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第一部分 管理商數(shù)
1、如何做好領(lǐng)導(dǎo)者的情商和心智修煉
a、IQ（智商）EQ（情商）AQ（逆商）對(duì)人一生成就的影響比例如何？
—— 不要只看他們現(xiàn)在的資產(chǎn)數(shù)字。
b、EQ的核心元素是什么？
—— 人不可能永遠(yuǎn)靠關(guān)系成功。
2、如何做好360度的人際關(guān)系和人脈資本化？
a、「人脈資本化」是創(chuàng)業(yè)三條件之一。資本化就是要能轉(zhuǎn)換，要能變現(xiàn)，要能增值。
—— 人脈價(jià)值應(yīng)該怎么換算？
c、人際關(guān)系也要按ABC分類法篩選、調(diào)整、保持。
—— 商場(chǎng)上朋友很多，伙伴很少。
3、如何培育部署工作技巧，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)健康發(fā)展？
a、誰負(fù)責(zé)訓(xùn)練下屬的工作技巧？怎么培養(yǎng)？包含哪些內(nèi)容？
—— 人力資源部門的職責(zé)只有30%。
b、你怎么去影響他人的工作士氣？
—— 互動(dòng)中產(chǎn)生積極性。
c、組織系統(tǒng)的激勵(lì)效果還是大于個(gè)人。
—— 制度與文化可能澆熄激情。
4、如何強(qiáng)化執(zhí)行力？讓公司具有不同的價(jià)值觀？
a、部署的執(zhí)行力不好是怎么回事？
—— 基本問題在工作態(tài)度。
b、「說過就等于做了」是執(zhí)行力不到位的一個(gè)根本原因。
—— 形式主義的通病。
5、如何提升全體員工的專業(yè)素養(yǎng)，以支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)？
a、四個(gè)職業(yè)化有一個(gè)排列順序，你給自己公司分別打一個(gè)分?jǐn)?shù)。
—— 個(gè)人、企業(yè)、國(guó)家都有職業(yè)化這個(gè)問題。
b、提升員工的專業(yè)素養(yǎng)從哪里切入？
—— 可以立竿見影的部分先做。
第二部分 管理修煉
1、如何面對(duì)經(jīng)營(yíng)與管理的矛盾、痛苦與掙扎？
a、盈利有沒有底限？管理會(huì)不會(huì)是好高騖遠(yuǎn)，或者空談？
—— 管理不是照本宣科，說人家的故事。
b、如果一直不盈利，管理上有沒有解決的辦法？
—— 「企管」就是為企業(yè)解決問題。
2、如何分析國(guó)內(nèi)外的宏觀形勢(shì)，把握良機(jī)，做好抉擇？
a、我國(guó)未來幾年的宏觀形勢(shì)如何？產(chǎn)業(yè)的集群效果會(huì)怎么樣？
—— 工商已經(jīng)搞了30多年。
b、從運(yùn)營(yíng)的角度而言，我們應(yīng)該怎么避險(xiǎn)？或不要誤判？
—— 膽子大+關(guān)系好的經(jīng)商觀念已經(jīng)過去。
3、如何鑄就企業(yè)家精神與領(lǐng)袖魅力？
a、工作能力與性格魅力不同，宛如人的兩條腿。而中國(guó)很多老板的失敗都跟后者有關(guān)。
—— 所以真正百年以上的企業(yè)在中國(guó)太少了。
b、七個(gè)領(lǐng)袖魅力各舉一個(gè)企業(yè)中的事例。
—— 從干部到員工都有這種可能。
c、什么叫做「短板原理」？
—— 一塊短板可以讓你前功盡棄。
4、如何平衡事業(yè)、家庭、個(gè)人之間的沖突與矛盾，讓大家都很幸福？
a、個(gè)人與家庭的矛盾始自于本位主義與生活習(xí)慣，總要解決。
—— 不能歸罪于婚姻。
b、要解決這些矛盾與沖突，最需要的是犧牲與奉獻(xiàn)的精神。
—— 任何成功都要付出代價(jià)的。
5、如何凝聚天下英才，為你所用，形成人力杠桿？
a、「人力杠桿」這個(gè)詞是什么意思？如果沒有呢？
—— 不是也有一個(gè)詞叫「財(cái)務(wù)杠桿」嗎？
b、如何為人才做一個(gè)有用的「生涯規(guī)劃」（career planning）?
—— 在公司5年怎么可能對(duì)未來還迷茫呢？
第三部分 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
1、如何找到領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位與樹立正確的經(jīng)營(yíng)理念？
a、主管的兩個(gè)條件：①領(lǐng)導(dǎo)力 ②專業(yè)力
—— 主管不是自己優(yōu)秀就好。
b、老板的價(jià)值觀就是企業(yè)文化的標(biāo)桿。
—— 老板的價(jià)值觀如果與企業(yè)應(yīng)有的文化出現(xiàn)沖突呢？
c、領(lǐng)導(dǎo)者如何把一個(gè)正確的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀落實(shí)下去？
—— 靠開會(huì)宣導(dǎo)沒有用。
2、如何站在戰(zhàn)略的高度，重新審視管理的重心？
a、戰(zhàn)略是目標(biāo)，戰(zhàn)術(shù)是方法，兩者相輔但有先后。
—— 如果戰(zhàn)略一開始就錯(cuò)了？
b、經(jīng)營(yíng)有短期、中期、長(zhǎng)期之分，彼此銜接。
—— 過渡前做好準(zhǔn)備。
3、如何從業(yè)績(jī)和利潤(rùn)的角度，倒推企業(yè)的戰(zhàn)略管理？
a、當(dāng)業(yè)績(jī)或利潤(rùn)不理想時(shí)，前推執(zhí)行力和倒推戰(zhàn)略定位都要思考。
—— 重要決策不能拖延太久。
b、回到一個(gè)根本問題，當(dāng)初制定戰(zhàn)略的依據(jù)是什么？
—— 時(shí)空都會(huì)改變，這是一個(gè)重要變數(shù)。
4、如何以全方位的思考+眼光，去管理一個(gè)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)？
a、管理者的全方位是指他自己的學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、都應(yīng)該全面一些。
—— 偏見會(huì)導(dǎo)致管理盲點(diǎn)或誤區(qū)。
b、做不到全方位時(shí)，怎么辦？
—— 管理上有個(gè)名詞，「重點(diǎn)管理」。
5、如何用哲學(xué)觀點(diǎn)，看待企業(yè)的變革與調(diào)整？
a、變革有兩個(gè)必須絕對(duì)遵守的條件：①品質(zhì)第一 ②顧客至上。
—— 現(xiàn)在還要考慮「整體解決方案」。
b、變革先從狹義的「流程管理」（re-engineering）開始。
—— 不是有了互聯(lián)網(wǎng)就一切ok。
第四部分 經(jīng)營(yíng)突破
1、戰(zhàn)略和營(yíng)銷應(yīng)該怎么整合，來突破當(dāng)前的瓶頸？
a、商業(yè)模式介于戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間，一邊試一邊修。
—— 綜合模式中的個(gè)別模式之間，要避免矛盾與沖突。
b、商業(yè)模式像一個(gè)系統(tǒng)，由各個(gè)構(gòu)成要件組成。
—— 營(yíng)利模式不是單純地照搬，例如豐田模式。
2、商業(yè)模式里有自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？
a、「核心競(jìng)爭(zhēng)力」的概念能用在「模式」上嗎？
—— 模式互相抄襲就很難有核心價(jià)值。
b、4.0的營(yíng)銷模式：共利共生與互動(dòng)移動(dòng)。
—— 自己一個(gè)人賺是走不遠(yuǎn)的。
3、把顧客服務(wù)好就是「顧客滿意度管理」（CSM）嗎？
a、「顧客滿意度管理」是一個(gè)鏈條，而服務(wù)知識(shí)其中一個(gè)環(huán)節(jié)。
—— 顧客的滿意取向怎么排列？
b、從時(shí)間與空間上來看，首先是我們要更貼近客戶。
—— 網(wǎng)絡(luò)+體驗(yàn)，對(duì)貼近起到了很大的幫助。
4、經(jīng)營(yíng)中，什么叫加法、減法、乘法、除法的平衡管理？
a、先做除法，然后做減法。
—— 除法是大量精簡(jiǎn)，減法是剔除多余。
b、行有余力再做加法，可能的話才試乘法。
—— 加法是借用資源條件，乘法則是倍數(shù)效果。
5、在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，我們應(yīng)該怎么蛻變和轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)思路？
a、轉(zhuǎn)型期之前要預(yù)見，要檢查自己的條件，要能抓住機(jī)會(huì)。
—— 跟風(fēng)沒有多大用處，至少不是走在前面。
b、你有沒有想過，公司的干部和員工也要配合轉(zhuǎn)型？
—— 什么時(shí)候用什么樣的人很重要。
第五部分 運(yùn)籌思維
1、國(guó)際視野和國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀該怎么搭配協(xié)調(diào)？
a、生產(chǎn)要素的國(guó)際/省際/區(qū)際整合。
—— 認(rèn)為干預(yù)會(huì)破壞市場(chǎng)機(jī)制。
b、各國(guó)的盛衰起伏并不一致，但有替代現(xiàn)象。
—— 缺少主導(dǎo)者會(huì)有混亂，雖然主導(dǎo)可能導(dǎo)致不公平。
2、未來的新興產(chǎn)業(yè)跟自己的產(chǎn)業(yè)有什么關(guān)連？技術(shù)孵化又是個(gè)什么概念？
a、新興產(chǎn)業(yè)跟國(guó)家和世界的發(fā)展趨勢(shì)有關(guān)，跟自己的產(chǎn)業(yè)也有著直接或間接的關(guān)系。
—— 每個(gè)人都在產(chǎn)業(yè)鏈里。
b、借勢(shì)可以乘機(jī)得利，逆勢(shì)就要碰碰運(yùn)氣。
一窩風(fēng)也未必有利。
3、如何引進(jìn)外部的智囊團(tuán)隊(duì)，給自己公司的變革帶來動(dòng)力？
a、最簡(jiǎn)便的智囊就是外聘咨詢公司的專業(yè)隊(duì)伍。
—— 重點(diǎn)是他們知道多少？我們配合多少？
b、再上一個(gè)臺(tái)階就是他們進(jìn)入我們的工作團(tuán)隊(duì)，實(shí)地檢視。
—— 關(guān)鍵在于他們工作報(bào)告的可行性與有效性。
4、在拐點(diǎn)上，怎么開源節(jié)流？或者并購(gòu)、出售？
a、出售自己公司要在最好的時(shí)機(jī)，賣出最好的價(jià)錢。
—— 市值怎么換算？
b、不要只為了擴(kuò)張運(yùn)營(yíng)，而隨便去收購(gòu)其他公司。
—— 只買該買的東西。
5、遇到經(jīng)濟(jì)循環(huán)周期的低谷，能不進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)嗎？
a、下行時(shí)最大的困境是存貨太多，現(xiàn)金不足。所以，價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)無法避免的。
—— 轉(zhuǎn)嫁損失或一刀切也是一種辦法。
b、總有一些產(chǎn)品是不打價(jià)格戰(zhàn)的。
—— 需求>供給，價(jià)值>價(jià)格。
第六部分 數(shù)據(jù)決策
1、資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表這三大報(bào)表，應(yīng)該怎么解讀？
a、資產(chǎn)負(fù)債表是靜態(tài)報(bào)表，反映的是企業(yè)體質(zhì)結(jié)構(gòu)。
—— 重要科目反應(yīng)出哪些癥狀？
b、損益表是動(dòng)態(tài)報(bào)表，反映的是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。
—— 重要科目反映出哪些不良？
c、現(xiàn)金流量表至少要預(yù)估未來一年半（18個(gè)月）的收支余額。
—— 資金斷鏈就是周轉(zhuǎn)不靈。
2、重要財(cái)務(wù)比率與指數(shù)分析，又該怎么發(fā)現(xiàn)控制節(jié)點(diǎn)？
a、計(jì)算各種財(cái)務(wù)比率的主要目的是「預(yù)警」，所以要有臨界點(diǎn)。
—— 與前期比、與標(biāo)準(zhǔn)比、與同業(yè)比。
b、比率或數(shù)字是死的，老板要的是解讀和對(duì)策。
—— 只靠一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理是做不到的。
3、工廠視覺管理圖表是個(gè)什么工具？
a、用眼睛看的信息包括文字、數(shù)字、圖片、符號(hào)等，但對(duì)腦部刺激最深的還是圖像。
—— 大部分的SOP還是用文字描述
b、視覺管理圖表可以用在各個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，尤其是工廠，因?yàn)樽钪匾?br />
—— 這又跟教育水平和工作性質(zhì)有關(guān)。
c、拍攝的景象/影片+繪制的統(tǒng)計(jì)表/曲線/比例圖=視覺管理工具。
—— 不要忘了更新。
4、說說統(tǒng)計(jì)圖表中的標(biāo)準(zhǔn)差和變異數(shù)、決策樹、甘特圖。
a、決策樹、甘特圖、四格圖幾乎是人人都要會(huì)，也要用的管理工具。
—— 「簡(jiǎn)化細(xì)分」是解決問題的第一步。
老師簡(jiǎn)介
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