向世界500強(qiáng)學(xué)習(xí)：HR三支柱體系搭建

培訓(xùn)關(guān)鍵詞：HR培訓(xùn),人力資源管理培訓(xùn)

向世界500強(qiáng)學(xué)習(xí)：HR三支柱體系搭建(鐘老師)課程介紹：

課程收益：
    人力資源管理升級為三支柱運營模式后，必須明白三支柱到底是什么？（與時俱進(jìn)啊）；企業(yè)要運作好，首先組織要健康，三支柱們必須為組織的健康把脈、診斷（掌握組織診斷技能）；為了更好地為業(yè)務(wù)把關(guān)和服務(wù)，必須提前了解和掌握業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略環(huán)境（掌握戰(zhàn)略分析技能）；當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題時，懂得進(jìn)行業(yè)務(wù)診斷，找出問題所在，提出解決思路（業(yè)務(wù)診斷技能），業(yè)務(wù)部門的項目結(jié)束后，組織開展項目復(fù)盤工作，找出優(yōu)勢與問題，為業(yè)務(wù)取得更的成績打好基礎(chǔ)（項目復(fù)盤技能）。推動實施三支柱，應(yīng)該做哪些工作呢？（掌握落地有聲的技巧）
 ◇ 與時俱進(jìn)——了解三支柱的基本概念和實施三支柱的目的與意義；掌握基于三支柱的人力資源組織架構(gòu)設(shè)計與HRCOE、HRBP、HRSSC的職責(zé)與分工。
 ◇ 望聞問切——組織診斷技能：掌握從金字塔頂端的角度，對組織的健康狀況進(jìn)行全方位診斷的技術(shù)。
 ◇ 抬頭看天——戰(zhàn)略分析技能：掌握調(diào)研診斷技能，從全局角度分析戰(zhàn)略、了解戰(zhàn)略，跳出本業(yè)務(wù)部門從全局看各業(yè)務(wù)部門的發(fā)展與問題，不僅分析內(nèi)部業(yè)務(wù)，更把觸角伸到外部環(huán)境和競爭對手，使HR們?nèi)嬲莆諔?zhàn)略環(huán)境。
 ◇ 深入前線——業(yè)務(wù)診斷技能：掌握正確的業(yè)務(wù)診斷方法，大力提高業(yè)務(wù)洞察能力，為業(yè)務(wù)把脈，提高HR撩業(yè)務(wù)的能力。
 ◇ 溫故知新——項目復(fù)盤技能：復(fù)盤可以幫助業(yè)務(wù)避免犯同樣的錯誤，固化流程、校驗方向、認(rèn)清問題背后的問題，發(fā)現(xiàn)和產(chǎn)生新的想法與知識，把失敗轉(zhuǎn)化為財富，把成功轉(zhuǎn)化為能力。
 ◇ 落地有聲——了解和掌握推動或運營三支柱的關(guān)鍵點和方法。
特別收獲：你將獲得西門子/IBM/華為/阿里/亞馬遜/騰訊等企業(yè)在使用的三支柱專用的工具包。

實施方式：
案例分析、分組討論、獨立思考、角色扮演、情景模擬、游戲、故事啟發(fā)、視頻、主要技能練習(xí)等。

活動綱要/Outline

第一講、與時俱進(jìn)——揭秘HR三支柱
（本講適合初學(xué)三支柱的學(xué)員）
1. 互聯(lián)網(wǎng)+的時代，世界顛覆了什么？
2. 什么樣的人力資源管理才能適應(yīng)企業(yè)的需要？
3. 戴維尤里齊的HRCOE\HRBP\HRSSC；
4. HR三支柱的核心觀點是什么？
5. 為什么三支柱是企業(yè)人力資源管理必走之路？
6. 世界與中國企業(yè)的三支柱的現(xiàn)狀；
7. 三支柱運營模式的HR組織架構(gòu)設(shè)計與案例分析；
（西門子、亞馬遜、蘋果的三支柱架構(gòu)，華為、BAT三支柱架構(gòu)，優(yōu)缺點分析與啟發(fā)）
8. 能力提升者——HRCOE的主要功能與職責(zé)分工，崗位如何設(shè)置？
（爭執(zhí)點：COE需要承擔(dān)招聘、培訓(xùn)、組織發(fā)展等具體工作嗎？）
9. 效能提升者——HRBP的主要功能與職責(zé)分工，崗位如何設(shè)置？
（爭執(zhí)點：COE需要承擔(dān)招聘、培訓(xùn)、組織發(fā)展等具體工作嗎？）
10. 效率提升者——HRSSC的主要功能與職責(zé)分工，崗位如何設(shè)置？
（如何從SSC直接提升為SDC？）
案例解讀：第一個吃螃蟹的IBM的三支柱解、分析與啟發(fā)。
練習(xí)：三支柱架構(gòu)的職能與崗位職責(zé)設(shè)計。

第二講、望聞問切——組織診斷技術(shù)
一、亞馬遜組織診斷案例
1. 診斷人員選擇。
2. 角色設(shè)置與每個角色的責(zé)任——主持人、觀察員、專家團(tuán)、組織者。
3. PPT式的診斷范圍展示。
4. 組織形式：成員分組、輪流發(fā)言、結(jié)果反饋、小組評比、學(xué)員DIY、獎勵機(jī)制、學(xué)員虛擬幣。
5. 復(fù)盤：重要問題回顧，總結(jié)關(guān)鍵結(jié)果。
二、阿里巴巴六個盒子案例
第一個盒子：目標(biāo)/使命
 ◇ 診斷范圍：戰(zhàn)略大圖、繪制戰(zhàn)略地圖、衡量標(biāo)準(zhǔn)與KPI、拼戰(zhàn)略大圖。
第二個盒子：組織/架構(gòu)
 ◇ 診斷范圍：組織架構(gòu)選擇、戰(zhàn)略核心能力評估、經(jīng)理勝任能力、布陣點兵分析。
第三個盒子：關(guān)系/流程
 ◇ 診斷范圍：部門/崗位之間依賴關(guān)系的基礎(chǔ)、溝通協(xié)調(diào)流暢性、關(guān)鍵流程評估、邊界的定義、組織文化模式選擇。
第四個盒子：激勵/獎勵
 ◇ 診斷范圍：精神激勵與物質(zhì)獎勵的選擇、獎勵機(jī)制/激勵機(jī)制方向與思路。
第五個盒子：幫助/支持
 ◇ 診斷范圍：需要資源分析、支持的工具分析、幫助與支持的內(nèi)容和方法。
第六個盒子：領(lǐng)導(dǎo)/管理
 ◇ 診斷范圍：管理層領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、從第一到第五個盒子需要管理層的領(lǐng)導(dǎo)/管理能力。
 ◇ 練習(xí)：組織診斷案例分析與研討。

第三講、抬頭看天——戰(zhàn)略分析技能
一、三支柱的戰(zhàn)略調(diào)研技能
（一）調(diào)研訪談技能
1. 如何從三支柱的角度設(shè)計訪談思路；
2. 訪談對象選擇；
3. 訪談人員數(shù)量的選擇的技巧；
4. 編寫訪談問題提綱；
5. 設(shè)計訪談問題的主要維度；
6. 訪談方法與技巧；
7. 提問題的技巧；
8. 訪談場所的選擇；
9. 訪談內(nèi)容整理；
10. 訪談結(jié)論與主要現(xiàn)象/問題。
案例分享：西門子的三支柱的人員訪談案例
練習(xí)：三支柱人員的訪談技能練習(xí)
（二）問卷調(diào)查技能
1. 三支柱的問卷調(diào)查與企業(yè)其它調(diào)查的區(qū)別在哪里？
2. 問卷調(diào)查對象選擇；
3. 問卷調(diào)查對象數(shù)量確定的技巧；
4. 編寫問卷調(diào)查問題提綱；
5. 設(shè)計問卷調(diào)查問題的主要維度；
6. 問卷調(diào)查方法與技巧；
7. 問卷回收技巧；
8. 問卷調(diào)查內(nèi)容整理與統(tǒng)計；
9. 問卷調(diào)查結(jié)論與主要現(xiàn)象/問題。
案例分享：西門子三支柱的問卷調(diào)查案例
練習(xí)：基于三支柱運營模式的問卷調(diào)查練習(xí)
（三）目標(biāo)觀察技能
1. 目標(biāo)觀察范圍和內(nèi)容設(shè)計；
2. 目標(biāo)觀察對象設(shè)計；
3. 目標(biāo)觀察實施技巧；
4. 目標(biāo)觀察總結(jié)、分析技能。
練習(xí)：基于三支柱運營模式的目標(biāo)觀察練習(xí)
二、三支柱的戰(zhàn)略分析技能
1. 事務(wù)型三支柱與戰(zhàn)略型三支柱的區(qū)別；
2. 調(diào)研診斷維度：公司、客戶、競爭對手3C's （Strategic Triangle Model）；
3. 公司層面調(diào)研的維度與方法；
4. 競爭對手調(diào)研的維度與方法；
5. 客戶調(diào)研的維度與方法。
6. 業(yè)務(wù)部門的SWOT分析；
7. 運用有效的業(yè)務(wù)信息，做出正確的對策，為HR服務(wù)。
案例解讀：西門子以項目管理和產(chǎn)品導(dǎo)向為主，華為與之類似，而騰訊是以產(chǎn)品為導(dǎo)向；業(yè)務(wù)鏈比較復(fù)雜的西門子，三支柱們?nèi)绾稳チ私夂驼莆掌髽I(yè)內(nèi)外環(huán)境和戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)策略和運營情況，為HR產(chǎn)品開發(fā)提供方向，為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，其戰(zhàn)略分析技能和方法值得借鑒。
練習(xí)：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境與戰(zhàn)略案例分析練習(xí)

第四講、 深入前線——業(yè)務(wù)診斷技能
1. 業(yè)務(wù)運作，三支柱該介入多深？
2. 業(yè)務(wù)診斷，診斷什么內(nèi)容？
3. 業(yè)務(wù)診斷不要忘了競爭對手；
4. 業(yè)務(wù)診斷的四個步驟；
5. 業(yè)務(wù)診斷的五種方法
6. 業(yè)務(wù)診斷結(jié)果的呈現(xiàn)技巧——把握火候與時機(jī)。
案例解讀：華為三支柱撩業(yè)務(wù)的方法-——“1245模式”
1.1撩：可以撩
2.2個目的：把關(guān)業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)
3.4大步驟：調(diào)研、分析、判斷、呈現(xiàn)
4.5種方法：CPM、人員訪談、問卷調(diào)查、資料分析、市場調(diào)查
練習(xí)：企業(yè)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)運營診斷練習(xí)

第五講：溫故知新——項目復(fù)盤技能
每個項目結(jié)束，每個考核周期完成，HRBP與三支柱們都需要組織業(yè)務(wù)部門的人員開展復(fù)盤工作，以發(fā)現(xiàn)和產(chǎn)生新的想法與知識，把失敗轉(zhuǎn)化為財富，把成功轉(zhuǎn)化為能力，持續(xù)提升業(yè)務(wù)部門的業(yè)績暴漲。
第一步：復(fù)盤工作坊規(guī)則
備注：讓所有人在統(tǒng)一的規(guī)則下進(jìn)行復(fù)盤，并使促動師與學(xué)員建立充分的親和；
第二步：團(tuán)隊建設(shè)
備注：團(tuán)隊建設(shè)，加強(qiáng)學(xué)員之間的競爭氛圍與集體榮譽(yù)感
第三步：復(fù)盤澄清
備注：明確本次復(fù)盤的目標(biāo)，即上次培訓(xùn)后小組提出的行動目標(biāo)、改進(jìn)計劃、行動方案等
第四步：目標(biāo)回顧
備注：充分回顧上次培訓(xùn)現(xiàn)場確定的目標(biāo)、改進(jìn)計劃和行動方案
第五步：評估結(jié)果
備注：客觀對照，目前各項目標(biāo)、計劃，行動方案達(dá)成的情況
第六步：分析原因
備注：分析原因，深度推演，復(fù)盤
第七步：總結(jié)規(guī)律
備注：復(fù)盤，有了哪些洞見，總結(jié)出了什么樣的規(guī)律
第八步：再次起航
備注：根據(jù)以上復(fù)盤得出的結(jié)論，我們將如何再次起航（沙盤—目標(biāo)、計劃）
第九步：分享收獲
備注：整個工作坊結(jié)束后，每個人每個小組分享收獲
案例解讀：亞馬遜的業(yè)績復(fù)盤、阿里巴巴的項目復(fù)盤，在業(yè)內(nèi)非常有名氣，通過案例介紹得到啟發(fā)和思考。
練習(xí)：業(yè)務(wù)復(fù)盤工作坊使用與練習(xí)

第六講、落地有聲——推動與運營三支柱
一、推動三支柱運營模式
（適合準(zhǔn)備推動三支柱/HRBP的企業(yè)）
1. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與三支柱運營模式；
2. 什么規(guī)模、哪種發(fā)展階段的企業(yè)適合三支柱運營模式？
3. 推動三支柱運營模式的準(zhǔn)備工作；
4. 推動三支柱運營模式的各方職責(zé)；
5. 如何循序漸進(jìn)推動三支柱運營模式？
6. 運營三支柱模型遇到的主要問題與解決對策；
7. 三支柱人員考核方法與策略。
案例解讀：中興、百度等名企是引入與推動三支柱案例分析

二、三支柱能力素質(zhì)要求
1.COE的素質(zhì)能力要求；
2.BP的素質(zhì)能力要求；
3.SSC的素質(zhì)能力要求；
案例解讀：騰訊COE、BP、SSC能力素質(zhì)要求解析與借鑒、啟發(fā)。

三、企業(yè)戰(zhàn)略階段與三支柱運營
1. 企業(yè)發(fā)展初期的三支柱工作重點；
2. 企業(yè)高速發(fā)展期的三支柱工作重點；
3. 企業(yè)穩(wěn)定運營期的三支柱工作重點；
4. 三支柱人員的培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
案例解讀：IBM、西門子、阿里巴巴各階段三支柱運營的案例解析與借鑒、啟發(fā)。

講師介紹/Lecturer
鐘老師
 ◇ 工商管理博士DBA、HR三支柱中國首席培訓(xùn)師，人才梯隊建設(shè)中國第一人、全球領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)專家；
 ◇ 2018-2019年度“中國首席培訓(xùn)師”；清華大學(xué)客座教授，北京大學(xué)EMBA客座教授，香港科技大學(xué)客座教授、中國管理科學(xué)研究院研究員；
 ◇ 建設(shè)銀行總行前行長張建國、中國移動集團(tuán)前董事長，奚國華最推崇的著名企業(yè)管理導(dǎo)師。
 ◇ 核心專長：企業(yè)戰(zhàn)略管理、HR三支柱運營模式、人力資源管理、人才梯隊建設(shè)、關(guān)鍵人才培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)、EHRD培養(yǎng)、企業(yè)富二代（接班人）培養(yǎng)；
 ◇ 二十五年工作經(jīng)驗，世界500強(qiáng)工作經(jīng)歷。曾任德國西門子、亞馬遜、臺灣寶島眼鏡集團(tuán)等著名企業(yè)的高級管理職務(wù)；
 ◇ GE、IBM、中國移動集團(tuán)、中國建設(shè)銀行總行、中國工商銀行總行、匯豐銀行、國家煙草專賣局、國家電網(wǎng)、三星集團(tuán)、寶龍集團(tuán)等著名企業(yè)指定培訓(xùn)師/顧問；
 ◇ 著名企業(yè)管理咨詢師，為眾多企業(yè)提供了戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)、人力資源管理、三支柱運營模式、人才梯隊建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)等咨詢項目服務(wù)
 ◇ 著作：《人才梯隊建設(shè)和思八步法》、《對話世界500強(qiáng)CHO》

擅長領(lǐng)域
人才培養(yǎng)與HR系列：
培訓(xùn)課程：國家知識版權(quán)課程《企業(yè)HR三支柱運營模式》、《HRBP實踐技能》、《直線經(jīng)理的HR三支柱運營技能》、國家知識版權(quán)課程《人才梯隊建設(shè)卓越能力特訓(xùn)》、國家知識版權(quán)課程《銀行人才梯隊建設(shè)卓越能力特訓(xùn)》、國家知識版權(quán)課程《人才培養(yǎng)實戰(zhàn)技能》、國家知識版權(quán)課程《績效管理再落地》、《薪酬管理體系建設(shè)》
通用系列：
TTT系列：國家知識版權(quán)課程——《為師之道——銀行內(nèi)部講師培養(yǎng)》、《為師之道——電力企業(yè)內(nèi)部講師培養(yǎng)》，《TTT企業(yè)培訓(xùn)師訓(xùn)練》
培訓(xùn)課程：《企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略建設(shè)》、《集團(tuán)管控模式設(shè)計》、《實體店業(yè)績突破創(chuàng)新》、《企業(yè)文化建設(shè)實務(wù)》、《互聯(lián)網(wǎng)+時代企業(yè)變革與創(chuàng)新》、
領(lǐng)導(dǎo)力系列：
培訓(xùn)課程：國家知識版權(quán)課程《卓越領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)》、《戰(zhàn)略型執(zhí)行力》、《高績效團(tuán)隊建設(shè)》、《中基層管理能力發(fā)展》、《人才培養(yǎng)——領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)與應(yīng)用》、《管理者高效溝通技能》
銀行領(lǐng)導(dǎo)力系列：
培訓(xùn)課程：國家知識版權(quán)課程《銀行行長卓越領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)》、《銀行管理者管理技能提升訓(xùn)練》、《銀行行長/管理者執(zhí)行力提升訓(xùn)練》、行高績效團(tuán)隊建設(shè)》、《銀行管理者高效溝通技能》

課綱下載

---

更多向世界500強(qiáng)學(xué)習(xí)：HR三支柱體系搭建相關(guān)課程：

課程專題：人力資源管理專題，心理學(xué)專題 | HR培訓(xùn)，人力資源管理培訓(xùn)