經(jīng)營(yíng)企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：讓?xiě)?zhàn)略有效落地的年度經(jīng)營(yíng)與糾偏機(jī)制

經(jīng)營(yíng)企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：讓?xiě)?zhàn)略有效落地的年度經(jīng)營(yíng)與糾偏機(jī)制(石軍等)課程介紹：

2天1夜，高管團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)、2位專(zhuān)家，深度研討點(diǎn)評(píng)
邊研討，邊評(píng)審，邊輸出
理清企業(yè)戰(zhàn)略落地的經(jīng)營(yíng)脈絡(luò)
建立“ST團(tuán)隊(duì)”
拉通端到端的經(jīng)營(yíng)責(zé)任

企業(yè)經(jīng)營(yíng)常見(jiàn)5大問(wèn)題
1、經(jīng)營(yíng)被職能部門(mén)切割，無(wú)法聯(lián)動(dòng)各部門(mén)共同作戰(zhàn)、達(dá)成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，企業(yè)缺乏一個(gè)真正意義上的經(jīng)營(yíng)組織
2、在設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與糾偏過(guò)程中，未實(shí)現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和一線(xiàn)市場(chǎng)態(tài)勢(shì)的對(duì)齊，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)目標(biāo)僅為一串電話(huà)號(hào)碼
3、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定后，往往是“等、靠、要”, 并沒(méi)有一套滾動(dòng)預(yù)測(cè)及風(fēng)險(xiǎn)控制與目標(biāo)糾偏的管理機(jī)制
4、責(zé)任主體沒(méi)有明確的責(zé)任中心定位，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)目標(biāo)未有效解碼到各個(gè)部門(mén)，導(dǎo)致各部門(mén)之間出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象
同時(shí)激勵(lì)機(jī)制無(wú)法真正與經(jīng)營(yíng)結(jié)果對(duì)齊
5、不知道如何開(kāi)一場(chǎng)有效的經(jīng)營(yíng)分析決策會(huì)議，導(dǎo)致開(kāi)會(huì)往往只是“抱怨”和問(wèn)題呈現(xiàn)，并沒(méi)有真正解決與關(guān)閉問(wèn)題

3大成功案例分享
2019年持有300億資產(chǎn)的某大型物流集團(tuán)啟動(dòng)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，專(zhuān)家基于戰(zhàn)略落地DSTE流程，識(shí)別了其五大痛點(diǎn)，提出集團(tuán)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期變革目標(biāo)包括組織融合、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議管控各經(jīng)營(yíng)單元等措施。同時(shí)通過(guò)“概、預(yù)、核、決”對(duì)大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)完成閉環(huán)。
某大型飼料集團(tuán)，專(zhuān)家針對(duì)性對(duì)其進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議機(jī)制和糾偏機(jī)制的設(shè)定，真正拉通了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全流程。
華為成功踐行的方法論在各個(gè)行業(yè)的有效踐行,帶來(lái)了一個(gè)上下對(duì)齊的過(guò)程，最終實(shí)現(xiàn)每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域在持續(xù)迭代與進(jìn)步中高效發(fā)展。

課程3大亮點(diǎn)
拉通經(jīng)營(yíng)端到端責(zé)任，建立ST團(tuán)隊(duì)，通過(guò)例行的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，系統(tǒng)支撐戰(zhàn)略落地的經(jīng)營(yíng)閉環(huán)機(jī)制。
合計(jì)超30多年華為經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，分享華為4大真實(shí)案……
專(zhuān)家提供流程、方法論及模板，高管團(tuán)隊(duì)現(xiàn)場(chǎng)研討、輸出，專(zhuān)家現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)評(píng)，現(xiàn)場(chǎng)5大研討成果輸出。

4大實(shí)戰(zhàn)案例
01華為案例
戰(zhàn)略投入、利潤(rùn)、勞動(dòng)所得之間的權(quán)衡
02華為案例
集團(tuán)/區(qū)域經(jīng)營(yíng)指引
03華為案例
戰(zhàn)略清單-山頭項(xiàng)目、研發(fā)、管理
04華為案例
CBG軍團(tuán)作戰(zhàn)考核激勵(lì)方式

5大小組研討
研討1：貴公司戰(zhàn)略舉措，經(jīng)營(yíng)組織體系
研討2：如何均衡戰(zhàn)略投入，當(dāng)期財(cái)務(wù)績(jī)效和當(dāng)期激勵(lì)三者關(guān)系
研討3：輸出年度經(jīng)營(yíng)指引與約束
研討4：保障戰(zhàn)略落地的戰(zhàn)略投入清單
研討5：如何開(kāi)一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)分析決策會(huì)議

課程安排

第一天上午 
一、華為關(guān)鍵成功要素與經(jīng)營(yíng)思想
  1. 華為關(guān)鍵成功要素：好賽道，大平臺(tái)；有理想及危機(jī)意識(shí)；建隊(duì)伍，分好錢(qián)；
2. 華為經(jīng)營(yíng)思想：以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)

二、經(jīng)營(yíng)能力建在組織上，固化在流程中
1. 匹配發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)策略
2. 經(jīng)營(yíng)管理：用資源和能力去達(dá)成目標(biāo)
3. 戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)的關(guān)系：方向與支撐，現(xiàn)在與未來(lái)
4. DSTE三步曲
5. BLM模型導(dǎo)出 3-5年中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)
6. 績(jī)效激勵(lì)與經(jīng)營(yíng)的關(guān)系
7. 經(jīng)營(yíng)組織：董事會(huì)/各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)
8. 經(jīng)營(yíng)主體：責(zé)任中心
9. 經(jīng)營(yíng)相關(guān)各委員會(huì)（計(jì)委，IRB，采委會(huì)，流程與變革管理團(tuán)隊(duì)）
研討1：貴公司戰(zhàn)略舉措，經(jīng)營(yíng)組織體系

第一天下午 
三、全面預(yù)算管理是經(jīng)營(yíng)管理綜合工具
1. 全面預(yù)算定義：計(jì)劃+預(yù)算
2. 計(jì)劃的解讀：機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨、S&OP、研發(fā)計(jì)劃、資源計(jì)劃等
3. 全面預(yù)算原則：經(jīng)營(yíng)預(yù)算，自下而上；戰(zhàn)略預(yù)算，自上而下
4. 戰(zhàn)略投入 Vs當(dāng)期財(cái)務(wù)績(jī)效 Vs 當(dāng)期激勵(lì)的關(guān)系
華為案例：戰(zhàn)略投入、利潤(rùn)、勞動(dòng)所得之間的權(quán)衡
研討2：如何均衡戰(zhàn)略投入，當(dāng)期財(cái)務(wù)績(jī)效和當(dāng)期激勵(lì)三者關(guān)系
5. 落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任：責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和考核績(jī)效
6. 預(yù)算假設(shè)與風(fēng)險(xiǎn)管理
7. 彈性預(yù)算管理和持續(xù)改進(jìn)的經(jīng)營(yíng)基線(xiàn)
8. 政策規(guī)則：預(yù)核算規(guī)則--以規(guī)則的確定應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定

第一天晚上 
四、全年預(yù)算管理程序和方法
1. 預(yù)算管理程序和預(yù)算開(kāi)工大會(huì)
2. 預(yù)算指引/經(jīng)營(yíng)指引
華為案例：集團(tuán)/區(qū)域經(jīng)營(yíng)指引
研討3：輸出年度經(jīng)營(yíng)指引與約束

第二天上午 
3. 預(yù)算準(zhǔn)備和關(guān)鍵里程碑
4. 機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨
5. 經(jīng)營(yíng)預(yù)算：自下而上，基于項(xiàng)目
-- 產(chǎn)出：訂發(fā)收回
-- 投入：成本、費(fèi)用+運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)、人
-- 效率：銷(xiāo)售效率、資產(chǎn)效率、人的效率
-- 效益：貢獻(xiàn)利潤(rùn)、現(xiàn)金流
  6. 戰(zhàn)略預(yù)算：戰(zhàn)略投入清單
華為案例：戰(zhàn)略清單-山頭項(xiàng)目、研發(fā)、管理
研討4：保障戰(zhàn)略落地的戰(zhàn)略投入清單
7. 預(yù)算自檢，評(píng)審與批準(zhǔn)
8. 經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)
9. 經(jīng)營(yíng)核算 – 3個(gè)報(bào)告

第二天下午 
五、組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)
1. 華為經(jīng)營(yíng)決策會(huì)議機(jī)制
研討5：如何開(kāi)一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)分析決策會(huì)議
2. 組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效和考核績(jī)效區(qū)別與關(guān)系
3. 考核報(bào)告規(guī)則
4 考核績(jī)效的應(yīng)用
5. 獎(jiǎng)金包計(jì)算
華為案例：CBG軍團(tuán)作戰(zhàn)考核激勵(lì)方式
6. 個(gè)人激勵(lì)

專(zhuān)家團(tuán)隊(duì) >>

李老師華為公司原集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部總裁、海外地區(qū)部交付副總裁
22年華為工作經(jīng)驗(yàn)

職業(yè)經(jīng)歷：
22年華為工作經(jīng)驗(yàn)，有國(guó)內(nèi)、海外、總部多部門(mén)工作經(jīng)歷，先后擔(dān)任區(qū)域和總部高管崗位，也是華為變革項(xiàng)目管理專(zhuān)家，曾擔(dān)任公司戰(zhàn)略級(jí)大型變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。在戰(zhàn)略到執(zhí)行，預(yù)算與經(jīng)營(yíng)，績(jī)效與激勵(lì)，變革管理等領(lǐng)域有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
2016-2017:集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部總裁
2014-2016:海外地區(qū)部CFO
2009-2013:IFS變革，歷任OTC項(xiàng)目經(jīng)理，方案集成經(jīng)理，項(xiàng)目群經(jīng)理
2006-2009:海外地區(qū)部交付服務(wù)副總裁
2001-2006:總部產(chǎn)品線(xiàn)技術(shù)服務(wù)部部長(zhǎng)
1998-2001:國(guó)內(nèi)代表處交付服務(wù)副代表

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：
1. 從戰(zhàn)略到執(zhí)行，尤其在年度BP，預(yù)算預(yù)測(cè)和經(jīng)營(yíng)管理，組織績(jī)效、薪酬包與獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)。
2. 業(yè)務(wù)洞察深刻，能快速抓住問(wèn)題本質(zhì)。
3. 業(yè)務(wù)端到端的變革（BTM），華為7級(jí)變革項(xiàng)目管理專(zhuān)家，獲得華為諾貝爾獎(jiǎng)

石 軍 華為公司原海外客戶(hù)及項(xiàng)目 CFO（亞太片區(qū)主管）、核心網(wǎng)產(chǎn)品線(xiàn) CFO
22年華為工作經(jīng)驗(yàn)

職業(yè)經(jīng)歷：
18年跨行業(yè)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)（其中10年華為財(cái)務(wù)BP經(jīng)歷）：經(jīng)歷產(chǎn)品研發(fā)、合同銷(xiāo)售及交付回款的全流程財(cái)務(wù)管理。在中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)控、費(fèi)用監(jiān)控、項(xiàng)目財(cái)務(wù)模型及融資、稅務(wù)籌劃、外匯等方面經(jīng)驗(yàn)豐富。

深度卷入華為L(zhǎng)TC（銷(xiāo)售）、IPD（研發(fā)）和IFS（財(cái)經(jīng)）業(yè)務(wù)流程變革，主導(dǎo)全球報(bào)價(jià)流程變革試點(diǎn)。參與近數(shù)百個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)和合同商務(wù)談判，建立了以客戶(hù)為導(dǎo)向的工作模式

卓越的國(guó)際化視野：先后在華為駐澳大利亞、馬來(lái)西亞、印度尼西亞等亞太國(guó)家工作，成功帶領(lǐng)30人的跨文化財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：
《海外業(yè)務(wù)模式選擇與合同管理》、《基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理》、《銷(xiāo)售財(cái)務(wù)BP:合同四算管理》、《基于 IPD 的產(chǎn)品投資管理》、《業(yè)務(wù)人員的經(jīng)營(yíng)管理》等。

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