿博的預(yù)言根本沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。寶潔之后發(fā)布的銷售和盈利數(shù)字一再讓人失望，股價(jià)因此下跌，退休員工大為不滿，要求麥睿博下臺(tái)，因?yàn)樗麄兊耐诵萁鹗且怨善毙问街Ц兜摹．?dāng)激進(jìn)投資者比爾?阿克曼（Bill Ackman）買進(jìn)公司股票并譴責(zé)麥睿博領(lǐng)導(dǎo)無(wú)方之后，他們的愿望實(shí)現(xiàn)了。一個(gè)反應(yīng)遲鈍的政治官僚機(jī)構(gòu)看來(lái)已經(jīng)迷失了方向。

2013年5月23日，麥睿博突然從寶潔辭職，當(dāng)時(shí)年已66歲的雷富禮回歸。雷富禮再婚之后搬到了佛羅里達(dá)，從事鐵人三項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，業(yè)余時(shí)間做私人股權(quán)投資。如今，他再次回歸到曾經(jīng)光榮引退的公司。寶潔的董事會(huì)相信，他是將公司帶出深坑的不二人選。這顯然說(shuō)明，在那本厚厚的藍(lán)色活頁(yè)夾里，并沒(méi)有太多的高級(jí)人選。

雷富禮傳奇不再

但是，2.0版的雷富禮也像是品牌延伸，而非突破性的創(chuàng)新。這個(gè)版本的首席執(zhí)行官更加老邁，精力不足，相比第一個(gè)任期，雷富禮給自己工作的定位更加狹窄。從前，他是不知疲倦出差，大談什么是顧客的需求；這次，他主要待在幕后，利用新學(xué)的私人股權(quán)投資技能來(lái)評(píng)估哪些品牌和領(lǐng)域值得關(guān)注，哪些應(yīng)該放棄。他不再在季度盈利預(yù)告會(huì)上發(fā)表講話，拒絕與媒體互動(dòng)。他甚至不愿意搬回辛辛那提。寶潔在每個(gè)周末要用公務(wù)機(jī)把他送回佛羅里達(dá)，單在2015年，這項(xiàng)費(fèi)用就高達(dá)51.2萬(wàn)美元。

雷富禮從前憑激情前行，如今的動(dòng)力似乎來(lái)自于義務(wù)，或許還有一個(gè)愿望：保護(hù)他的遺產(chǎn)。2016年12月，他在加州大學(xué)洛杉磯分校的安德森管理學(xué)院被人提問(wèn)：為什么回來(lái)？他回答說(shuō)：“簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是責(zé)任和未了之事。”

在某些方面，雷富禮準(zhǔn)備廢除他在多年之前采取的一些舉措。2014年，寶潔宣布，將進(jìn)行一次大清理，出售166個(gè)品牌當(dāng)中的116個(gè)，其中有好幾個(gè)品牌是從前在雷富禮的支持之下收購(gòu)的，比如公司在2003年以70億美元買下的威娜（Wella）、2001年以50億美元買下的伊卡璐（Clairol）。2015年，科蒂集團(tuán)（Coty）同意收購(gòu)?fù)取⒁量ㄨ催B同其他40多個(gè)品牌，作價(jià)125億美元。寶潔在2005年收購(gòu)吉列時(shí)還買下了金霸王（Duracell）電池，2016年又把它賣給了沃倫?巴菲特（Warren Buffett）。巴菲特以價(jià)值5200萬(wàn)美元的寶潔股票換得了金霸王電池業(yè)務(wù)，這似乎也是他對(duì)寶潔整體前景投的不信任票。

雷富禮以及后來(lái)的戴懷德都對(duì)公司的中國(guó)業(yè)務(wù)進(jìn)行了再調(diào)整。寶潔早在1988年就進(jìn)入了中國(guó)，但是低估了中國(guó)高端消費(fèi)者的增長(zhǎng)，僅專注于中低端市場(chǎng)，在高端領(lǐng)域不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿（Euromonitor）稱，寶潔在中國(guó)的市場(chǎng)占有率目前為37%，比2010年下降了近5個(gè)百分點(diǎn)。戴懷德在最近的一次會(huì)議上說(shuō)：“我們太把中國(guó)當(dāng)作發(fā)展中國(guó)家了，殊不知，中國(guó)擁有世界上最挑剔的消費(fèi)者�！睂殱嵞壳罢谂M(jìn)入中國(guó)的高端市場(chǎng)。

寶潔還把更多的資源投在了北美市場(chǎng)，它在那里占據(jù)統(tǒng)治地位。公司精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)，減少了官僚作風(fēng)，手段之一是大量裁減工作崗位，到2016年下半年已經(jīng)裁掉了35000個(gè)職位。為了加強(qiáng)聚焦，寶潔將產(chǎn)品類別由15個(gè)砍到了10個(gè)。長(zhǎng)期擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官的喬恩?莫勒（Jon Moeller）說(shuō)：“我們要留下來(lái)的業(yè)務(wù)是那些能夠?qū)οM(fèi)者產(chǎn)生影響的產(chǎn)品技術(shù)，基本上就是日常用品。”

對(duì)于推翻親手制定的曾經(jīng)備受稱道的戰(zhàn)略，雷富禮表示，不同的時(shí)期需要采取不同的措施。他拒絕為本文接受采訪。在安德森管理學(xué)院，他對(duì)聽(tīng)眾說(shuō)：“我曾經(jīng)面對(duì)兩個(gè)特別有意思的工作機(jī)會(huì)，它們會(huì)完全不同。在2000年，我的工作是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，我采用的戰(zhàn)略是擴(kuò)張、擴(kuò)張、再擴(kuò)張的戰(zhàn)略。等我回歸時(shí)，我發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)過(guò)度擴(kuò)張了……形勢(shì)完全不一樣了，要采取不同的戰(zhàn)略。”但是有一個(gè)問(wèn)題，他避而不談，就是這兩項(xiàng)戰(zhàn)略是否有關(guān)聯(lián)。

僅僅過(guò)了兩年，雷富禮又認(rèn)為自己無(wú)事可做了。雖然沒(méi)有能夠重啟營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)，但是他覺(jué)得，他做出了一些艱難的決定，讓公司得以重新聚焦。雷富禮宣布，他希望在2015年11月改任執(zhí)行董事長(zhǎng)，由時(shí)任全球美尚及健康護(hù)理事業(yè)部集團(tuán)總裁的戴懷德接任首席執(zhí)行官。董事會(huì)搜尋過(guò)接班人，但是最終再次選擇了由雷富禮精心培養(yǎng)出來(lái)的公司老員工。2015年6月1日，在一個(gè)似曾相識(shí)的時(shí)刻，雷富禮宣布，他將于7月1日再次辭去董事長(zhǎng)一職。這次他在董事長(zhǎng)的職位上做了8個(gè)月。

老實(shí)人戴懷德能行嗎？

在公司內(nèi)部，員工們集體松了一口氣。很多人認(rèn)為，戴懷德能夠帶來(lái)穩(wěn)定，提高員工的敬業(yè)精神。他被看作是一位好人，信任下屬，知道如何鼓舞別人，讓寶潔充滿活力。

他最早在公司的工廠里擔(dān)任工程師。但是到了第12年，他想做和品牌有關(guān)的工作，決心從底層做起，擔(dān)任幫寶適的品牌經(jīng)理助理——這是一個(gè)不同尋常的舉動(dòng)，干這個(gè)工作需要謙卑的態(tài)度。寶潔的前家庭護(hù)理用品部門主管加里?馬丁（Gary Martin）在戴懷德當(dāng)工廠工程師時(shí)是產(chǎn)品供應(yīng)部的主管。他說(shuō)：“他總是明星。我管理著65000人，每次我們?cè)u(píng)比最有希望的員工，他總是排名第一�！�

戴懷德是白人，來(lái)自于北加州，喜歡打籃球，信教，他也許無(wú)益于寶潔的員工多元化，但仍然是擔(dān)任公司高管的理想人選。他在多個(gè)州的美容、化妝、衣物護(hù)理部門工作過(guò)，但大部分時(shí)間在嬰兒護(hù)理部門度過(guò)。他擅長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)勝過(guò)營(yíng)銷，因?yàn)槌晒Φ貙⒓埬虿籍a(chǎn)品打入歐洲而獲得贊譽(yù)，后來(lái)他還推動(dòng)過(guò)寵物護(hù)理部門的銷售。

和幾位前任不同，戴懷德?lián)f(shuō)很好相處。但好相處是寶潔眼下最急需的品質(zhì)嗎？花旗集團(tuán)（Citigroup）的資深分析師溫迪?尼科爾森（Wendy Nicholson）說(shuō)：“戴懷德確實(shí)很可愛(ài)。但在跟他談話時(shí)，他會(huì)講很多有點(diǎn)虛的內(nèi)容，比如‘我們關(guān)心客戶和文化’。也許這么說(shuō)會(huì)讓人感覺(jué)很好，但并不是眼下急需的�！�

戴懷德說(shuō)，他理解這樣的批評(píng)，但又回復(fù)表示：“我非常適合這個(gè)崗位，因?yàn)槲依斫夤镜奈幕�。”確實(shí)，有這樣一種隱藏很深的叛逆者，剛來(lái)的時(shí)候看上去老實(shí)死板，實(shí)際上卻是摔鍋砸碗的家伙。英特爾的安迪?格魯夫就是一個(gè)典型。通用汽車瑪麗?巴拉和微軟的薩蒂亞?納德拉都正在嘗試類似的大變革。但是到目前為止，人們還很難想象，這位在寶潔工作了36年、憨厚老實(shí)的人會(huì)是一位的秘密改革家。

有一件事情明確無(wú)誤，戴懷德對(duì)在寶潔的工作絕對(duì)專注。他目前沒(méi)有在其他公司的董事會(huì)任職，不給畢業(yè)班發(fā)表講話，也不會(huì)去達(dá)沃斯論壇，在我聯(lián)系他之前，他也從未接受采訪。我問(wèn)他，在當(dāng)了首席執(zhí)行官之后有什么變化，他說(shuō)：“你想像不到，會(huì)有多少人想見(jiàn)我。但是，除非他們說(shuō)，這件事情對(duì)寶潔很重要，否則我不會(huì)重視�！�

戴懷德知道，要改變文化，就必須給公司注入新的緊迫感。為了展示出他的認(rèn)真態(tài)度，他定期舉辦在線會(huì)議和全體員工大會(huì)。在過(guò)去的一年里，他走訪了20多個(gè)不同的國(guó)家，光中國(guó)就去了三次。戴懷德并不強(qiáng)迫別人接受他的新愿景。據(jù)他說(shuō)，他會(huì)“直接挑明”當(dāng)前的情況，鼓勵(lì)下屬采用跟他相同的理念。他還說(shuō)過(guò)，只要是為了搞好寶潔，什么事情都可以放到臺(tái)面上說(shuō)。但對(duì)于有些事情，他不愿評(píng)論，比如對(duì)于拆分寶潔的建議和收購(gòu)Church & Dwight的傳聞。后者的品牌包括特洛伊（Trojan）安全套、艾禾美（Arm & Hammer）牙膏、Nair脫毛劑。寶潔已經(jīng)剝離了這么多的品牌，如果真的要收購(gòu)Church & Dwight，那確實(shí)是一個(gè)意外的消息。

到目前為止，戴懷德的所有計(jì)劃都是合理的，但也都不是一勞永逸的解決辦法。很多計(jì)劃涉及消除官僚層級(jí)，把權(quán)力由總部下放給更貼近市場(chǎng)的員工。戴懷德還改革了公司的薪酬體系，綜合考慮員工所在的當(dāng)?shù)夭块T和國(guó)家的績(jī)效以及公司的全球整體業(yè)績(jī)。

這位首席執(zhí)行官不喜歡做PPT演示。他使用簡(jiǎn)單的記分板：根據(jù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，每種產(chǎn)品被標(biāo)成綠色（進(jìn)展良好）、黃色（有些問(wèn)題）或者紅色（有麻煩），并且附上一份解決方案或者擴(kuò)張計(jì)劃。他說(shuō)：“我不想看到洗衣用品部門說(shuō)，它比公司里的其他部門業(yè)績(jī)好。我想看到，我們比最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好�！�

希望在哪里？

在創(chuàng)新方面，自從2014年上任的首席技術(shù)官菲什正在重組研發(fā)部門，損害自家品牌又不能夠擴(kuò)大整體市場(chǎng)的研發(fā)計(jì)劃被取消。菲什舉出了幾種寶潔自認(rèn)為能夠讓自己奪回科技優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，包括新款歐樂(lè)B（Oral-B），藍(lán)牙牙刷（這款牙刷可以記錄你刷牙的時(shí)長(zhǎng)和你沒(méi)有刷到的部位）和能夠評(píng)估皮膚年齡的SK II Magic King。

但一些外部人士擔(dān)心，這些產(chǎn)品可能落伍，因?yàn)樵诋?dāng)前這個(gè)時(shí)代，對(duì)85后和90后有吸引力的，是產(chǎn)品的價(jià)格而不是頂級(jí)的科技，而且在他們看來(lái)，產(chǎn)品的可持續(xù)性和性能同樣重要。典型的案例就是Dollar Shave Club。自從2011年創(chuàng)辦以來(lái)，該公司已經(jīng)搶走了8%的剃須刀市場(chǎng)，令寶潔措手不及。它提供的是便宜但質(zhì)量可靠的網(wǎng)購(gòu)產(chǎn)品。一名分析師就認(rèn)為：“（寶潔）在創(chuàng)造技術(shù)上最出色的產(chǎn)品，但是消費(fèi)者更喜歡有情感紐帶的定制小眾化產(chǎn)品。Honest公司（The Honest Co.，一家銷售全天然清潔用品的公司——譯注）就很說(shuō)明問(wèn)題。人們認(rèn)為它的產(chǎn)品比汰漬更好嗎？不是。人們是覺(jué)得，跟這個(gè)品牌聯(lián)系到一起很有意思。這是寶潔公司的那些人不能明白的。”

為了應(yīng)對(duì)Dollar Shave Club，寶潔旗下的吉列在2015年推出了自己的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)，并且起訴Dollar Save Club侵犯了自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

寶潔取得顯著進(jìn)展的領(lǐng)域是削減成本。這項(xiàng)工作是在麥睿博上任時(shí)開(kāi)始的，但一直在不斷提速。令人吃驚的是，直到2014年，與公司合作的創(chuàng)意機(jī)構(gòu)還有6000家。后來(lái)，公司將這一數(shù)字削減了近40%，營(yíng)銷和生產(chǎn)支出下降了5億美元，未來(lái)還將進(jìn)一步下降。

現(xiàn)在，公司還在進(jìn)行另外一項(xiàng)10億美元級(jí)別的成本削減計(jì)劃，主要是調(diào)整北美和歐洲的供應(yīng)鏈。全球供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)官顏勵(lì)思（Yannis Skoufalos）表示，他正在重新調(diào)整供應(yīng)鏈系統(tǒng)，差不多要推倒重來(lái)。以寶潔的規(guī)模，這是一項(xiàng)極為艱巨的任務(wù)。

節(jié)儉能夠?qū)居兴鶐椭�，但是要�?shí)現(xiàn)卓越，沒(méi)有人可以走捷徑。擔(dān)任寶潔北美業(yè)務(wù)主管至2015年的梅拉尼?希利（Melanie Healey）說(shuō)：“我覺(jué)得，他把重點(diǎn)放在削減成本上是不夠的�！彼傅氖抢赘欢Y，但是這個(gè)觀點(diǎn)同樣適用于現(xiàn)在的戴懷德。“公司早就應(yīng)該加強(qiáng)平衡，還要有投資，以提升營(yíng)業(yè)收入。要推升股東價(jià)值，這兩樣都很關(guān)鍵�！�

不用說(shuō)，不斷削減預(yù)算對(duì)于士氣沒(méi)有什么好處。你要么被裁掉，要么干更多的活。這或許是員工不斷離開(kāi)寶潔的原因。一位接觸過(guò)很多經(jīng)理的寶潔前高管說(shuō)：“員工們感到非常害怕，他們的驕傲和自信都沒(méi)有了�！�

也許寶潔正需要減少一些驕傲。在成功之后，會(huì)產(chǎn)生不會(huì)犯錯(cuò)誤的感覺(jué)，而這正使得顛覆者乘虛而入。公司——尤其是戴懷德——明白，這種情況已經(jīng)發(fā)生。但是明白這一點(diǎn)會(huì)帶來(lái)什么影響？寶潔的一位前高管說(shuō)：“寶潔知道如何解決問(wèn)題。它擁有的消費(fèi)者數(shù)據(jù)比世界上的任何公司都多。它擁有工具，擁有創(chuàng)意。但是文化阻礙了這些創(chuàng)意的快速推進(jìn)�！�