向華為學(xué)習(xí)--業(yè)績(jī)倍增的戰(zhàn)略方法論與銷售流程搭建

向華為學(xué)習(xí)--業(yè)績(jī)倍增的戰(zhàn)略方法論與銷售流程搭建(專家團(tuán))課程介紹：

核心價(jià)值
1.運(yùn)用科學(xué)的方法戰(zhàn)略管理工具，使企業(yè)能夠看清方向、做正確的決定、進(jìn)軍行業(yè)先驅(qū)者；
2.了解如何找到企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)？確定客戶群；
3.了解銷售流程的運(yùn)作原理，靠流程拿單；
4.梳理企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)銷售流程；
5.論功行賞，多勞多得，給火車頭加滿油的分錢機(jī)制；
6.運(yùn)用虛擬股分配方式，牽引員工多創(chuàng)造，多拿錢的TUP股權(quán)設(shè)計(jì)機(jī)制。

課程背景
    華為公司從1987年的2萬(wàn)元資本起家，短短的30多年時(shí)間，發(fā)展成今天的19萬(wàn)員工、年收入超8588億人民幣、通信行業(yè)全球排名第一、手機(jī)行業(yè)全球排名第二的全球化大型公司，華為如何由當(dāng)初的小民企生存下來(lái)、 華為在開拓市場(chǎng)的過(guò)程又有哪些值得我們企業(yè)去學(xué)習(xí)的（企業(yè)共性點(diǎn)），以保證業(yè)績(jī)能夠持續(xù)翻倍增長(zhǎng)：
    戰(zhàn)略---企業(yè)經(jīng)常性是在做跟跑者，蛋糕總是第三、四個(gè)拿，問(wèn)題是沒(méi)有看清行業(yè)發(fā)展方向，只能苦等，不能主動(dòng)出擊，缺工具，看不到機(jī)會(huì)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)；
    銷售體系搭建--建立一套不依賴人的銷售體系，讓員工按照流程走，提高效率的同時(shí)，又能增加客戶的信任度，同時(shí)可以不斷地迭代新的優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)去？華為在銷售路上的寶貴經(jīng)驗(yàn)值得所有中小企業(yè)學(xué)習(xí)。
    人員激勵(lì)--“以?shī)^斗者為本”的核心理念，給火車頭加滿足夠的油，背后的邏輯及操作方式。

企業(yè)常見問(wèn)題
1.企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，不知如何成為行業(yè)標(biāo)桿，沒(méi)有企業(yè)成功的路徑；
2.企業(yè)無(wú)戰(zhàn)略控制點(diǎn)、無(wú)壁壘，戰(zhàn)略無(wú)法落地；
3.年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃模糊；
4.對(duì)客戶定位不清晰，找不準(zhǔn)客戶在哪里；
5.不清楚銷售目標(biāo)如何定，全靠拍腦袋；
6.銷售個(gè)人英雄主義嚴(yán)重，銷售團(tuán)隊(duì)流失，客戶也隨著流失，老板被銷售英雄“綁架”；
7.各部門沒(méi)有崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，級(jí)別晉升沒(méi)有清晰的標(biāo)準(zhǔn)，全靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋；
8.沒(méi)有牽引火車頭，績(jī)效考核都一樣，沒(méi)有做到“以?shī)^斗者為本”；
9.企業(yè)留不足人才，無(wú)法捆綁，無(wú)下限釋放股權(quán)。

華為前高管親自授課
讓企業(yè)員工轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)者，讓各部門自帶動(dòng)力，不在有“坐江山”思維，而是“打江山”。
激勵(lì)導(dǎo)向火車頭，實(shí)行虛擬股權(quán)（TUP）及OKR管理法則，使員工有相對(duì)公平的晉升標(biāo)準(zhǔn)，及工作內(nèi)容。
下一個(gè)行業(yè)領(lǐng)袖就是你

課程邏輯

戰(zhàn)略管理：是指公司確定愿景和使命，通過(guò)外部的戰(zhàn)略洞察，自身能夠確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（指三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃），再完成年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（就是指第二年的戰(zhàn)略規(guī)劃或者叫年度業(yè)務(wù)計(jì)劃），并推進(jìn)資源的配置落實(shí)執(zhí)行，監(jiān)管、監(jiān)控目標(biāo)完成的動(dòng)態(tài)管理流程。華為使用的是從IBM引進(jìn)的BLM戰(zhàn)略模型。

    對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷售是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的發(fā)動(dòng)機(jī)，一旦企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)出了問(wèn)題，企業(yè)隨時(shí)有可能面臨著滅頂之災(zāi)，銷售的牽引和拉升，可以給企業(yè)的其他模塊創(chuàng)造發(fā)展時(shí)間，帶動(dòng)企業(yè)的快速增長(zhǎng)，所以卓越的企業(yè)必須有一套可復(fù)制，能持續(xù)，有效率的銷售系統(tǒng)。
    構(gòu)建銷售體系元素有很多，銷售系統(tǒng)基礎(chǔ)由5個(gè)模塊組成，客戶定義決定了銷售系統(tǒng)的方向，流程和客戶關(guān)系是銷售系統(tǒng)的支撐，激勵(lì)與銷售團(tuán)隊(duì)管理是銷售系統(tǒng)的基石。這5個(gè)模塊構(gòu)成了一個(gè)最小的銷售體系，在此基礎(chǔ)上可以繼續(xù)向外延伸出更加龐大和復(fù)雜的銷售系統(tǒng)。

課程大綱

《業(yè)績(jī)倍增的戰(zhàn)略方法論與銷售流程搭建》
——戰(zhàn)略規(guī)劃
上午

1.統(tǒng)一戰(zhàn)略語(yǔ)言
什么是戰(zhàn)略
沒(méi)有戰(zhàn)略長(zhǎng)不大，戰(zhàn)略不更新走不遠(yuǎn)
華為30年做到年收入8000億，對(duì)我們有什么啟示？
華為核心經(jīng)驗(yàn)Top3：戰(zhàn)略準(zhǔn)+分錢好+美國(guó)鞋
戰(zhàn)略的初心和原點(diǎn)（愿景、使命、價(jià)值觀）
核心價(jià)值怎樣才有力量？以客戶為中心？

2.識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)會(huì)
宏觀環(huán)境分析，看清整體經(jīng)濟(jì)大趨勢(shì)
市場(chǎng)洞察在解決什么問(wèn)題？
觀外情，行業(yè)分析，行業(yè)趨勢(shì)分析
看行業(yè)： 外部環(huán)境的PESTLIED工具
看行業(yè)技術(shù)發(fā)展的工具： 甘特炒作曲線，洞察走向，適時(shí)切入
看競(jìng)爭(zhēng)：全方位分析對(duì)手現(xiàn)狀和SP，工具：18要素+雷達(dá)圖

3.自我評(píng)估優(yōu)劣勢(shì)分析
自我分析的SWOT工具
看機(jī)會(huì)：對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，形成戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，大且可持續(xù)
洞察行業(yè)政策、客戶及技術(shù)等變化趨勢(shì)
看機(jī)會(huì)：對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，形成戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，大且可持續(xù)
SPAN圖看機(jī)會(huì)：吃著碗里的+看著鍋里的+望著田里的
好的市場(chǎng)洞察：“廣”“深”“高”“速”

下午

1.重構(gòu)戰(zhàn)略意圖
基于市場(chǎng)機(jī)會(huì)重構(gòu)戰(zhàn)略意圖
戰(zhàn)略意圖確定常見問(wèn)題：沒(méi)有按產(chǎn)品領(lǐng)域、區(qū)域、客戶群打開
戰(zhàn)略規(guī)劃主要問(wèn)題：已有業(yè)務(wù)的延長(zhǎng)線思維=戰(zhàn)術(shù)策劃
將軍，都在打過(guò)去的戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)
量化未來(lái)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，結(jié)合機(jī)會(huì)確定戰(zhàn)略目標(biāo)
看機(jī)會(huì)：對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，形成戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，大且可持續(xù)
戰(zhàn)略意圖發(fā)表：深謀遠(yuǎn)慮，不要讓當(dāng)前能力限制了對(duì)未來(lái)的想象
不同機(jī)會(huì)用情景規(guī)劃做戰(zhàn)略推演，增加戰(zhàn)略確定性

2.明確價(jià)值主張
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)之客戶選擇和價(jià)值主張
客戶選擇常見問(wèn)題
價(jià)值主張常見問(wèn)題
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)之價(jià)值獲取/利潤(rùn)模式
價(jià)值獲取/盈利模式常見問(wèn)題
多種潛在價(jià)值獲取機(jī)制列舉清單
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)之業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍

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《業(yè)績(jī)倍增的戰(zhàn)略方法論與銷售流程搭建》
——定義客戶和銷售流程

上午
定義客戶：
1.能力決定市場(chǎng)
可能性市場(chǎng)與目標(biāo)市場(chǎng)分析
理想目標(biāo)群體客戶畫像
為什么要做目標(biāo)市場(chǎng)選擇
標(biāo)桿企業(yè)是如何選擇目標(biāo)市場(chǎng)

2.客戶決定模式
誰(shuí)是你的客戶
不同的客戶群，用不同的銷售模式
研討：什么是真正的以客戶為中心

3.趨勢(shì)決定機(jī)會(huì)
從戰(zhàn)略推導(dǎo)出市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)
市場(chǎng)洞察：前瞻性理解市場(chǎng)上將要發(fā)生什么？
市場(chǎng)洞察的關(guān)鍵是，看得見，看得懂，有行動(dòng)
如何做市場(chǎng)空間分析
市場(chǎng)優(yōu)先級(jí)排序

4.機(jī)會(huì)決定客戶
如何定義誰(shuí)是你的大客戶？
典型客戶的痛點(diǎn)分析
客戶結(jié)構(gòu)分析
機(jī)會(huì)沙盤

下午
銷售流程：
1.銷售流程的價(jià)值
把銷售建立在流程上，讓銷售越做越簡(jiǎn)單，越來(lái)越清晰
沒(méi)有管理過(guò)的流程就像黑箱子
從管人和管事兩個(gè)角度來(lái)管理銷售流程
管事：銷售流程是否清晰
管人：人員積極性是否足夠

2.銷售流程的結(jié)構(gòu)
大客戶銷售的ss7流程（工具+研討+輸出）
銷售線索從哪里來(lái)
客戶的痛苦如何挖掘
如何針對(duì)不同的客戶使用銷售工具
針對(duì)不同的項(xiàng)目情況如何設(shè)定銷售策略

3.銷售目標(biāo)預(yù)測(cè)
流程管控銷售進(jìn)度
決策人如何通過(guò)項(xiàng)目流程表管控銷售
如何做銷售目標(biāo)預(yù)測(cè)
如何通過(guò)流程管理提升銷售目標(biāo)達(dá)成率
決策人不要聽銷售故事，要看數(shù)據(jù)

4.管理重大銷售項(xiàng)目
重大銷售項(xiàng)目怎么高效管理
如何定義公司的重大項(xiàng)目
重大項(xiàng)目的跟進(jìn)策略
如何用周報(bào)管控銷售重大項(xiàng)目

晚上
研討：如何以客戶為中心？
研討：銷售的151工程

3天2夜課程安排

分享專家

王旭東
18年華為經(jīng)歷
原華為全球服務(wù)部副總裁
原華為某地區(qū)部副總裁
資深人力資源專家
資深項(xiàng)目管理專家
 ◆ 講師簡(jiǎn)介
王老師曾在華為多部門多崗位任職，涵蓋國(guó)內(nèi)、總部以及海外多個(gè)片區(qū)，在人力資源管理、項(xiàng)目管理、客戶服務(wù)、市場(chǎng)拓展等方面有豐富的跨領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)，是同時(shí)具有戰(zhàn)略高度和落地深度的專家型管理者。
華為期間多次參與華為重大人力資源政策制定及落地項(xiàng)目，曾研討參與《華為基本法》編寫與修訂。并將華為基本法進(jìn)行深度剖析，作為適合不同規(guī)模和不同發(fā)展階段的企業(yè)學(xué)習(xí)基礎(chǔ)管理方法論。
王老師曾主導(dǎo)實(shí)施了數(shù)個(gè)全球最大、最難、最亂的管理項(xiàng)目；離開華為后參與了多家企業(yè)的戰(zhàn)略變革、人才管理變革項(xiàng)目，既有理論高度，又接地氣。授課風(fēng)格大氣幽默，能引發(fā)學(xué)員深度思考。
 ◆ 專業(yè)領(lǐng)域
《組織與變革》、《人力資源系列》、《導(dǎo)向沖鋒的奮斗者文化績(jī)效與激勵(lì)》、《華為干部管理》
 ◆ 服務(wù)的企業(yè)
長(zhǎng)飛光纖、招商銀行，納通醫(yī)療、粵港澳大灣區(qū)服務(wù)中心，浙江金融資產(chǎn)中心、魯泰集團(tuán)、興業(yè)銀行、中國(guó)電信等等多家企業(yè)。
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肖 克
23年華為經(jīng)歷
華為公司最高管理獎(jiǎng)項(xiàng)“藍(lán)血十杰”獲獎(jiǎng)?wù)?BR>多個(gè)地區(qū)渠道部銷售部總裁
原華為某地區(qū)企業(yè)業(yè)務(wù)部副總裁
原華為大合作伙伴部部長(zhǎng)
前華為大學(xué)金牌講師
 ◆ 講師簡(jiǎn)介
    肖克老師1997年加入華為技術(shù)有限公司，在23年的華為經(jīng)歷中，與公司共同成長(zhǎng)， 是華為最早一批海外市場(chǎng)拓荒者之一。參與了海外銷售體系建設(shè)，商務(wù)平臺(tái)體系建設(shè)，投標(biāo)體系建設(shè)等，為華為公司能夠在海外高效、低成本的擴(kuò)張打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
    在其多年的華為工作經(jīng)歷中，切身感受到標(biāo)準(zhǔn)化銷售流程對(duì)于企業(yè)高效快速擴(kuò)張極其重要，肖克老師親自操刀過(guò)華為內(nèi)部銷售標(biāo)準(zhǔn)化變革項(xiàng)目。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化有自己深入的理解，并把這些理解滲透到華為流程的變革中。
肖克老師參與領(lǐng)導(dǎo)了華為公司第一個(gè)海外3G投標(biāo)項(xiàng)目。親自操盤過(guò)3億美元的項(xiàng)目拓展。參與制定華為西歐企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)的渠道管理流程，合作伙伴管理流程，參與華為內(nèi)部核心課程《九招致勝》課程研發(fā)， 被認(rèn)證為該課程金牌主講老師，給多家華為合作伙伴賦能培訓(xùn)，取得一致好評(píng)。
 ◆ 專業(yè)領(lǐng)域
《銷售項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化》、《從戰(zhàn)略到品牌營(yíng)銷到銷售》
 ◆ 服務(wù)的企業(yè)
博世、標(biāo)致、大眾、西門子、西班牙鐵路、比亞迪、三和集團(tuán)、筆記俠、中國(guó)標(biāo)桿、五礦集團(tuán)等
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洪千武
《OKR管理法則》作者
華為TUP股權(quán)激勵(lì)實(shí)戰(zhàn)顧問(wèn)
華為IBM、Hay Group項(xiàng)目組成員
華為海外代表處AT成員
2005年入職華為人力資源管理部
 ◆ 講師簡(jiǎn)介
華為總部人力資源管理部（集團(tuán)人力資源部）：
負(fù)責(zé)干部部長(zhǎng)績(jī)效管理工作，整個(gè)人力資源體系績(jī)效管理工作。參與IBM和Hay Group人力資源咨詢項(xiàng)目，負(fù)責(zé)績(jī)效管理和任職資格項(xiàng)目中翻英工作，并向海外地區(qū)部推廣落地。
華為巴基斯坦代表處（重大戰(zhàn)略性代表處）：
以總部人力資源專家身份支持巴基斯坦代表處，HRBP第一次成功落地，支撐了華為第一個(gè)5.5億美金訂單的交付。
華為拉美片區(qū)（委內(nèi)瑞拉戰(zhàn)略性代表處）：
負(fù)責(zé)拉美片區(qū)干部任命、績(jī)效管理、任職資格、人崗匹配工作，負(fù)責(zé)委內(nèi)瑞拉代表處人力資源和行政工作。組織并落地華為第一次給海外本地員工發(fā)放美金的薪酬變革項(xiàng)目。
落地拉美片區(qū)第一場(chǎng)干部自我批判大會(huì)，干部三權(quán)分立，干部后備隊(duì)等干部管理工作。
 ◆ 專業(yè)領(lǐng)域
人力資源管理和股權(quán)激勵(lì)TUP，包含企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)TUP設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略性人力資源體系建設(shè)、績(jī)效管理、職位職級(jí)、任職資格、培養(yǎng)體系建設(shè)。
 ◆ 服務(wù)的企業(yè)
華潤(rùn)江中、特變電工、北京天瑞金地產(chǎn)、廣西恒大集團(tuán)、深安地產(chǎn)、國(guó)藥天壽、中國(guó)移動(dòng)、郵政儲(chǔ)蓄銀行、宇通客車、京泰防護(hù)、華迅?jìng)I(yè)、華采物業(yè)、福澤潤(rùn)生等。

參加《向華為學(xué)習(xí)》的核心意義在于
共識(shí)先進(jìn)戰(zhàn)法，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，贏得業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)

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