木桶原理、懶螞蟻效應、蟻群效應、苛希納定律、飛輪效應，不懂這些，你談什么管理團隊？

　　一個團隊就像是一只賽船，船頭需要有人打鼓、吶喊來助威，成為團隊凝聚力的維系點。而水手作為團隊主體，從船腹到船尾依次排列，動作整齊劃一而又敏捷有力，在水中勾勒出優(yōu)美流轉的弧線。水手們的動作看似一致無異，其實每個人都是根據自己在船上所處位置和自身素質的不同，來把握劃槳的力度和方式。打造一個完美的團隊的難度在于領導者需要凝聚具有不同特質的人才，而不是一群無差異的人。并且，還要朝著同一個方向以同樣的速度前進。因此掌握凝聚團隊的技能，對一個領導者而言至關重要。

一、木桶原理：補齊短板，要注意激勵普通員工

　　木桶原理又稱短板理論，核心內容是：木桶的容量，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。也就是說只有補齊短板，才能讓木桶乘上更多的水。如果放到團隊里來看這個問題的話，也就是說，決定這個團隊戰(zhàn)斗力的人人，恰恰會是那個表現最差的落后者。落后者的劣勢,會對整個團隊力量起到限制和制約作用，從而削弱了這個團隊的綜合實力。

　　也就是說，只有想方設法讓短板達到長板的高度，或者讓所有的板子維持“足夠高”的相等高度，才能充分發(fā)揮團隊作用，眾志成城，并肩作戰(zhàn)。但值得注意的是，團隊個成員的技能是互補的，達到同一高度是指每個成員最好都能在同樣的程度上發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

　　在部分企業(yè)中，管理者往往會更注重對核心員工的培養(yǎng)，而較少關注普通的員工。但是如果企業(yè)過于忽略了占公司多數的一般員工，不僅會打擊團隊的士氣，還會使核心員工的才能與團隊合作兩者間失去平衡。所以，培養(yǎng)核心員工固然很重要，他們是公司的領頭羊，甚至能給公司帶來飛躍式的發(fā)展。但是沒有普通員工的配合，在后面賣力劃槳，團隊這條賽船也是很難以拔得頭籌的。

二、懶螞蟻效應：“閑人”軟實力，不容小覷

　　當蟻群的食物來源被斷絕時，那些平時工作得很勤快的螞蟻一籌莫展，而“懶螞蟻”們則“挺身而出”，帶領眾螞蟻向它們早已偵察到的新的食物源轉移 。原來所謂的“懶螞蟻”是將大部分時間都花在“偵察”和“研究”上。懶螞蟻們能觀察到組織的薄弱之處，同時保持對新的食物的探索狀態(tài)，從而保證群體不斷得到新的食物來源。這就是所謂的“懶螞蟻效應”，即懶于雜務，才能勤于動腦。在團隊中，不僅需要兢兢業(yè)業(yè)的人，也需要一些貌似圈外的“閑人”，他們更多的是軟實力，負責觀察、研究、分析，他們不僅可以使團隊的運作避開風險和誤區(qū)，也能使團隊不至于一直處于緊繃的狀態(tài)，而是能長足發(fā)展，甚至更有爆發(fā)力。

　　“奇瑞”汽車最初的研發(fā)班底就是別的公司淘汰下來的“懶螞蟻”——十多個因原公司打算撤銷技術中心而集體跳槽的工程師。當時，一些汽車公司熱衷于為跨國汽車品牌做加工裝配以獲得短期利潤，技術人員這些看著好像不干活的“懶螞蟻”就不受重視甚至被淘汰。而市場卻再一次證明，企業(yè)要長遠發(fā)展，必須重視“懶螞蟻”，培養(yǎng)“懶螞蟻”。

三、蟻群效應：彈性分配，團隊運作有條不紊

　　螞蟻有嚴格的組織分工和由此形成的組織框架，而且它們的組織框架在具體的工作情景中有相當大的彈性。其次，它們在工作場合的自我組織能力也特別強，不需要任何監(jiān)督就可以形成一個很好的團隊而有條不紊地完成工作任務。再次，螞蟻做事很講究流程，但它們對流程的認識是直接指向于工作效率的。

　　在一家大型的零售連鎖店，就運用了蟻群的合作模式，來調整其物流倉儲中心的工作流程。以前，該倉儲中心用區(qū)域方式撿貨，如果上一手沒有完成，下一手只能等著。由于每個人的工作速度有差異，而且因為倉儲中心的商品品種很多，即便同一個人對不同商品的工作撿貨速率也存在差異，這種區(qū)域方式撿貨容易造成老是有人在等待別人完成工作以便接手的情況。為了提高這一工作鏈的整體效率，他們把速度最快的員工放在最末端，速度最慢的放在最上游，運用螞蟻模式，使生產效率比以前提高了30%。要在團隊工作的情景中保持較高的工作效率，最關鍵的是要解決工作鏈上的脫節(jié)和延遲，不同崗位之間的替補與支持正是解決這一問題的有效方式。

四、苛希納定律：團隊只有精簡才能高效

　　苛希納定律，當實際管理人員比最佳人數多時，工作時間不但不會減少，反而會隨之增加，而工作成本就要成倍增加。如果實際管理人員比最佳人數多2倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。企業(yè)的管理人員數量必須限定在合理的范圍類，精簡而高效。否則不僅造成部門累贅，人員臃腫，蓄養(yǎng)官僚主義之風，還會增加工作的程序，降低企業(yè)運作的效率。

　　沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆?沃爾頓，曾說過：“沒有人希望裁掉自己的員工，但作為企業(yè)高層管理者，卻需要經�？紤]這個問題。否則，就會影響企業(yè)的發(fā)展前景�！币虼宋譅栴D想方設法要用最少的人做最多的事，極力減少成本，追求效益最大化。從經營自己的第一家零售店開始，沃爾頓就很注重控制公司的管理費用。在當時，大多數的企業(yè)都會花費銷售額的5%來維持企業(yè)的經營管理。但是沃爾瑪卻用公司銷售額的2%來維持公司經營！雖然，沃爾的管理者比競爭對手少，但是業(yè)績卻十分突出。

五、飛輪效應：激勵的最好方式——做實事且持之以恒

　　飛輪效應是指為了使靜止的飛輪轉動起來，在最開始你必須使很大的力氣，飛輪會轉動得越來越快。達到某一臨界點后，飛輪的重力和沖力會成為推動力的一部分。這時，無須再費更大的力氣，飛輪依舊會快速且不停地轉動。

　　克羅格公司的總裁、著名管理專家吉姆?柯林斯他運用飛輪效應讓公司的5萬員工接受他的改革方案的。他組建了一個高效的團隊來“慢慢地但堅持不懈地轉動飛輪”，用實打實的業(yè)績來證明他的方案具有可行性。直到越來越多的人對改革充滿信心，他們一點一點的實際行動使得一個大公司也能高效運轉。此后，吉姆?柯林斯調查了1435家大企業(yè)的名單，經過調查、比較、研究，吉姆吃驚地發(fā)現：在從優(yōu)秀公司到偉大公司的轉變過程中，根本沒有什么“神奇時刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、堅定的行動，而不是所謂的靈感。成功需要我們每個人排除一切干擾，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去實現目標