突破瓶頸 有效增長——學(xué)習(xí)華為從跟隨到引領(lǐng)的變革之道

突破瓶頸 有效增長——學(xué)習(xí)華為從跟隨到引領(lǐng)的變革之道(專家團)課程介紹：

企業(yè)“增長乏力”的根本原因與解決方案>>——學(xué)習(xí)華為從跟隨到引領(lǐng)的變革之道

    2019年過去了一半，和以往不一樣，昔日的冠軍企業(yè)都開始謙虛起來，大多數(shù)企業(yè)進入低增長甚至負增長，“減庫存、減成本、熬一熬”已經(jīng)不奏效了，低增長的根本原因是“管理模式的落后”，它體現(xiàn)在：從思想到方法都落后于競爭對手，或者落后于時代，我們暫且稱它為“1.0管理模式”。

    而大潮退去的時候，另一種企業(yè)，仿佛毫無影響，持續(xù)增長，分析了其根本原因，是其管理模式的領(lǐng)先，我們稱它為2.0管理模式。

二者有什么顯著區(qū)別呢？

1.0 管理模式下，企業(yè)常犯很多低級錯誤：
 √ 內(nèi)部合作困難，部門之間的壁壘，時而大于外部公司之間的壁壘
 √ 預(yù)算的來源是慣性，而非業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略仿如一紙空文
 √ 產(chǎn)品開發(fā)的重大決策，是董事長的幾句話發(fā)揮作用，而非專家、客戶需求
 √ 干部的選拔、淘汰這樣重要的活力來源，沒有形成機制
 √ 老板總在頭痛怎樣才能真正把利益分配好，導(dǎo)向沖鋒，苦于沒有辦法
 √ 談到變革的時候，大家都點頭，卻沒有明確的責(zé)任主體

2.0管理模式下，關(guān)鍵矛盾得到解決：
 √ 迅速響應(yīng)客戶需求的流程化運作，不斷從例外到例行
 √ 戰(zhàn)略與每一個業(yè)務(wù)單元的利益都高度相關(guān)
 √ 每一個重大決策都有對應(yīng)的決策委員會和連帶責(zé)任
 √ 公司需要什么樣的干部與人才，清清楚楚
 √ 從公司戰(zhàn)略到組織績效、個人績效與獎金分配機制有一套完整的公式
 √ 有一個組織保障公司的持續(xù)變革、超越競爭

那么2.0管理模式下的企業(yè)是否需要經(jīng)歷過長期、系統(tǒng)的變革呢？
不管是曾經(jīng)的GE、IBM，還是今日的華為、豐田、三星，告訴我們——無一例外。

任正非把華為變革之路總結(jié)為“華為所走的路，不過是走在西方公司曾經(jīng)走過的路上”，并認為這是中國企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一條“必經(jīng)之路”。

華為是如何從1.0到2.0的呢？過去20多年的變革，本質(zhì)上是圍繞：“戰(zhàn)略、研發(fā)、人力資源、財經(jīng)、營銷、供應(yīng)鏈、服務(wù)”等管理體系進行了深度變革，用規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定性。

從行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展規(guī)律來看，企業(yè)需要：一邊發(fā)展，一邊變革
才能真正意義構(gòu)建長期競爭力，突破瓶頸，實現(xiàn)持續(xù)有效增長。

本次論壇由華為前高管團隊、五位華為藍血十杰獎獲得者，各模塊1.0至2.0管理模式變革的主導(dǎo)參與者。總結(jié)百余家中國企業(yè)“成功”、“失敗”的基因，也為我們系統(tǒng)講述他們?nèi)绾螐?.0邁向2.0！

四大學(xué)習(xí)收獲>>
1、學(xué)習(xí)華為組織演進的過程及背后的原理，找到自身“前線拉動后方作戰(zhàn)”的組織變革方向；
2、學(xué)習(xí)實戰(zhàn)的戰(zhàn)略管理方法，理解企業(yè)如何做到“每一個業(yè)務(wù)單元都是發(fā)動機”，共識做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的理念和超越競爭的方法；
3、學(xué)習(xí)如何打造世界級產(chǎn)品力，學(xué)會產(chǎn)品商業(yè)成功的端到端流程及拉通跨部門協(xié)作的運作機制，掌握企業(yè)流程變革的節(jié)奏與方向；
4、掌握激發(fā)組織活力的方法，學(xué)習(xí)導(dǎo)向沖鋒的干部管理機制和利出一孔的激勵機制。

三天詳細日程安排>>

實戰(zhàn)嘉賓陣容>>

 凌湘壽
華為公司戰(zhàn)略顧問/華為公司原2G &3G &4G研發(fā)總裁 / 17年華為工作經(jīng)驗
/ 華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
歷任百億美金產(chǎn)業(yè)2G &3G &4G研發(fā)總裁、無線第一任藍軍旅旅長、首席知識官等職；所負責(zé)產(chǎn)品為當(dāng)時華為最大產(chǎn)品線，年收入超500億元，具備幾千人團隊管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，2018年6月退休即被返聘為華為公司戰(zhàn)略顧問。退休后輔導(dǎo)了寧德時代、雙胞胎、方太、太平鳥、上氣風(fēng)電集團、雅迪集團、赫比國際、圣奧集團等企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行管理。

張明安
華為公司原無線研發(fā)副總裁/21年華為工作經(jīng)驗
/ 華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
歷任無線產(chǎn)品線（華為第一大產(chǎn)品線，涵蓋2G、3G、4G、5G等）研發(fā)副總裁/CTO、無線產(chǎn)品線技術(shù)管理團隊（TMT）主任，公司技術(shù)管理團隊（C-TMT）核心委員；親歷華為近 20 年的研發(fā)管理變革，主導(dǎo)了華為軟件研發(fā)向敏捷的轉(zhuǎn)型；規(guī)劃了無線產(chǎn)品線的革命性產(chǎn)品Single Ran，奠定了華為超越愛立信的基礎(chǔ)，實現(xiàn)了華為公司在無線領(lǐng)域技術(shù)上的斷裂優(yōu)勢。退休后輔導(dǎo)了寧德新能源ATL、廣汽研究院、恒逸石化、萬和新電氣、正泰電器、匯川技術(shù)、立邦、東阿阿膠、亨通電力、云從技術(shù)等企業(yè)。

方志成
華為公司原能源產(chǎn)品線CTO、變革專家/21年華為工作經(jīng)驗
/ 華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
華為無線產(chǎn)品線創(chuàng)始團隊成員，公司研發(fā)硬件質(zhì)量體系創(chuàng)始人，能源產(chǎn)品線CTO、研發(fā)總裁，華為IPD變革后PDT組織結(jié)構(gòu)重整工作負責(zé)人，PDT經(jīng)理資源池工作創(chuàng)始人及第一期負責(zé)人；公司架構(gòu)與設(shè)計體系核心團隊成員，公司IPD項目下的TR、重量級團隊、METRICS等三個子項目的中方項目經(jīng)理；歷任RDT、TDT、SPDT負責(zé)人。退休后輔導(dǎo)了寧德時代CATL、寧德新能源ATL、廣汽研究院、恒逸石化、萬和新電氣、匯川技術(shù)、立邦、東阿阿膠、亨通電力、云從技術(shù)、天躍、百利、喜相逢等企業(yè)。

胡賽雄
華為公司原干部部長、《以奮斗者為本》核心編委/17年華為工作經(jīng)驗
華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
華為公司前GTS干部部部長、華為高研班（全體高管培訓(xùn)）設(shè)計者，華為內(nèi)部教材《以奮斗者為本》的核心編委之一，由于對人力資源的深刻洞察與詼諧、系統(tǒng)的表達。先后負責(zé)集團核心干部管理、培養(yǎng)與發(fā)展、文化體系建設(shè)和企業(yè)大學(xué)管理工作，并擔(dān)任集團人力資源核心高管。胡老師全程參與了華為以奮斗者為本的人力資源體系構(gòu)建。退休后輔導(dǎo)了寧德時代、雙胞胎集團、清華泰豪、揚子江藥業(yè)、先聲藥業(yè)、上汽集團、吉利汽車、宇通客車、金螳螂集團、力源集團、大華技術(shù)等主流企業(yè)。

劉文超
華為公司原大中華區(qū)副總裁/22年華為工作經(jīng)驗
華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
先后擔(dān)任研發(fā)體系/財經(jīng)與審計體系/銷售與服務(wù)體系人力資源部部長、歐洲片區(qū)VP、南部非洲片區(qū)VP及HRD、大中華區(qū)VP及HRD等關(guān)鍵崗位。參與華為全球化管理體系建設(shè)過程，親歷人力資源管理等公司級變革項目。

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