敏捷績效管理：目標驅動未來

    “目標”一詞大家并不陌生。管理大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念，德魯克認為”除非做出承諾，否則就只有應承和希望，沒有計劃“。然而，在隨后的企業(yè)管理實踐過程中，目標管理（MBO）成為績效管理，準確的說績效考核的組成部分，成為“胡蘿卜加大棒”的工具。

　　隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展及人才結構的改變，工作逐漸從簡單的機械式勞動向追求創(chuàng)新的復雜性勞動轉變，而傳統(tǒng)考核式的目標管理（MBO）無法滿足企業(yè)創(chuàng)新的需要，國際各大創(chuàng)新型企業(yè)像Google、Intel、linkin等通過OKR-新時代的目標管理幫助企業(yè)持續(xù)發(fā)展�？己耸侥繕斯芾恚∕BO）提倡的是“要某人做成某事”的管理思維，新時代的目標管理（OKR）崇尚”教練“思維，更關注對他人的激勵與影響，追求創(chuàng)造一個員工想要歸屬其中的團隊，為員工創(chuàng)造成長的平臺，充分發(fā)揮員工潛力，促進員工成功，幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，贏得未來。

　　新時代的目標管理（OKR）有以下四個關鍵點：

　　目標協(xié)調一致

　　哈佛教授及其合作者Robert S. Kaplan和David P.Norton提出”今天，只有7%的員工充分了解了企業(yè)的業(yè)務策略以及他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所要做出的努力“。聚焦主要目標，與團隊目標對齊，并公開透明，員工很容易就可以將其與自己的目標作對比，自己的目標是否支撐團隊目標的達成，是否符合公司的戰(zhàn)略，團隊其他成員的目標進展情況如何？一旦發(fā)現(xiàn)落后太多，要么給出一個合理的解釋，要么就要重新設定�？吹阶约旱哪繕伺c團隊目標甚至是公司目標相契合也能起到激勵作用，提供員工的內在動力，實現(xiàn)員工的自我管理。

　　自主激發(fā)創(chuàng)新

　　行為科學家家德西.瑞安與保羅.巴爾德研究發(fā)現(xiàn)，自主設定目標的員工能夠得到更多的滿足感，這些企業(yè)的領導者會更多的從員工的角度看問題，給員工有意義的反饋和信息，在要做什么，怎么做的問題上為員工留有很大的選擇空間，鼓勵員工設定新目標。最終工作滿足感的提升反過來提升了工作績效�？的螤柎髮W的研究人員對320家企業(yè)進行調查發(fā)現(xiàn)，員工設定目標具有自助權的企業(yè)增長率是完全由上級指派公司的四倍，流失率僅是后者的三分之一。

　　鼓勵員工自主設定目標，提供員工創(chuàng)新的土壤，在這方面獲益最大的當屬谷歌，他鼓勵工程師每周花一天的時間做副產(chǎn)品，一些谷歌人用20%的時間調整現(xiàn)有產(chǎn)品，但大多數(shù)人用這些時間來開發(fā)新的東西，如此谷歌每年的新產(chǎn)品中有一半的產(chǎn)品是員工自助創(chuàng)造的，如Google新聞，Gmail、谷歌翻譯等等。這對最求創(chuàng)新的企業(yè)來說尤其重要。

　　挑戰(zhàn)促進員工成長

　　心理學家米哈里·齊克森米哈里 (Mihaly Csikszentmihalyi)將心流 (flow) 定義為一種將個人精神力完全投注在某種活動上的感覺；心流產(chǎn)生時同時會有高度的興奮及充實感。如果他們所做的事情遠超過了他們的能力范圍，結果就會焦慮；如果他們必須做的事情達不到他們的能力范圍，結果就會厭倦；當能力范圍接近要做的事情，將激發(fā)他們的動力，滿足他們的成就感，結果就會興奮。研究表明人們在工作中往往更容易達到心流在狀態(tài)。一項對美國工業(yè)界11000位科學家和工程師進行研究發(fā)現(xiàn)，想進行腦力挑戰(zhàn)的渴望越強烈，也就是說想掌握一些新東西或有意思的東西的要求更迫切，生產(chǎn)力就越強。

　　設定挑戰(zhàn)性目標并努力達成與能力提升形成員工成長的閉環(huán)，挑戰(zhàn)性目標激發(fā)員工的內在東西，鼓勵不斷提供技能努力完成，同時技能提升后員工將設定更大的挑戰(zhàn)性目標，創(chuàng)造更高的業(yè)績。

　　目標與獎勵無直接關系

　　心理學家萊珀和加蘭早期研究發(fā)現(xiàn)在人們不期待獎勵的時候，獎勵對他們的內在積極性沒什么影響，只有有條件的獎勵“如果你做這個，那我就給你那個”，會產(chǎn)生負面影響。行為學家德西與兩位同事對128項試驗仔細分析后同樣得出有型的獎勵實際上會對內在激勵因素產(chǎn)生消極的影響。心理學家卡爾·鄧克爾通過蠟燭難題的試驗證明獎勵會使人們的關注面變窄，遮蔽他們寬廣的事業(yè)，讓他們無法看到常見事務的新用法，從而抹殺了員工的創(chuàng)造性。

　　隨著社會、經(jīng)濟的發(fā)展，簡單、機械式的工作逐漸由機器所代替，企業(yè)需要員工更多是創(chuàng)新、具有創(chuàng)造思維。通過對目標的考核、并獎勵員工，已經(jīng)不能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，而且會給員工帶來消極的態(tài)度。這也是員工對傳統(tǒng)績效評估不滿意的關鍵因素。員工自主設定挑戰(zhàn)目標，經(jīng)理輔導、反饋幫助其達成，讓目標達成及個人提升成為獎勵才是激發(fā)員工創(chuàng)新的最佳途徑。

　　在此說明了獎勵與目標直接相關的弊端，但不是說就應該取消獎勵。只是獎勵的方式需要有所改變，尤其是針對問題不斷嘗試、尋求更優(yōu)解決方案、創(chuàng)新要求較高的探索型工作。將”如果-那么“型獎勵改進為”既然-那么“型，既然你完成了這個目標，那么我給你獎勵。讓員工從考核的壓力及對物質的追求中解脫出來，營造輕松、創(chuàng)新的成長環(huán)境，追求價值體現(xiàn)，提高員工歸屬感。 如何幫助企業(yè)改進績效模式：

　　● 探索型工作更適用于目標驅動的績效管理模式

　　● 目標對齊促使全員聚焦公司戰(zhàn)略

　　● 目標公開增強團隊協(xié)作

　　● 自下而上設定挑戰(zhàn)性目標并明確關鍵成果

　　第一步：識別探索型工作

　　行為科學家將職場上的工作分為推算型與探索型，推算型主要指根據(jù)一系列現(xiàn)成的指令按照某種途徑達到某種結果，如商店收銀臺，電子配件組裝等。探索型工作與之相反，必須試驗各種可能性，尋求更優(yōu)的解決方案，如廣告案策劃、產(chǎn)品設計等。

　　在20世紀，我們的工作主要是重復的機械勞動，傳統(tǒng)的KPI通過設定指標來衡量員工的工作情況，并通過獎勵以促進員工更快更好的完成工作，如計件工資。而隨著科技的發(fā)展，機器人技術日漸成熟，高度自動化大量取代重復性勞動的時代離我們不遠，探索型工作逐漸成為各個企業(yè)的關鍵，對創(chuàng)造性需求越來越多，創(chuàng)新要求越來越迫切，傳統(tǒng)的KPI已經(jīng)無法滿足驅動員工開展探索型工作的需求，需要尋求更先進的績效管理新模式。

　　第二步：目標對齊促使全員聚焦公司戰(zhàn)略

　　通過設定對齊目標，將員工目標與上級、組織、甚至是公司目標進行校準，促使員工目標與公司戰(zhàn)略保持一致，經(jīng)理隨時查看目標的落實情況，及時跟蹤，保障關鍵目標達成。

　　第三步：目標公開增強團隊協(xié)作

　　通過目標公開，團隊成員在溝通前可查看其他人員的目標，快速掌握被溝通者的職責及核心工作，提前互相了解并尋找一致的目標，使溝通更順利、協(xié)作更直接。

　　第四步：自下而上自主設定挑戰(zhàn)性目標并明確關鍵成果

　　公司設定年度目標，并向全員透明公開，員工了解公司戰(zhàn)略并結合自身能力創(chuàng)建具有挑戰(zhàn)性的目標，并制定目標達成的策略，形成關鍵成果。經(jīng)理再跟員工進行1對1的溝通討論員工的目標及其關鍵成果。之后再通過團隊會議的方式討論確定團隊目標，自下而上創(chuàng)建各級組織目標。最終員工對齊各級經(jīng)理的目標，并與公司戰(zhàn)略目標保持一致，聚焦更主要的目標。