華為HRBP實戰(zhàn)班——全面解析華為HRBP運(yùn)作體系與關(guān)鍵技能

華為HRBP實戰(zhàn)班——全面解析華為HRBP運(yùn)作體系與關(guān)鍵技能(李正新)課程介紹：

【課程背景】
    任總說：“30年來我創(chuàng)辦華為也沒有做什么事情，就修了兩座長江大壩：一座是人力資源的大壩，一座是財經(jīng)的大壩�！�2017年在《人力資源管理綱要2.0》中任總指出，人力資源管理的使命與價值貢獻(xiàn)就是“方向大致正確之后，讓組織充滿活力”，綱要明確提出人力資源管理的對象是“組織、干部、人才”三個對象，并用熵減理論指導(dǎo)“激活個體活力，團(tuán)隊活力，組織活力”。
    這一使命定位對HRM提出了更高的挑戰(zhàn)與訴求。
    隨著市場競爭的激勵加劇和公司經(jīng)營的日趨復(fù)雜，企業(yè)對人力資源的定位和價值提出了越來越高的期望和要求，不盡希望人力資源能夠提供HR專業(yè)管理和服務(wù)工作，體現(xiàn)出人力資源開發(fā)功能與特性的專業(yè)屬性，追求專業(yè)領(lǐng)域的高精尖；還希望人力資源能夠為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和高效運(yùn)作提供更有深度和廣度的支撐，最終實現(xiàn)對戰(zhàn)略意圖與戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐。體現(xiàn)圍繞價值連接戰(zhàn)略、連接外部客戶的價值創(chuàng)造，體現(xiàn)業(yè)務(wù)價值屬性，體現(xiàn)由外而內(nèi)、由未來到現(xiàn)在的戰(zhàn)略屬性。
    華為公司人力資源體系經(jīng)過二十多年的工作實踐和方法優(yōu)化，積了一套系統(tǒng)支撐公司業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)部門的HR/BP優(yōu)秀實踐和方法體系，從圍繞業(yè)務(wù)部門運(yùn)作，變?yōu)閲@公司戰(zhàn)略與，業(yè)務(wù)運(yùn)作；從間接服務(wù)于業(yè)務(wù)，變?yōu)橹苯臃⻊?wù)于業(yè)務(wù)，更大程度的發(fā)揮了人力資源的價值，更為有效的支撐了業(yè)務(wù)的高效運(yùn)作，更為成功的推動了公司的成長發(fā)展。

現(xiàn)實中HRBP業(yè)務(wù)開展過程中，遇到的具體問題：
 ◇ 如何從“盲忙茫”中走出困境？
 ◇ 如何成為戰(zhàn)略伙伴？
 ◇ 如何站在客戶視角看價值？
 ◇ 如何幫助業(yè)務(wù)主管提升組織效率？
 ◇ 如何獲取實現(xiàn)戰(zhàn)略必需的人才？如何提升員工對組織的貢獻(xiàn)度？
 ◇ 如何獲取實現(xiàn)戰(zhàn)略必需的領(lǐng)導(dǎo)力？
 ◇ 如何推動組織變革？
 ◇ 如何塑造HRBP隊伍建設(shè)與轉(zhuǎn)型中所需的組織能力？

【課程價值】
    從戰(zhàn)略人力資源管理層面出發(fā)，通過HRD、HRBP角色模型認(rèn)知學(xué)習(xí)，幫助學(xué)員理解和掌握人力資源更為有效支撐業(yè)務(wù)成功運(yùn)作，成為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴的思路與方法，從而回答人力資源管理者在HR變革過程中的問題：如何定位？如何發(fā)展？如何轉(zhuǎn)身？如何支撐業(yè)務(wù)發(fā)展？
解決業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和迅速發(fā)展，HR部門面臨新的訴求和挑戰(zhàn)：
(1) 澄清人力資源管理的“客戶”是誰，從“客戶”視角看待HRM存在價值
(2) 構(gòu)建企業(yè)商業(yè)問題與人力資源管理之間的聯(lián)系，為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)
(3) 澄清HRBP的角色認(rèn)知
(4) 澄清HR各項任務(wù)為業(yè)務(wù)創(chuàng)造的價值
(5) 提升HRBP角色認(rèn)知下的組織與人員的能力

【課程收益】
1、掌握HRBP的角色模型，增強(qiáng)角色認(rèn)知
2、理解HRBP如何更好的連接戰(zhàn)略
3、掌握HR業(yè)務(wù)解決方案的方法和工具，有效推動組織發(fā)展與變革，支撐業(yè)務(wù)持續(xù)商業(yè)成功

【課程設(shè)計思路】

【課程大綱】

第一章 【理解】什么是業(yè)務(wù)伙伴式人力資源管理

1. 人力資源業(yè)務(wù)伙伴，起源、演變及發(fā)展
1) 為什么強(qiáng)調(diào)由外而內(nèi)、戰(zhàn)略視角？
2) 尤里奇：面對挑戰(zhàn)，我們是可以做得更好的
2. “以客戶為中心，以結(jié)果為導(dǎo)向”的思維轉(zhuǎn)變
1) 尤里奇四象限模型認(rèn)知
2) 從四象限向人力資源三支柱模型運(yùn)作的BP式人力資源管理
3) 研討1：我們的客戶是誰？如何看待價值與衡量價值？
4) 價值的變化：區(qū)別于傳統(tǒng)HR，HRBP需做出顯著區(qū)別的改變
5) 推行三支柱模式需要澄清與明確的問題
6) 需基于價值分層而清晰定位HRBP及其定位差異
7) HRBP的落地模式分類及其匯報關(guān)系與利弊分析
8) 案例分享：三支柱的運(yùn)作協(xié)同：提升組織創(chuàng)新能力帶來激勵訴求
3. 業(yè)界實踐案例：ICT、互聯(lián)網(wǎng)類標(biāo)桿企業(yè)人力資源管理的三支柱模式實踐
1) 某標(biāo)桿企業(yè)人力資源管理的轉(zhuǎn)型發(fā)展歷程轉(zhuǎn)型發(fā)展歷程
2) 標(biāo)桿企業(yè)人力資源管理在公司治理架構(gòu)中的位置
3) 幾個典型標(biāo)桿三支柱模式下的HR組織形態(tài)及其運(yùn)作關(guān)系
4) 某標(biāo)桿企業(yè)支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源業(yè)務(wù)模式新架構(gòu)：從職能管控型向HRBP解決方案服務(wù)型轉(zhuǎn)變
5) 某標(biāo)桿企業(yè)HR轉(zhuǎn)型——從研發(fā)試點到全球化推行
6) 轉(zhuǎn)型啟發(fā)：價值為綱，管理企業(yè)經(jīng)營價值鏈
 ◇ 認(rèn)知的變化
 ◇ 人力資源管理的價值定位
 ◇ 六大集成式運(yùn)行系統(tǒng)模式與四大評價體系：職位價值評價、任職資格評價、績效評價、勞動態(tài)度評價

第二章  【認(rèn)知】角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)身：什么是業(yè)務(wù)伙伴式HRBP

1. 角色的認(rèn)知理論基礎(chǔ)：《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》價值分層、角色認(rèn)知及其轉(zhuǎn)身
2. HRBP的關(guān)鍵“轉(zhuǎn)身”：意識、時間、領(lǐng)導(dǎo)力
3. 角色認(rèn)知設(shè)計方法論：同心圓模型
4. 實踐案例解讀：某標(biāo)桿企業(yè)HRBP角色認(rèn)知模型
5. 研討2：基于同心圓模型與案例分析，研討貴司HRBP的角色認(rèn)知模型

第三章 【怎么辦】業(yè)務(wù)伙伴式HR如何連接客戶與戰(zhàn)略而創(chuàng)造價值

主題一：S-如何成為戰(zhàn)略伙伴？

1. 戰(zhàn)略伙伴的業(yè)務(wù)邏輯：BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先力模型
2. BLM模型全景圖：五看三定，OUTSIDE IN
3. 執(zhí)行規(guī)劃需要回答的要素：戰(zhàn)略人力資源管理
4. 必備工具一：戰(zhàn)略解碼工具：戰(zhàn)略地圖，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃走向人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
5. 必備工具二：平衡積分卡，從戰(zhàn)略解碼走向個人績效管理
6. 案例：標(biāo)桿企業(yè)戰(zhàn)略解碼
7. 研討3：在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行 BLM全過程中，HRBP的責(zé)任與活動？
8. 戰(zhàn)略人力資源管理策略制定時關(guān)注的重點：識別差距與需要做出哪些變化
9. HRBP 在P2/P3階段需思考哪些問題
1) 示例：參與GAP分析和市場洞察，給出HR視角的發(fā)現(xiàn)——8XX戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源內(nèi)部洞察指引問題
2) 示例：P3階段，深入?yún)⑴c業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃過程，幫助業(yè)務(wù)主管思考，理解和澄清業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對組織、人才、氛圍的需求——8XX戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源需求/差距指引問題
10. HRBP 在P4階段需思考哪些問題
1) 示例：P4階段，引導(dǎo)業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊，針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求，聚焦考慮組織、人才、氛圍的執(zhí)行措施——8XX戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源執(zhí)行關(guān)鍵舉措指引問題
2) 示例：從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才系統(tǒng)工程，關(guān)閉人才質(zhì)量/數(shù)量/結(jié)構(gòu)差距——典型思考問題
11. 案例分享：標(biāo)桿企業(yè)軟件戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與關(guān)鍵人才識別
12. 研討4∶面向未來戰(zhàn)略，從關(guān)鍵組織能力挑戰(zhàn)要求走向關(guān)鍵崗位與關(guān)鍵人才識別和規(guī)劃
13. 戰(zhàn)略伙伴的看病工具箱
1) 工具1：組織診斷
2) 業(yè)界常用組織診斷方法及其比較
3) 標(biāo)桿公司組織能力與活力引擎診斷模型模型（6維度+15要素）
4) 組織能力診斷表
5) 兩種分析方法實踐：定性與定量分析方法
14. 研討5：績效管理診斷——為什么增長乏力？基于場景邊界診斷原因，如何改進(jìn)？
1) 組織診斷的起點是調(diào)研，調(diào)研的基礎(chǔ)設(shè)計準(zhǔn)備是成功的前提
2) 調(diào)研思維模式與診斷專業(yè)方法的靈活結(jié)合是成功關(guān)鍵
3) 案例分享：OD場景下應(yīng)用BLM方法的STPM診斷模型
15. 研討6（可選項）：參考案例分享，以某個關(guān)鍵域為例，研討分析識別該域典型問題，并基于分析與溝通共識對應(yīng)的管理問題，尋求與適配解決方案
16. 研討7（可選項）：作為戰(zhàn)略伙伴，從未來看今天，由外而內(nèi)，通過診斷，識別我們需要什么樣的組織能力與關(guān)鍵人才？
17. 工具2：差距分析
1) 差距定義：業(yè)績差距、機(jī)會差距
2) 為什么要做差距分析？
3) 作為戰(zhàn)略伙伴，如何從業(yè)務(wù)視角差距分析到人力資源管理差距分析？
18. 練習(xí)8：參考樣例，撰寫業(yè)績差距和機(jī)會差距
19. 練習(xí)9：差距與根因分析

主題2：S-如何提供人力資源綜合解決方案，幫助業(yè)務(wù)解決痛點問題

1. 解決方案集成者的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動
2. 解決方案源于診斷與根因分析，組織診斷與差距分析往往同時運(yùn)用
3. 案例：標(biāo)桿公司某創(chuàng)新團(tuán)隊關(guān)鍵人才獲取解決方案
1) 四張地圖診斷
2) 形成“人才獲取”集成解決方案
3) 人才獲取關(guān)鍵舉措：基于尤里奇6B模型集成解決方案,標(biāo)桿公司的用人策略與舉措
4. 實踐案例：各級各類部門主管都是人效提升的責(zé)任主體，HRBP如何差異化設(shè)計管控指標(biāo)進(jìn)行考核牽引？
5. 練習(xí)10∶ 人效解決方案管控方法
6. 案例分享：研發(fā)團(tuán)隊細(xì)分業(yè)務(wù)場景形成四類梯隊，牽引短期與中長期平衡，考核與激勵聯(lián)動差異化適配解決方案
7. 研討演練11：基于場景案例，結(jié)合A、B兩個團(tuán)隊“經(jīng)營性凈現(xiàn)金流”經(jīng)營指標(biāo)現(xiàn)狀數(shù)據(jù)，設(shè)計差異化的考核激勵高階方案，牽引改進(jìn)與實現(xiàn)組織目標(biāo)

第四章 提升：業(yè)務(wù)伙伴式HR隊伍能力建設(shè)與轉(zhuǎn)身修煉

1. 探究研討12：如何有效快速提升HRBP的勝任力？
2. 尤里奇基于角色與關(guān)鍵任務(wù)的HRBP勝任力模型
3. 優(yōu)秀HRBP的“6P”模型
4. 業(yè)界HRBP勝任力提升的常見挑戰(zhàn)與舉措：五大門檻
5. 某標(biāo)桿公司實踐：
1) HRBP轉(zhuǎn)身與能力提升要求
2) 初期痛點及其應(yīng)對舉措
6. 組織發(fā)展：賦能設(shè)計
1) 業(yè)務(wù)伙伴賦能總體框架
2) 詳細(xì)設(shè)計與實踐
7. 自我發(fā)展：
1) 打破舒適區(qū)，三個轉(zhuǎn)身：意識、時間分配、領(lǐng)導(dǎo)力
2) 干中學(xué)：PARR方法邏輯內(nèi)化于身
3) 做好自己的90天轉(zhuǎn)身

【講師介紹】

 
李正新老師
全球銷售部人力資源部部長
全球產(chǎn)品行銷部人力資源部副部長
獨(dú)聯(lián)體地區(qū)部人力資源部副部長
人力資源部職位與任職資格管理部部長
華為銷售與服務(wù)體系人力資源部副部長（主持工作）

20年華為工作經(jīng)驗，16年管理工作經(jīng)驗，2017年底從華為內(nèi)部退休后又返聘為華為客戶管理培訓(xùn)部顧問，面向華為客戶及其他客戶做管理實踐方面的培訓(xùn)、咨詢與交流。
業(yè)務(wù)經(jīng)驗：
精通人力資源各個職能模塊、資深HRBP專家，擅長變革管理、戰(zhàn)略人力資源管理、組織和團(tuán)隊運(yùn)作、績效與激勵管理、招聘管理；
變革經(jīng)驗：
從0到1深度參與華為職位與任職資格管理變革項目，IPD流程變革子項目IPD經(jīng)理資源池（核心組成員）、一線區(qū)域基于LTC流程銷服一體化組織變革（核心組、執(zhí)行組成員）、代表處ROPO組織變革項目、國家總經(jīng)理賦能變革項目、獎金分配機(jī)制打破平衡拉開差距無線產(chǎn)品線試點變革項目、
培訓(xùn)&訓(xùn)戰(zhàn)經(jīng)驗：
《華為文化與核心價值觀傳承》《熵減，企業(yè)活力之源》
《流程化組織變革管理與實踐》《鍛造驅(qū)動業(yè)務(wù)成功的干部管理實踐》
《繼任計劃管理》《驅(qū)動商業(yè)成功的績效&激勵設(shè)計》
《從組織績效到個人績效管理》《HRBP角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)身》
《構(gòu)建激勵型思維的領(lǐng)導(dǎo)力》《以奮斗者為本的激勵管理》
《戰(zhàn)略解碼-理解力大于執(zhí)行力》《戰(zhàn)略人力資源管理—從職能管理到戰(zhàn)略伙伴》
《專業(yè)隊伍任職資格管理體系建設(shè)與標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)實踐》

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