敏捷供應(yīng)鏈體系建設(shè)與企業(yè)運(yùn)營(yíng)

培訓(xùn)關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈培訓(xùn),敏捷供應(yīng)鏈培訓(xùn),供應(yīng)鏈體系培訓(xùn)

敏捷供應(yīng)鏈體系建設(shè)與企業(yè)運(yùn)營(yíng)(MAX.MA)課程介紹：

課程背景：
    當(dāng)今中國(guó)制造業(yè)的前景是不容樂(lè)觀(guān)的，新品的技術(shù)研發(fā)基本不在本土，專(zhuān)利更是寥寥無(wú)幾；生產(chǎn)成本在偽“JIT”及強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的推動(dòng)下日益升高；信息系統(tǒng)的不全面使用也把企業(yè)拉向偏離真正供應(yīng)鏈的軌道；物流行業(yè)乏善可陳，門(mén)檻低下的行業(yè)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的十分猖獗就成了物流的代名詞，降低成本就成了真正的“童話(huà)”；庫(kù)存的控制是十分令人厭惡但又不得不解決的的話(huà)題。需求計(jì)劃不準(zhǔn)確對(duì)庫(kù)存的威脅極大，集中采購(gòu)在供應(yīng)鏈效率的要求下被動(dòng)走進(jìn)我們的視野，全壽命周期的供應(yīng)商管理將引導(dǎo)供應(yīng)鏈走進(jìn)一個(gè)新的供應(yīng)鏈告訴，數(shù)字化轉(zhuǎn)型可否引領(lǐng)傳統(tǒng)制造業(yè)彎道超車(chē)。走進(jìn)本課堂，讓您領(lǐng)略供應(yīng)鏈藍(lán)海的浩瀚。

培訓(xùn)目標(biāo)與收益：
1、了解什么是真正的供應(yīng)鏈管理
2、什么是真正的JIT
3、一般及強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的管理方法及管理體系
4、全鏈條成本的控制
5、供應(yīng)商的全壽命周期管理
6、需求預(yù)測(cè)、計(jì)劃、尤其是緊急訂單的應(yīng)對(duì)措施
7、采購(gòu)成本分析的方法及工具
8、技術(shù)對(duì)成本的威脅表現(xiàn)在哪里及控制方法
9、集中采購(gòu)的全面的體系建設(shè)及管理方法（集采）
10、庫(kù)存控制的方法及管理要素
11、插單與插單管理（預(yù)測(cè)與計(jì)劃的全控制）
12、管理的KPI制定及方法
13、如何使用信息系統(tǒng)使我們的收益為最大

課程大綱

第一部分：敏捷供應(yīng)鏈與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心—端到端的價(jià)值
1. 供應(yīng)鏈的鏈條很長(zhǎng)，供應(yīng)鏈管理的核心是保證供應(yīng)，繼而是降低成本
-----從采購(gòu)、物料計(jì)劃、庫(kù)存、倉(cāng)庫(kù)等到運(yùn)輸，甚至是客戶(hù)投訴
2.供應(yīng)鏈管理下的各部門(mén)的表現(xiàn)，我們應(yīng)該防范很注意什么----關(guān)鍵注意細(xì)節(jié)
3.供應(yīng)鏈管理技術(shù)，快速反應(yīng)與有效客戶(hù)反映（QR+ECR），怎么讓我們的團(tuán)隊(duì)“快速反應(yīng)”，并且我們的反應(yīng)是有效的。
4、充分利用信息系統(tǒng)的價(jià)值

第二部分：采購(gòu)體系的核心－成本降低
1、集中采購(gòu)和集團(tuán)化采購(gòu)的建設(shè)體系
（1）集采的并不是簡(jiǎn)單的采購(gòu)業(yè)務(wù)的集中，而是有機(jī)的結(jié)合，以幫助我們的獲取更多的籌碼，如何做到
（2）集采的核心并不是方法論的介入，而是如何操作和落地
 ◇ 采購(gòu)業(yè)務(wù)的分類(lèi)與集中
 ◇ 供應(yīng)商的分類(lèi)與集中
 ◇ 成本管理的分類(lèi)與集中
 ◇ 績(jī)效考核的分類(lèi)與集中
2、報(bào)價(jià)，應(yīng)該從供應(yīng)商的報(bào)價(jià)單開(kāi)始（注意采購(gòu)方式—尤其是招標(biāo)采購(gòu)與詢(xún)比價(jià)的不足）
3、模板的搭建，雙維度模板的體系操作
（1）模板的搭建，工藝工序的價(jià)值
（2）成本的12個(gè)要素
4、給出成本清單,否則沒(méi)有訂單----價(jià)格分析的核心是什么,成本價(jià)值的組成 
――材料、人工、加工制造
――研發(fā)費(fèi)用的分?jǐn)�、管理費(fèi)用分?jǐn)�、銷(xiāo)售費(fèi)用的分?jǐn)偂⒇?cái)務(wù)費(fèi)用的分?jǐn)?br /> ――物流費(fèi)
――稅金、利潤(rùn)
5、降本的思路與應(yīng)用-年將：簡(jiǎn)單、原始、粗暴，為何你的價(jià)值一直停留在“買(mǎi)”，而不是采購(gòu)
（1）供應(yīng)鏈金融的引入
（2）杜邦分析的價(jià)值
（3）包材與物流
（4）技術(shù)的部門(mén)的協(xié)調(diào)
 ◇ 技術(shù)變更對(duì)成本的威脅 
 ◇ 技術(shù)指定供應(yīng)商
 ◇ 非標(biāo)物料過(guò)多
 ◇ 技術(shù)不參與呆貨的改良

第三部分：供應(yīng)商的全壽命管理-閉環(huán)管理：準(zhǔn)入、定位、績(jī)效考核、汰換
1、開(kāi)發(fā)供應(yīng)商，是屏蔽一切垃圾信息的源頭，如何切入，應(yīng)當(dāng)反思什么 
（1）開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的動(dòng)因
（2）開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的渠道
（3）開(kāi)發(fā)供應(yīng)商獲取的資料-8個(gè)部分：拒絕傳統(tǒng)與存檔，充分利用您的信息系統(tǒng)
 ◇ 稅務(wù)登記
 ◇ 三張財(cái)表
 ◇ 設(shè)備清單
 ◇ 專(zhuān)利證書(shū)
……8個(gè)內(nèi)容（課上詳述）
2、供應(yīng)商的分類(lèi)管理，如何定位，方法是SWOT
 ◇ 四類(lèi)供應(yīng)商
 ◇ 三本合同
 ◇ 兩種談判
 ◇ 三個(gè)考核體系
3、強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)商----強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的管理體系及體系的建立
——強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商管理研討(共8個(gè)類(lèi)別)
（1）指定供應(yīng)商（包括技術(shù)或使用部門(mén)指定、客戶(hù)指定、公司指定、政府指定等）
（2）有資質(zhì)的供應(yīng)商，因?yàn)橛匈Y質(zhì)就很拽，怎么對(duì)付（擁有專(zhuān)利）
（3）尾單，已經(jīng)停產(chǎn)了、多品種、小批量，連MOQ都滿(mǎn)足不了、冷門(mén)、冷僻的生冷物料
（4）壟斷、唯一的供應(yīng)源頭，更可怕，比甲方還牛
（5）國(guó)際采購(gòu)的長(zhǎng)周期物料
（6）拒絕使用甲方采購(gòu)合同，甲方使用乙方的銷(xiāo)售合同（課上詳細(xì)講述）
4、如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全方位的績(jī)效管理、打分和評(píng)估
(1)第一檔次:質(zhì)量      權(quán)重比例20分
(2)第二檔次:總體情況  權(quán)重比例15分
 ◇ 生產(chǎn)制造  權(quán)重比例15分
 ◇ 技術(shù)研發(fā)  權(quán)重比例15分
 ◇ 物流交期  權(quán)重比例15分
(3)第三檔次:合作態(tài)度  權(quán)重比例10分
(4)第四檔次:采購(gòu)      權(quán)重比例5分
 ◇ 計(jì)劃      權(quán)重比例5分
（5）評(píng)估分?jǐn)?shù)的應(yīng)用
 ◇ 根據(jù)分?jǐn)?shù)決定供應(yīng)商的帳期
 ◇ 根據(jù)分?jǐn)?shù)決定供應(yīng)商的付款方式
 ◇ 根據(jù)分?jǐn)?shù)決定供應(yīng)商的訂單份額
（6）供應(yīng)商的交付管理
 ◇ OTD的價(jià)值到底是什么
 ◇ 國(guó)內(nèi)供應(yīng)商交付的管理核心是什么：MILK RUN如何區(qū)別傳統(tǒng)的門(mén)到門(mén)
 ◇ 國(guó)際交付管理：甘特圖的價(jià)值
（7）供應(yīng)商的質(zhì)量管理
 ◇ IQC于SQE的區(qū)別
 ◇ 質(zhì)量管理：防患未然的核心是什么
 ◇ 質(zhì)保金的價(jià)值
 ◇ SPC的管理體系對(duì)質(zhì)量的幫助
5、供應(yīng)商汰換：黑名單機(jī)制-拒絕粗暴
（1）如何二次激活，再次開(kāi)發(fā)一個(gè)新供應(yīng)商的成本是維護(hù)一個(gè)老的供應(yīng)商成本的4倍
（2）汰換體系-新陳代謝對(duì)供應(yīng)鏈管理的幫助，價(jià)值體現(xiàn)在哪里

第四部分：技術(shù)研發(fā)（R&D）對(duì)整個(gè)鏈條的成本威脅
1、技術(shù)部門(mén)指定供應(yīng)商及解決之道
 ◇ 成本邊際比較報(bào)告
2、技術(shù)部門(mén)給出BOM中的非標(biāo)物料過(guò)多
3、技術(shù)變更，無(wú)休止的變更：邊研發(fā)、邊生產(chǎn)、邊改良、邊標(biāo)售、邊召回（五“邊”產(chǎn)品）
 ◇ ECN-engineering charge notice
 ◇ PCN-process charge notice
4、技術(shù)不參與rework
-技術(shù)變更所導(dǎo)致的呆貨，如何讓技術(shù)部門(mén)出具改良方案而達(dá)到二次利用的目的
5、設(shè)計(jì)失誤-理由是“讓產(chǎn)品更有競(jìng)爭(zhēng)力或區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，是真的嗎？

第五部分：預(yù)測(cè)、插單與計(jì)劃
1、預(yù)測(cè)的認(rèn)識(shí)，為什么預(yù)測(cè)總是不準(zhǔn)確（預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)來(lái)源）IBP的價(jià)值
（1）預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)獲取的4個(gè)渠道
（2）不能指望銷(xiāo)售，因?yàn)殇N(xiāo)售的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)-不能指望客戶(hù)，因?yàn)榭蛻?hù)也不給，我們?cè)趺崔k
（3）預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的4次過(guò)濾與最后一版預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的形成
2、預(yù)測(cè)≠計(jì)劃，很多計(jì)劃員（planner）基本上是把預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)拷貝過(guò)來(lái)做成計(jì)劃，我們的計(jì)劃怎么可能準(zhǔn)確，預(yù)測(cè)需要過(guò)濾，如很過(guò)濾
----銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的誤差過(guò)大導(dǎo)致我們的采購(gòu)成本上升
----如何通過(guò)一定的技術(shù)手段使我們的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)能夠穩(wěn)定
（1）數(shù)據(jù)過(guò)濾（MTO 、MTS）
（2）還原整個(gè)數(shù)據(jù)過(guò)濾的過(guò)程（充分利用貴司的信息系統(tǒng)：PP與MM）-什么是真正意義的APS
 ◇ 預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)過(guò)濾為銷(xiāo)售計(jì)劃
 ◇ 銷(xiāo)售計(jì)劃過(guò)濾為生產(chǎn)計(jì)劃
 ◇ 生產(chǎn)計(jì)劃過(guò)濾為物料計(jì)劃
 ◇ 物料計(jì)劃過(guò)濾為采購(gòu)計(jì)劃
 ◇ 采購(gòu)計(jì)劃過(guò)濾為采購(gòu)訂單
3、預(yù)測(cè)、計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存、前置時(shí)間等等這么多因素怎么調(diào)配——關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)輸入
4、緊急插單的應(yīng)付方案----鎖定計(jì)劃的操作，如何操作，與插單并不矛盾
 ◇ 緊急插單的平衡
 ◇ 物料的庫(kù)存與介入時(shí)間

第六部分 萬(wàn)惡之根源----庫(kù)存控制與倉(cāng)庫(kù)管理
1、如何設(shè)置安全庫(kù)存，如何既能保證占用資金最少，又能保證生產(chǎn)和銷(xiāo)售的需求，一箭三雕，零庫(kù)存可行嗎
（1）安全庫(kù)存設(shè)置的7個(gè)要素（周期、預(yù)測(cè)、實(shí)際銷(xiāo)售、偏差值等），課上詳細(xì)講述
（2）安全庫(kù)存的管理與客戶(hù)滿(mǎn)意度之間的關(guān)系
2、周轉(zhuǎn)率，怎么樣的配置才能提高周轉(zhuǎn)率（9個(gè)）
（1）什么是庫(kù)存字典，我們?cè)趺蠢脦?kù)存字典才能把我們的庫(kù)存降到最低，把信息系統(tǒng)的作用發(fā)揮到極致，怎么發(fā)揮
（2）絕不能輕易的報(bào)廢
（3）雖然我們解決了呆貨，但我們的精力應(yīng)該放在如何防范呆貨的發(fā)生而不是如何處理呆貨
3、倉(cāng)庫(kù)最大的問(wèn)題就是信息貪污，怎么解決—如何靠近并完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型（接近4.0）
（1）什么是倉(cāng)庫(kù)的平面化管理，把信息全部共享(預(yù)警與報(bào)警體系)
（2）RFID的使用
（3）AGV的使用
（4）物料布局及包材標(biāo)準(zhǔn)化管理

第七部分：第三方物流的管理與管理體系
1、第三方物流的核心管理體系
（1）物流運(yùn)輸成本模板建設(shè)
（2）倉(cāng)庫(kù)成本模板建設(shè)
（3）物流管理的核心
 ◇ 保險(xiǎn)自購(gòu)
 ◇ 跟車(chē)管理以及獲取運(yùn)輸數(shù)據(jù)
 ◇ 跟個(gè)體戶(hù)合作
 ◇ 包材循環(huán)
 ◇ 回程車(chē)輛資料獲取與應(yīng)用
 ◇ 零擔(dān)與整車(chē)管理
 ◇ 危險(xiǎn)品運(yùn)輸與冷鏈管理
（4）運(yùn)輸時(shí)效性管理
（5）一帶一路國(guó)際班列的價(jià)格體系
（6）APP的價(jià)值-信息系統(tǒng)的價(jià)值
總結(jié)：我們要站在整個(gè)供應(yīng)鏈的角度去看具體問(wèn)題的時(shí)候，那具體問(wèn)題就變的很容易解決；克服本位主義的最大障礙是……
培訓(xùn)講師：MAX.MA
教育背景
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：擅長(zhǎng)供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)治理,數(shù)字化轉(zhuǎn)型很供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)模型建設(shè)
供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)治理、供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型、采購(gòu)成本模型搭建、精益物流及智能物流、綠色物流、包材循環(huán)與雙碳積分、MMOG/LE、預(yù)測(cè)與計(jì)劃、庫(kù)存周轉(zhuǎn)提升、供應(yīng)商品類(lèi)和績(jī)效管理、SaaS應(yīng)用、供應(yīng)鏈OKR建設(shè)等
特點(diǎn)：(實(shí)戰(zhàn))
用案例來(lái)解釋您的困惑，用經(jīng)驗(yàn)解決問(wèn)題
服務(wù)的客戶(hù)：
汽車(chē)機(jī)車(chē)：中國(guó)中車(chē)戚所、株機(jī)、捷豹路虎、鐵西寶馬、長(zhǎng)沙廣汽三菱、陜重汽、吉利、武漢雷諾等
汽車(chē)電子類(lèi)：大陸、泰科、村田、博世、博澤、曼胡默爾、馬勒、安道拓、ZF、德納等
工程施工類(lèi)：中交建、中建7局等
大型設(shè)備類(lèi)：金風(fēng)科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓等
重工類(lèi)：三一、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建機(jī)等
醫(yī)藥及醫(yī)療器械類(lèi)：諾和諾德、賽默飛世爾、強(qiáng)生、飛利浦、東軟、邁瑞、揚(yáng)子江藥業(yè)等
食品及快消類(lèi)：伊利、山東金鑼、可口可樂(lè)、不凡帝范梅勒、立白、維達(dá)等
物流類(lèi)：順豐、天地華宇、中遠(yuǎn)海、海豐、保正等
化學(xué)類(lèi)：中海化學(xué)、中化藍(lán)天、揚(yáng)子石化巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯堿、新疆中泰等
服裝類(lèi)：海瀾、報(bào)喜鳥(niǎo)等
電子通訊類(lèi)：英特爾、威訊、臺(tái)積電、泰科電子、菲尼克斯等
新能源類(lèi)：保利協(xié)鑫、正泰、力諾、金盤(pán)、晶科、晶澳、隆基等
…….
項(xiàng)目咨詢(xún)類(lèi)（可落地）：
高鐵、汽車(chē)行業(yè)(供應(yīng)商品類(lèi)管理)
重工行業(yè)(采購(gòu)成本模板搭建)
通訊行業(yè)(數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè))
敏感類(lèi)電子和高低壓傳輸行業(yè)(端到端供應(yīng)鏈平臺(tái)項(xiàng)目搭建)
新能源行業(yè)(預(yù)測(cè)、計(jì)劃與庫(kù)存控制)
快消行業(yè)(公路運(yùn)輸及國(guó)際運(yùn)輸成本及風(fēng)險(xiǎn)管理)
智能技術(shù)、芯片行業(yè)（《談判手冊(cè)》的輸出）

課綱下載

---

更多敏捷供應(yīng)鏈體系建設(shè)與企業(yè)運(yùn)營(yíng)相關(guān)課程：

課程專(zhuān)題：供應(yīng)鏈管理專(zhuān)題 | 供應(yīng)鏈培訓(xùn)，敏捷供應(yīng)鏈培訓(xùn)，供應(yīng)鏈體系培訓(xùn)