多品種小批量下的供應(yīng)鏈規(guī)劃

    多品種小批量可以說是供應(yīng)鏈中的一個課題，它和需求計劃、物料采購、物流、庫存設(shè)置和周轉(zhuǎn)、供應(yīng)商管理、客戶服務(wù)水平等各方面有著千絲萬縷的聯(lián)系。

    那么，計劃如何和采購結(jié)合？采購如何和物流相配合？物流如何和客戶服務(wù)相配合？庫存控制如何和客戶服務(wù)互相促進(jìn)？它們一般都采用什么樣的策略？怎樣尋求多品種小批量環(huán)境下的供應(yīng)鏈規(guī)劃解決方案的突破口？這些問題引發(fā)專業(yè)人士們各抒己見，本文中摘錄并總結(jié)了部分精彩觀點。

一、從“訂單控制”的角度分析

    上述問題的前提應(yīng)該是看需求的穩(wěn)定性，如果是持續(xù)平穩(wěn)的，完全可以考慮一定周期的庫存批量采購。如果不是，那么建議還是優(yōu)化供應(yīng)鏈，而開發(fā)新的供應(yīng)商可以縮短lead time。只要到貨及時、供應(yīng)穩(wěn)定，就不需要考慮那么多了。

二、從“經(jīng)濟批量”的角度分析

    觀點1：關(guān)于計劃，首先，小批量多品種的產(chǎn)品，有一個經(jīng)濟批量的問題。如何采購、生產(chǎn)和銷售溝通，獲得有效的預(yù)測達(dá)到經(jīng)濟批量以使得有效率的生產(chǎn)和采購。其次，多品種的產(chǎn)品若進(jìn)行銷售，一般來講，20%的產(chǎn)品會貢獻(xiàn)80%的銷量，所以要做到合理安排庫存，安排SAFETY STOCK LEVEL也是很重要的，而這就要用到6SIGMA。第三，如果我們是銷售公司，那么可以和供應(yīng)商溝通，采取VMI的方法，把一部分庫存放在供應(yīng)商那里，縮短采購時間，這樣也可以達(dá)到大幅度降低庫存的目的。

    觀點2：經(jīng)濟批量是指生產(chǎn)上的經(jīng)濟批量，假如一個公司的客戶的產(chǎn)品只是每次數(shù)量小但是每月或者半年一年公司能賣到經(jīng)濟批量的量，如果是這樣的話，就可以先做計劃，評估經(jīng)濟批量和由于按經(jīng)濟批量生產(chǎn)會形成呆滯庫存的可能性和數(shù)量，以及庫存成本。據(jù)此來看，我認(rèn)為按經(jīng)濟批量來做還是寧可付高價或高成本來生產(chǎn)小于經(jīng)濟批量的數(shù)量的產(chǎn)品滿足客戶。

    觀點3：看產(chǎn)品結(jié)構(gòu)能不能分解歸類。產(chǎn)業(yè)界常用成組技術(shù)，把不同產(chǎn)品分解成模塊化的零部件，不同產(chǎn)品的相同模塊形成批量，最后變成多批量組裝件來生產(chǎn)！便于做規(guī)劃！

    觀點4：首先計劃的相對準(zhǔn)確性非常關(guān)鍵，這是保證物料釆購合理安排的前提。在小批量采購上，物料供應(yīng)的靈活性要求要高于成本要求，所以要盡量多使用標(biāo)準(zhǔn)品，而非定制品，用VMI來平衡靈活性和庫存可控。對于極端量少的，可以采用內(nèi)部存放相對高的安全庫存來抵御需求波動。這對供應(yīng)鏈關(guān)系的維護(hù)相當(dāng)重要。

    觀點5：“多品種小批量”是指在MTO條件下還是MTS條件下的？如果是MTO條件下，和客戶討論合適的交期很重要，如果交期合適，則采購，物流和客服都有了騰挪的余地。如果是MTS下，嘗試大計劃做S&OP，排產(chǎn)用精益中的拉動方式。

    觀點6：除了快消品等行業(yè)外，制造工廠一般不純粹地采用MTS和MTO的策略。

    一般公司的營運策略，是用特制等服務(wù)吸引客戶，以使常規(guī)的產(chǎn)品達(dá)到經(jīng)濟規(guī)模從而獲得盈利。其實，很多特殊的服務(wù)是陪錢的，但特制的服務(wù)水平也應(yīng)當(dāng)在客戶能接受的范圍內(nèi)。

    上述有觀點提到計劃和采購相結(jié)合的方法，就是盡量使用模塊技術(shù)、使用標(biāo)準(zhǔn)品，以提高批量。那么，采購如何與物流相結(jié)合呢？物流和客戶服務(wù)如何相結(jié)合呢？如何有好的庫存控制，又能保證高的客戶服務(wù)水平呢？供應(yīng)鏈管理本身是多功能多部門多技術(shù)的綜合管理。

三、不同行業(yè)的多品種小批量狀況

    多品種小批量行業(yè)其實涉及很多行業(yè)，型態(tài)也不盡相同。例如，紡織染行業(yè)，其成品品種有幾萬個甚至十幾萬個SKU，客戶成千，但原料的品種就少多了�？蛻舻挠唵螖�(shù)量可以少至一個，最主要的是每批生產(chǎn)的數(shù)量按最小的設(shè)備也是多于一個。

    再如，機械配件行業(yè)，成品品種少些，但配件和材料的種類很多，可以有幾千到上萬，客戶的訂單數(shù)量也不多。

    電子產(chǎn)品的貿(mào)易行業(yè)也是如此，既有零售也有項目。做貿(mào)易的都是成品，品種很多，類別繁雜，四個產(chǎn)品線品種達(dá)幾千種之多，而且每個產(chǎn)品線各有各的特點。

    FRANCIS的電子行業(yè)很典型，成品有二千多，部件原料一萬三千多，很復(fù)雜。

四、案例分析

    A公司是一家小批量多品種的EMS電子加工企業(yè)，有13000種物料，2500種終端產(chǎn)品，客戶需求從每年10片到200，000片不等，18個客戶，交貨周期不等，供應(yīng)模式不同，現(xiàn)在A公司的ITO是6.7左右，TPT大概在5天，MOQ/MPQ=1.37左右。針對華東地區(qū)的一個歐洲客戶，A公司制定了一個基于加權(quán)平均參考值上的，不同于客戶預(yù)測數(shù)量的生產(chǎn)計劃。其原因就在于該客戶的預(yù)測準(zhǔn)確性平均60%，對于很多產(chǎn)品變化率在10%-300%之間；有很多新產(chǎn)品；其要求的交貨期是MAKE-TO-SHIP WITHIN 48 HOURS，而A公司的TPT大概是6天；中小批量品種多；通用物料多，有600種材料共用，且用量在每個品種上不平均；客戶端在歐洲美洲中國都在下單且沒有總調(diào)度，無法確定優(yōu)先級，有很多產(chǎn)品同時在訂；有將近90個ECN同時運轉(zhuǎn)。這是一個很有挑戰(zhàn)性的客戶，如果被客戶的需求牽著鼻子走，那么所有采購的知識都很無能為力，每天只能查缺料。在這種情況下，A公司分析了客戶的規(guī)律，在系統(tǒng)中固定了一個短期的需求，穩(wěn)定了采購的狀態(tài)，這需要多部門的配合與對需求的控制，不僅僅是一個采購模型的問題，而是一個需求與供應(yīng)鏈管理的總體問題。

    簡而言之，期待只用采購或物料部門解決小批量多品種的諸多問題，是根本不可能、也不現(xiàn)實的，在小批量多品種的企業(yè)，采購或物料部門作為最后一個緩沖環(huán)節(jié)是可以存在的，但是如果作為唯一的一個控制與緩沖環(huán)節(jié)，是無法存在的，在需求與預(yù)測模式中，將被拉長的需求擠壓與集中，是首先要考慮的，然后再擺明風(fēng)險與獲益，制定策略……把握需求，才是關(guān)鍵。

五、對HMLV（多種少量）行業(yè)的建議解決方案

    多種少量行業(yè)的難度比較大，需要結(jié)合很多方面的策略。

1.分類

• 哪些產(chǎn)品值得做庫存，哪些產(chǎn)品只是有單才做；

• 哪些是我們的A客戶，這些客戶我們能給的承諾是什么；

• 對于產(chǎn)品和客戶進(jìn)行價值分析，將我們的優(yōu)質(zhì)資源投到貢獻(xiàn)大的地方去。

2.CONSOLIDATE

• 將客戶共用的產(chǎn)品需求合并；

• 將共用料件的需求合并；

• 減少供應(yīng)商，使供應(yīng)商較為集中；

• 開發(fā)利用代買等第三方采購的渠道；

• 物流利用HUB方式將物流集中；

• 在高峰前提前備置A類貨品庫存。

3.協(xié)同

• 與客戶的協(xié)同，客戶大部分是可以溝通的；

• 與供應(yīng)商的協(xié)同，預(yù)測要分享，要讓供應(yīng)商知道你的需求是什么；

• 與技術(shù)的協(xié)同，精簡產(chǎn)品線，多用共用料件，考慮原料配件的可供性，同時搞好ECN的管理（這個經(jīng)常是導(dǎo)致呆滯料的一個原因�。�；

• 與生產(chǎn)的協(xié)同，使質(zhì)量可靠，交貨準(zhǔn)時、快捷。

4.細(xì)化

• 每樣物料都有它的特性，都需要制定相應(yīng)的計劃策略和物流策略；

• 每個客戶都有他的特性，都要制定相應(yīng)的交貨和溝通策略；

• 每個供應(yīng)商都有他的特性，都要制定相應(yīng)的跟進(jìn)管理和溝通策略。

5.快速

• 縮短LEADTIME，包括供應(yīng)的LEADTIME和自己的LEADTIME，增強快速反應(yīng)的能力。

6.整體

• 要制定基于整個供應(yīng)鏈的整體供應(yīng)鏈策略，比如MAKEOR BUY及供應(yīng)鏈分布策略。當(dāng)然，信息化的策略也是其中之一，而強有力的銷售策略也是對供應(yīng)鏈的有力支持。