卓越供應(yīng)鏈管理（供應(yīng)，生產(chǎn)，銷售，物流一體化）

卓越供應(yīng)鏈管理（供應(yīng)，生產(chǎn)，銷售，物流一體化）(雷衛(wèi)旭)課程介紹：

【課程背景】
    現(xiàn)代ALL-SCM供應(yīng)鏈產(chǎn)供銷一體化管理正發(fā)揮著越來越重要的作用，因為它關(guān)系到從供應(yīng)商的供應(yīng)商到供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及終端客戶這整條鏈的產(chǎn)品物流、信息流、資金流與價值流的速度與效率，上游與下游的關(guān)系與配合，學(xué)習(xí)產(chǎn)供銷協(xié)同平衡計劃拉動供應(yīng)鏈管理，縮短客戶交貨周期，提高物流過程循環(huán)效率（庫存、資金的周轉(zhuǎn)率）及客戶滿意率；為降低或消除物流過程中的非增值活動�，F(xiàn)在的企業(yè)無疑已經(jīng)不可能光靠自己的單打獨斗在商業(yè)環(huán)境中生存并獲得持續(xù)的競爭力，它們都必須通過其所在的供應(yīng)鏈參與競爭！

【課堂目標(biāo)】
1、理解供應(yīng)鏈管理核心概念內(nèi)容和供應(yīng)鏈物流的信息化
2、掌握ALL-SCM方法，建立先進(jìn)的ALL-SCM下產(chǎn)供銷協(xié)同平衡計劃管理
3、管理供應(yīng)商交期及降低供應(yīng)商成本
4、建立企業(yè)先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理的新觀念 ，如何降低供應(yīng)鏈管理成本？
5、理解供應(yīng)商外部物流及降低供應(yīng)商外部物流成本及KPI考核
6、如何進(jìn)行庫存設(shè)定和管理控制，掌握降低庫存與加速周轉(zhuǎn)方法
7、建立先進(jìn)倉儲管理的新觀念 ，如何降低倉儲、庫存和物流總成本？

【課程風(fēng)格】
“60/40”時間原則(學(xué)員40%,講師60%)、小組討論/發(fā)表、管理電影分享/研討、案例分析、情景仿真、自帶企業(yè)資料現(xiàn)場診斷和實作對策、游戲分享、學(xué)員與學(xué)員、講師互動相輔而成、少講理論多講實踐經(jīng)驗，要求學(xué)員課堂結(jié)合本公司實際情況量身訂做提出問題（可在課堂打斷講師思路），不是純粹填鴨灌輸,也不是研究客觀案例.而是讓學(xué)員體驗執(zhí)行過程,關(guān)注現(xiàn)實事例. 面對面向老師提出公司問題，老師需要提成解決問題措施/方案。請同學(xué)先在公司開會收集問題。帶問題來，帶方案走     
【授課師資】
不是職業(yè)培訓(xùn)師,而是在職執(zhí)行管理者+富有實踐經(jīng)驗培訓(xùn)師+公司負(fù)責(zé)人
      買點：供應(yīng)鏈制度和流程決定公司盈利成敗

【課程大綱】
卓越供應(yīng)鏈管理（供應(yīng)，生產(chǎn)，銷售，物流一體化）---SCM---
------產(chǎn)供銷協(xié)同平衡—解決插單，急單，補單，加單。減單。停單和消單--

第一部分: 供應(yīng)鏈之產(chǎn)供銷一體化管理核心概念內(nèi)容和職能
供應(yīng)鏈之產(chǎn)供銷一體化管理定義和問題是什么？
供應(yīng)鏈之產(chǎn)供銷一體化重要性及與跨部門的溝通協(xié)作流程----科勒衛(wèi)浴
供應(yīng)鏈產(chǎn)供銷一體化管理對產(chǎn)供銷協(xié)同平衡計劃管理重要性
供應(yīng)鏈之產(chǎn)供銷一體化計劃管理流程決定公司盈利成敗----規(guī)范計劃管理，訂單與配送環(huán)節(jié)銜接；
施耐德電氣供應(yīng)鏈之產(chǎn)供銷一體化管理流程案例分析----與銷售協(xié)調(diào)、協(xié)作、溝通；
標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈產(chǎn)供銷一體化管理運營參考模型----標(biāo)準(zhǔn)化
建立整合型供應(yīng)鏈產(chǎn)之供銷一體化管理---深圳華為
供應(yīng)鏈產(chǎn)供銷一體化四階段法則和發(fā)展------互聯(lián)網(wǎng)，信息化平臺下的供應(yīng)鏈走勢

第二部分: 供應(yīng)鏈之產(chǎn)供銷一體化產(chǎn)供銷銜接和生産計劃管理流程
1銷售計劃不準(zhǔn)和插單，急單，補單造成庫存上升失敗實例分析---大連日立
長周期采購批量、庫存控制與銷售預(yù)測量變關(guān)系---
在銷售預(yù)測不準(zhǔn)條件下避免預(yù)測采購導(dǎo)致庫存量提升供應(yīng)鏈流程
滾動銷售計劃微調(diào)制度化降低預(yù)測庫存成本原理分析
供應(yīng)鏈產(chǎn)供銷一體化產(chǎn)供銷計劃制訂和執(zhí)行流程制度---講師現(xiàn)場診斷華潤三九藥業(yè)
2產(chǎn)供銷協(xié)同平衡—解決插單，急單，補單，加單。減單和消單—
有效控制扦單、急單、補單/加單五種措施-----長沙博世
３怎樣建立/完善計劃體系-----一級主生產(chǎn)計劃/二級生產(chǎn)計劃
  年度計劃/滾動月度計劃/滾動周計劃/滾動天計劃編制和執(zhí)行
  滾動月度計劃產(chǎn)供銷平衡會議制度----格力空調(diào)
上海米其林年度/滾動月度/周計劃/天計劃編制和執(zhí)行流程
三星電子滾動月度計劃產(chǎn)供銷平衡會議制度實例分析
做好生產(chǎn)計劃必須具備五大信息條件及九方面專業(yè)技能-
一級主生產(chǎn)計劃制訂和執(zhí)行流程-西門子APS系統(tǒng)
二級主生產(chǎn)計劃制訂和執(zhí)行流程--西門子
4主生產(chǎn)計劃鏈接體系----指揮與協(xié)調(diào)保障功能
銷售預(yù)測與生產(chǎn)計劃的銜接與平衡生產(chǎn)計劃
富士康集團(tuán)鎖定一周生產(chǎn)計劃不能變控制流程實例分析

第三部分：產(chǎn)供銷一體化：一級主生產(chǎn)計劃/二級生產(chǎn)計劃進(jìn)度控制----
1 縮短產(chǎn)品周期流程-- lead time reduction
聯(lián)想集團(tuán)產(chǎn)品周期縮短流程價值流案例分享
2 月/周生產(chǎn)計劃產(chǎn)能連續(xù)滾動負(fù)荷分析制度化
3周生產(chǎn)計劃要點、內(nèi)容及編制演練----
  月/周生產(chǎn)計劃排程表制定與執(zhí)行重點演練--拉法基水泥
4. 分析產(chǎn)能負(fù)荷七要素方面---人力負(fù)荷/機器負(fù)荷……
三一重工月產(chǎn)能負(fù)荷會實錄文件分析
產(chǎn)能負(fù)荷分析表實例-----三一重工
`5 生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個階段---事前/事中/事后--信息化在生產(chǎn)管理中運用
5.1如何統(tǒng)計分析生產(chǎn)數(shù)據(jù)----MIS系統(tǒng)
5.2通過生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集計算機系統(tǒng)圖監(jiān)控計劃與進(jìn)度--青島海信MES系統(tǒng)
5．3現(xiàn)場運用LED/條形碼同步監(jiān)控生產(chǎn)進(jìn)度實物展示分析---事中管理

第四部分： 供應(yīng)商管理和采購物料交期管理一-供應(yīng)商認(rèn)證體系
1．1供應(yīng)商來源開發(fā)/選擇/評估/考核/輔導(dǎo)――采購第一流程
選擇評估系統(tǒng)認(rèn)證流程---江中公司現(xiàn)場診斷(學(xué)員/講師點評)
1．2供應(yīng)商開發(fā)認(rèn)證體系手冊建立/實踐
采購物資分析／供應(yīng)市場的分析／-供應(yīng)商的分析
康明斯供應(yīng)商來源開發(fā)選擇/評估/考核認(rèn)證流程實例--采購認(rèn)證
建滔化工供應(yīng)商評核因素總結(jié)分析
1.3供應(yīng)商來源開發(fā)/選擇/評估/考核
擇評估系統(tǒng)認(rèn)證流程---輝瑞制藥供應(yīng)商上藥物流現(xiàn)場診斷點評
物流供應(yīng)商考核認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)因素---敏華家具
青島海爾供應(yīng)商評核因素總結(jié)分析
2-供應(yīng)商績效考核體系-----供應(yīng)商的管理/考評
2.1-供應(yīng)商資格管理
-供應(yīng)商資格管理四大方面
三菱機械供應(yīng)商資格管理流程診斷與分析
2.2-供應(yīng)商績效考核
對-供應(yīng)商武漢烽火科技
實施有效績效日常管理三大 措施
美贊臣供應(yīng)商績效考核報告分析
晶苑制衣.供應(yīng)商年度評估結(jié)果及其處理
雅馬哈供應(yīng)商表現(xiàn)及其改善系統(tǒng)實例分析
3.采購物料交期跟催監(jiān)控三張表格/工具
高露潔牙膏在采購物料欠料分析跟進(jìn)表實例分析
拜爾采購物料預(yù)防欠料表案例/
創(chuàng)維電視采購備料齊套表實例分析
溢達(dá)紡織采購物料跟蹤表案例研討
長虹電器系統(tǒng)物料查詢/跟進(jìn)主界面實例分析

第五部分: 供應(yīng)鏈產(chǎn)供銷一體化管理庫存量管制-- inventory management
安存量VS最高存量VS.最低存量定義
安存量三種設(shè)定方法
瓶頸物料存量的鎖定方法
庫存量降低調(diào)整三階段
河南思念食品庫存量降低調(diào)整三階段實例分析
庫存量降低五大方法
九大庫存指標(biāo)管理/考核
庫存周轉(zhuǎn)率定量計算
提高庫存周轉(zhuǎn)率的途徑
柯尼卡美能物料周轉(zhuǎn)速度/周轉(zhuǎn)率/存料率簡例
艾默生.優(yōu)化供應(yīng)鏈產(chǎn)供銷一體化管理實例分析－減少外循環(huán)庫存成本
第六部分: 供應(yīng)鏈產(chǎn)供銷物流配送一體化管理
物流對銷售需求快速反應(yīng)能力六個執(zhí)行流程
倉儲及時配送總體方案控制流程實例分析
收貨/放置/儲存/訂單處理/揀貨/分類合并/包裝/發(fā)運實例展示
物流配送運作規(guī)劃五措施
物流配送管理流程實物圖分析
第三方配送管理流程
第三方倉儲和配送考核管理

尾聲:當(dāng)頭棒喝—捅破窗紙
1學(xué)習(xí)/興奮兩天,回到公司后結(jié)合公司實際情況-
2通過學(xué)員成果發(fā)表--體會分享/經(jīng)驗回顧/講師點評
3 實踐/活用所學(xué)五步驟

【老師簡介】雷衛(wèi)旭 老師 

教育背景:
香港理工大學(xué)MBA,香港生產(chǎn)力促進(jìn)局和香港工業(yè)署特約講師、美國管理學(xué)會(AMA)授權(quán)專業(yè)培訓(xùn)師、清華大學(xué)/北京大學(xué)/浙江大學(xué)/上海交大/中山大學(xué)EMBA班特邀實戰(zhàn)型講師2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013年被培訓(xùn)論壇推譽為“十大實戰(zhàn)派培訓(xùn)師”、專業(yè)課程講授專家、資深顧問. 生產(chǎn)計劃/物料控制PMC課程全國第一人。 
工作經(jīng)歷:
曽任某大型日港合資企業(yè)副總經(jīng)理, 至今華頌集團(tuán)股東之一.擁有二十六年的生產(chǎn)/物料采購管理經(jīng)驗.講授經(jīng)驗非常豐富，講授/輔導(dǎo)過8445家中外企業(yè)(至2013底)、融集歐美。中、港、臺多家企業(yè)經(jīng)驗之精華.并由北京大學(xué)出版《如何做好生產(chǎn)/物料采購計劃控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特別是2008/2009、2010年間輔導(dǎo)順德美的集團(tuán)/富士康供應(yīng)鏈管理項目,講解深入淺出或淺入深出,不僅案例豐富,且提供多種實用的解決問題之工具及技巧.至今有八萬七仟以上人次接受專業(yè)課程訓(xùn)練，務(wù)實作風(fēng)深受廠家好評如潮。

主講課程:
《生產(chǎn)計劃與物料控制(PMC)實務(wù)》 《生產(chǎn)計劃與物料控制高級培訓(xùn)》《生產(chǎn)計劃與物料控制提升訓(xùn)練營》《高效倉儲管理與庫存控制》《銷售計劃預(yù)測》

授課風(fēng)格:
“60/40”時間原則(學(xué)員40%,講師60%)、小組討論/發(fā)表、管理電影分享/研討、案例分析、情景仿真、自帶企業(yè)資料現(xiàn)場診斷和實作對策、游戲分享、學(xué)員與學(xué)員、講師互動相輔而成、少講理論多講實踐經(jīng)驗，要求學(xué)員課堂結(jié)合本公司實際情況量身訂做提出問題（可在課堂打斷講師思路），不是純粹填鴨灌輸,也不是研究客觀案例.而是讓學(xué)員體驗執(zhí)行過程,關(guān)注現(xiàn)實事例. 面對面向老師提出公司問題，老師需要提成解決問題措施/方案。請同學(xué)先在公司開會收集問題。帶問題來，帶方案走

授課經(jīng)歷:
曾經(jīng)講授及輔導(dǎo)過的企業(yè)有：中國移動、中石油/中海油/中石化、中國北京聯(lián)通、美的空調(diào)、聯(lián)想、南方電網(wǎng)、長江三峽電站、大唐電信、白沙集團(tuán)、廣東中煙。云南紅河集團(tuán)、中集集團(tuán)、粵電集團(tuán)、大唐電力、通用電氣（GE）、西門子機車、南車電機、中鐵軌道系統(tǒng)、青島四方、上海電氣、西門子汽輪機。中國電子科技集團(tuán)（軍工）、上海日立、上海松下半導(dǎo)體、索尼、西安楊森制藥、石家莊制藥。龍大食品集團(tuán)、三一重工、斗山機械.中聯(lián)重科、柳州重工、龍工集團(tuán)、廈門重工、力勁機械、東芝電機、大連日立電機、Lexmark、柯尼卡美能、長虹電器、開利/大金/申菱/志高中央空調(diào)、美泰玩具、恒安紙業(yè)（心相�。�、東莞臺達(dá)電子、富士康集團(tuán)、康佳集團(tuán)等。

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