績(jī)效激勵(lì)班：激活組織的績(jī)效激勵(lì)設(shè)計(jì)

績(jī)效激勵(lì)班：激活組織的績(jī)效激勵(lì)設(shè)計(jì)(李岳州、曾小軍)課程介紹：

核心價(jià)值：
 ◇ 掌握通過(guò)經(jīng)營(yíng)解碼，將組織績(jī)效目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)客戶價(jià)值、商業(yè)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)、高壓力、高激勵(lì)
 ◇ 掌握組織績(jī)效方案設(shè)計(jì)，將組織績(jī)效與獎(jiǎng)金包強(qiáng)關(guān)聯(lián)，牽引掙錢而不是分錢
 ◇ 掌握個(gè)人績(jī)效方案設(shè)計(jì)，讓績(jī)效管理成為發(fā)展人、評(píng)價(jià)人的有效工具，有效識(shí)別奮斗者，并通過(guò)績(jī)效與激勵(lì)聯(lián)動(dòng)，給奮斗者加滿油
 ◇ 掌握薪酬包設(shè)計(jì)方法，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)指標(biāo)、勞動(dòng)投入產(chǎn)出比、薪酬包的均衡增長(zhǎng)
 ◇ 掌握設(shè)計(jì)適合企業(yè)自身的工資、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)方案

課程大綱>>

第一模塊：績(jī)效管理：力出一孔
> 從戰(zhàn)略到績(jī)效的全流程概述
(1) 戰(zhàn)略管理六階段理論
(2) 從戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE流程
(3) 績(jī)效管理流程：沒(méi)有有效的組織績(jī)效管理，個(gè)體越勤奮，組織偏離航道的風(fēng)險(xiǎn)越大

> 什么是華為認(rèn)可的績(jī)效
小組討論：您公司認(rèn)可的績(jī)效是什么？
(1) 什么是華為認(rèn)可的績(jī)效？
(2) 示例：機(jī)會(huì)管理

> 戰(zhàn)略解碼到組織績(jī)效
(1) 責(zé)任中心的設(shè)計(jì)定位
(2) 不同考核對(duì)象，組織牽引側(cè)重不同
研討：責(zé)任中心劃分
(3) 戰(zhàn)略解碼：輸出關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措和KPI指標(biāo)庫(kù)
(4) 通過(guò)戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績(jī)效目標(biāo)及高管PBC
(5) 戰(zhàn)略地圖樣例
(6) 示例：某大金融類公司平衡記分卡應(yīng)用
研討：從戰(zhàn)略述求到組織KPI？
(7) 拉通部門協(xié)同示例：獨(dú)特價(jià)值，KSF關(guān)鍵成功要素分解法
(8) ENE流程協(xié)同示例：打開(kāi)業(yè)務(wù)全流程，獨(dú)特價(jià)值&KSF

> 組織績(jī)效的關(guān)鍵要點(diǎn)
(1) 從戰(zhàn)略規(guī)劃到組織績(jī)效、員工績(jī)效，上下對(duì)齊，確保戰(zhàn)略一致性
(2) 組織績(jī)效管理-協(xié)同、平衡、獨(dú)特價(jià)值
(3) 組織績(jī)效考核模板：絕對(duì)考核
(4) 戰(zhàn)略解碼到組織KPI：不同考核對(duì)象的組織KPI獨(dú)特價(jià)值設(shè)計(jì)
案例1：確定組織績(jī)效目標(biāo)，層層分解
案例2：從部門維度看組織績(jī)效指標(biāo)解碼
(5) 確定KPI指標(biāo)的目標(biāo)值
(6) 注意事項(xiàng)1：指標(biāo)定義時(shí)的人性洞察
(7) 注意事項(xiàng)2：設(shè)置KPI的組織層級(jí)
(8) 注意事項(xiàng)3： 設(shè)置KPI的個(gè)數(shù)
(9) 注意事項(xiàng)4：落實(shí)差異化考核
(10) 注意事項(xiàng)5：部門相互依存，擰麻花形成合力
(11) 組織績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用
研討：輸出您公司一級(jí)部門的組織績(jī)效指標(biāo)？

> 個(gè)人績(jī)效的關(guān)鍵要點(diǎn)
(1) 華為實(shí)踐：PBC的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容
(2) 績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程的多方行權(quán)

第二模塊：激勵(lì)管理：利出一孔

> 全面激勵(lì)框架與導(dǎo)向
(1) 價(jià)值分配不僅是“分錢”
(2) 華為全面薪酬矩陣圖、結(jié)構(gòu)
(3) 華為物質(zhì)激勵(lì)的結(jié)構(gòu)與導(dǎo)向
(4) 以?shī)^斗者為本，導(dǎo)向沖鋒

> 人力資源總體預(yù)算
(1) 整體薪酬包結(jié)構(gòu)
(2) 以薪酬包倒逼組織價(jià)值創(chuàng)造
(3) 從業(yè)務(wù)規(guī)劃到人力預(yù)算框架
(4) 從業(yè)務(wù)規(guī)劃到薪酬包預(yù)算
(5) 從業(yè)務(wù)規(guī)劃到招聘需求
(6) 從薪酬包預(yù)算到HC
研討：人力資源預(yù)算

> 工資管理
(1) 工資管理16字方針
(2) 以崗定級(jí)-職位職級(jí)表（例）
(3) 以級(jí)定薪-職級(jí)工資表（例）
(4) 人崗匹配：任職資格與晉升管理,評(píng)聘分開(kāi)
(5) 工資框架與薪酬調(diào)整（例：職級(jí)不變時(shí)的薪酬調(diào)整）
(6) 易崗易薪：工資框架與易崗易薪

> 獎(jiǎng)金管理
(1) 獎(jiǎng)金分配的共同價(jià)值觀
(2) 什么指標(biāo)可以參與價(jià)值分配
(3) 獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)第一階段：05年前
(4) 獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)第二階段：05-09年
(5) 獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)第三階段：10年-13年
(6) 獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)第四階段：14年之后
(7) 獎(jiǎng)金包到個(gè)人的二次分配：崗位責(zé)任&貢獻(xiàn)結(jié)果
研討：輸出公司、典型業(yè)務(wù)部門的獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)？

> 長(zhǎng)期激勵(lì)
(1) 虛擬受限股：各階段概況
(2) 虛擬受限股：管理要點(diǎn)
(3) 虛擬受限股：購(gòu)股資金來(lái)源
(4) 虛擬受限股：退股
(5) 虛擬受限股：備用金
(6) 虛擬受限股：紅利分配
(7) TUP：推出的歷史背景

> 非物質(zhì)激勵(lì)
(1) 通過(guò)權(quán)力的分配，解決了員工工作成效的問(wèn)題
(2) 通過(guò)榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制解決員工工作有意義的問(wèn)題
案例：華為榮譽(yù)殿堂

主講嘉賓>>

李岳洲
華為公司原營(yíng)銷線/產(chǎn)品線干部部部長(zhǎng)/20年華為經(jīng)歷 
管理實(shí)踐&咨詢經(jīng)歷：
20年華為工作經(jīng)驗(yàn)，其中18年人力資源經(jīng)驗(yàn)，先后擔(dān)任華為營(yíng)銷干部部部長(zhǎng)、產(chǎn)品線干部部部長(zhǎng)、職位與任職資格管理部部長(zhǎng)、研發(fā)體系人力資源部招聘調(diào)配部副部長(zhǎng)。主導(dǎo)華為多個(gè)人力資源變革項(xiàng)目，是為數(shù)不多全程參與華為人力資源體系構(gòu)建的專家。退休后返聘為華為公司管理顧問(wèn)。
主要研究與咨詢方向：
戰(zhàn)略人力資源管理/績(jī)效管理/激勵(lì)與發(fā)展團(tuán)隊(duì)/薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)/變革管理/組織團(tuán)隊(duì)運(yùn)作/招聘管理/項(xiàng)目管理。
       
曾小軍
咨詢中心總經(jīng)理、原雙胞胎集團(tuán)人力資源總監(jiān)
管理實(shí)踐&咨詢經(jīng)歷：
具有豐富的企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，曾在中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)擔(dān)任人力資源總經(jīng)理等職位，10多年企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
業(yè)務(wù)專長(zhǎng)包括為成長(zhǎng)型企業(yè)和快速發(fā)展期的企業(yè)，提供戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、流程再造與組織變革、人力資源體系建設(shè)、組織效能診斷與提升、薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效管理等咨詢服務(wù)。熟悉企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，善于準(zhǔn)確把握客戶需求和問(wèn)題，提供針對(duì)性強(qiáng)的可行性解決方案。
曾服務(wù)的部分知名企業(yè)：
曾小軍先生為多元行業(yè)和不同企業(yè)性質(zhì)的公司提供管理咨詢服務(wù)，近期服務(wù)過(guò)的客戶有：方太、美麗田園、江蘇安佑、江西東投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、遠(yuǎn)洲集團(tuán)、清華泰豪、公牛集團(tuán)、喜臨門、延鋒江森、牧原股份、上海新農(nóng)等。

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