向華為學習績效管理與TUP股權設計

向華為學習績效管理與TUP股權設計(李俊才、洪千武)課程介紹：

學習形式：學習形式： 授課+案例分析+現(xiàn)場答疑

課程收益>>
1、學習華為高目標、高壓力、高激勵的管理方法論
2、學習內部員工的激勵方案，導向以奮斗者為本的價值主張，從而提升內部員工人效
3、學習組織績效方案設計，將組織績效與獎金包強關聯(lián)，牽引掙錢而不是分錢
4、學習華為人力資源體系，從優(yōu)秀的管理中獲得企業(yè)利潤；
5、學習華為股權架構和激勵方法，和員工建立命運共同體；
6、學習華為頂層架構設計，通過完善的架構助企業(yè)基業(yè)長青；
7、落地TUP股權激勵，用TUP來打造鐵軍團隊，業(yè)績倍增；

企業(yè)常見問題

1、業(yè)務部門跟公司博弈，導致目標下不去，只有目標，沒有策略；
2、沒有牽引火車頭，績效考核都一樣，沒有做到“以奮斗者為本”；
3、主張個人績效而非組織績效，非組織作戰(zhàn)，更多是靠英雄；
4、股權激勵沒做到位，有部分員工躺著拿錢，而不再奮斗；
5、不確定什么時候給員工股權，沒有明確的標準，只是單方面憑貢獻；
6、股權份額分配不合理，內部出現(xiàn)混亂，老板壓力很大。
 
課程核心邏輯

課程大綱

1.做大蛋糕：全力創(chuàng)造價值
1）大績效管理
2）為什么戰(zhàn)國時期秦國軍隊這么強大？
 ◇ 績效管理首先要有績效文化
 ◇ 華為核心價值觀
 ◇ 客戶文化：一切成果發(fā)生在組織的外部
 ◇ 華為的奮斗文化：所有的牛逼，背后都是苦逼
3）商業(yè)模式是經營的邏輯
4）戰(zhàn)略是經營的過程
5）績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵
6）企業(yè)經營機制本質上是利益驅動機制
7）通過組織定位、獨特價值來思考價值創(chuàng)造
8）績效是算出來的嗎？
9）績效管理導向

2.切蛋糕：正確評價價值
1）績效考核的困惑與挑戰(zhàn)
2）績效考核的孔雀效應
3）績效管理分為組織績效和個人績效
4）組織KPI和個人KPI必須責任結果導向
5）組織績效管理總體要求
6）組織績效：有效支撐公司戰(zhàn)略的層層落實和實現(xiàn)組織間的協(xié)同運作
7）組織績效考核方法
8）組織績效考核要點
9）組織KPI要強化長期戰(zhàn)略目標考核牽引
10）組織KPI落實差異化考核
11）組織績效目標的達成需個人績效目標的有效承接
12）個人績效考評：PBC
13）績效考評：考為主，評為輔
14）績效考評：自己和自己比
15）組織績效 = 個人績效之和嗎？
16）組織績效管理程序
17）個人績效管理程序
18）注意事項

3.吃蛋糕：合理分配價值
1）激勵因素差異化拷問
2）華為不同群體的需求不同
3）在我們身邊，曾發(fā)生過這些讓人遺憾的現(xiàn)象……
4）在我們身邊，也有這些讓人溫暖的小事兒……
5）我們可能還不知道的員工心聲……
6）傳統(tǒng)激勵是高成本的，且較難持續(xù)
7）激勵經典理論：馬斯洛需求層次理論
8）激勵經典理論：赫茲伯格雙因素理論
9）新的激勵模式，更關注內在的動機
10）員工要一份事業(yè)而不僅僅是一份工作
11）構建利益共同體
12）一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧
13）價值分配向奮斗者、貢獻者傾斜，不能導向福利制度
14）分錢由“授予制”改為“獲取分享制”
15）物質激勵必須和非物質激勵相結合
16）有效激勵的 TRUST 原則
17）物質激勵強化外在牽引力
 ◇ 華為員工薪酬構成
 ◇ 工資性薪酬包管控
 ◇ 獎金的生成及分配管理機制
 ◇ 華為的虛擬股權操作辦法
 ◇ 華為的TUP激勵計劃
18）非物質激勵激發(fā)內在動力，用“❤”激勵
 ◇ 愿景激勵
 ◇ 危機激勵
 ◇ 賽馬機制：給領頭狼加滿油
 ◇ 通過高級干部的流動使組織的負熵持續(xù)大于正熵
 ◇ 對干部給予更多的成長激勵
 ◇ 內在動機激勵
 ◇ 學習激勵：讓最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人
 ◇ 激勵因素差異化管理

1.學華為善用股權激勵•構建企業(yè)命運共同體
1）華為為什么選擇股權激勵，如何善用股權激勵；
2）激活個體與組織•奮斗為本的華為股權激勵；
3）華為TUP股權激勵的思想和理念，原則與導向；
4）學習華為，尋找一套合適自己企業(yè)的股權激勵方案。

2.企業(yè)基業(yè)長青的基石：公司頂層架構設計
1) 上市公司案例：格力電器、騰訊、阿里巴巴（洪老師2020年落地頂層架構設計方案，該公司pre--IPO）；
2) TUP是所有股權激勵的試金石和配股科學算法；
3) 股權激勵三部曲：TUP，期權，注冊股；
4) 揭秘華為投資與華為技術頂層架構設計；
5) 解碼任老板如何只用0.88的股份來控制華為。

3.合理分配價值才能撬動更大的價值創(chuàng)造：TUP股權激勵實戰(zhàn)落地
用德爾菲專家評估法選出一位學員企業(yè)作為案例，洪千武老師現(xiàn)場為其完成TUP核心要素設計（價值9萬元），包括：
1）定目的：企業(yè)3-5年戰(zhàn)略目標篩選
2）定周期：戰(zhàn)略目標周期分析
3）定來源：“增量”獎金創(chuàng)造來源
4）定對象：崗位分析與目標管理
5）定股數(shù)：崗位價值貢獻
6）定考核：TUP股數(shù)考核方法
7）定年度分紅：數(shù)據(jù)測算模型建立
8）定期末分配：數(shù)據(jù)測算模型建立
9）定機制：TUP份額管理與退出機制

2天1夜行程安排

講師簡介

李俊才
18年華為工作經歷
原華為南太平洋地區(qū)CFO
原華為特大變革項目總監(jiān) 
 ◇ 講師背景
1998年加入華為，現(xiàn)役華為公司高級顧問，華為任職18年間，先后擔任代表處主管、專業(yè)服務總監(jiān)、特大型變革項目項目經理和南太平洋地區(qū)CFO，10年業(yè)務管理經驗，7年財經管理經驗。
對華為公司的管理體系、流程建設和經營變革項目管理有深入的研究和實踐，作為華為IFS變革項目的主要負責人，帶領團隊圓滿完成變革攻堅和推行，獲得公司總裁任正非先生的嘉獎。
 ◇ 專業(yè)領域
《以客戶為中心的業(yè)務流程與組織》、《變革管理》、《人力資源體系》、《財經體系》等
 ◇ 服務的企業(yè)
吉利集團、科力普、上汽集團、翔路建設、大疆無人機等主流企業(yè)等

洪千武
《OKR管理法則》作者
華為TUP股權激勵實戰(zhàn)顧問
華為IBM、Hay Group項目組成員
華為海外代表處AT成員
2005年入職華為人力資源管理部
 ◇ 講師背景
華為總部人力資源管理部（集團人力資源部）：
負責干部部長績效管理工作，整個人力資源體系績效管理工作。參與IBM和Hay Group人力資源咨詢項目，負責績效管理和任職資格項目中翻英工作，并向海外地區(qū)部推廣落地。
華為巴基斯坦代表處（重大戰(zhàn)略性代表處）：
以總部人力資源專家身份支持巴基斯坦代表處，HRBP第一次成功落地，支撐了華為第一個5.5億美金訂單的交付。
華為拉美片區(qū)（委內瑞拉戰(zhàn)略性代表處）：
負責拉美片區(qū)干部任命、績效管理、任職資格、人崗匹配工作，負責委內瑞拉代表處人力資源和行政工作。組織并落地華為第一次給海外本地員工發(fā)放美金的薪酬變革項目。
落地拉美片區(qū)第一場干部自我批判大會，干部三權分立，干部后備隊等干部管理工作。
 ◇ 專業(yè)領域
人力資源管理和股權激勵TUP，包含企業(yè)中長期激勵TUP設計、戰(zhàn)略性人力資源體系建設、績效管理、職位職級、任職資格、培養(yǎng)體系建設。
 ◇ 服務的企業(yè)
華潤江中、特變電工、北京天瑞金地產、廣西恒大集團、深安地產、國藥天壽、中國移動、郵政儲蓄銀行、宇通客車、京泰防護、華迅偉業(yè)、華采物業(yè)、福澤潤生等。

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