招聘經(jīng)理如何轉型突破？

　　許多做招聘的HR覺得工作內(nèi)容比較單一，而且壓力很大需要經(jīng)常加班，想要嘗試往其他模塊發(fā)展，或是在職位上有所提升。如果未來是希望能運作整個人力資源模塊的工作，其實招聘是一個很好的起點，因為招聘與其他模塊是一以貫之的。如果能把招聘做好，轉到其他模塊或者往人力資源經(jīng)理甚至是更高的職位上晉升，完全是有機會的。

　　你以為HR的招聘工作就是發(fā)職位、搜庫、約面試、發(fā)OFFER？果真如此的話，招聘工作和行政事務工作在本質上是沒有任何區(qū)別的。但事實上，招聘工作并沒有我們看似的那么簡單。今天我們討論一下其中緣由，作為招聘的HR如何來提升自己的專業(yè)，如何實現(xiàn)完美突破。

一、你真把招聘做好了嗎？

　　首先，你要會做年度的招聘計劃。招聘計劃應該是人力資源規(guī)劃的一部分，人力資源規(guī)劃的目的是從人才的數(shù)量和質量上如何滿足企業(yè)發(fā)展的需求。招聘只是滿足人才需求其中的一種方式，考慮清楚哪些職位是通過招聘的方式來完成的，哪些是通過晉升、調(diào)崗或其他的方式來完成的。要從人力規(guī)劃的角度去考慮招聘計劃，這樣會更加全面。

　　其次，在某個具體職位的招聘上，需要關注以下幾點：

　　你認真分析了職位的招聘需求嗎？

　　你需要知道自己要什么。很多招聘人員往往直接根據(jù)老板或業(yè)務部門的需求找人，但是你拿來的信息往往是片面的。比如Boss說我要一個HRD，但是這個HRD來是做什么的，解決哪方面的問題？是人才配置，還是績效管理，是塑造文化，還是降低離職率？因為不同的企業(yè)、不同階段，人力資源工作的側重點不同，候選人不可能經(jīng)歷過所有的人力資源項目，你不搞清楚企業(yè)需要解決的問題，招聘工作的展開就猶如買彩票，結果只能是看運氣。因此你需要重構需求，要搞清楚要解決的問題是什么，其次思考需要候選人做哪些工作，再考慮需要怎樣的能力素質，這對于提升你對于業(yè)務的理解是非常重要的。

　　你需要知道人才需要什么。真正的人才，能去的企業(yè)應該不止你一家，作為小公司，更需要考慮靠什么來吸引人才。你需要考慮的是你的薪酬策略，如何能吸引和激勵人才？你需要了解你的客戶群體、產(chǎn)品的優(yōu)勢，商業(yè)模式和競爭對手有什么不同？職位的發(fā)展空間是怎樣的？老板的管理風格和公司企業(yè)文化上的特點和優(yōu)勢是什么？工作內(nèi)容有怎樣的吸引力？這些都是候選人會關注的，也是候選人會選擇你的重要原因之一，所以你要能非常清晰的把候選人想要的信息傳遞給他們。

　　你的人才在哪里，你是否能整合資源，來幫助你找到人才？

　　關于常規(guī)的三大網(wǎng)站，以及目前很多新的社交及招聘網(wǎng)站、各種微信群這里就不贅述了，關于招聘渠道，你應該搞清楚行業(yè)中的標桿企業(yè)及核心崗位的人才在哪里，即企業(yè)的人才地圖，你可以去參加行業(yè)的展會，相關的活動；你可以看“知乎”等APP、行業(yè)網(wǎng)站去尋找行業(yè)中的千里馬。這是一個淘寶和積累的過程。

　　另外，你要學會整合資源，如何借力幫助完成招聘，而不僅是自己傻做。你需要把內(nèi)推做好，如果大家的認同感比較強，內(nèi)推就相對好做，你需要考慮制訂怎樣的激勵制度，怎樣發(fā)動員工愿意內(nèi)部推薦，讓推薦制度成為公司的一種文化。內(nèi)推不是你在公司內(nèi)網(wǎng)或宣傳欄發(fā)個通知就可以的，如果以前缺乏內(nèi)部推薦的習慣，你可能需要經(jīng)常找員工聊，獲得他們的認可，才有可能要到推薦。

　　你還可以借助獵頭、人才外包公司以及各種合作方的資源，但是你需要懂得如何篩選，懂得換位思考，你需要思考用怎樣的方式可以讓他們愿意全力幫助你招募人才。學會管理你的供應商和合作方，共同成長，而不是利用，也許你能收獲更多。

　　學會整合資源，學會借勢，學會站在合作方的角度考慮問題，不管你未來做什么工作，做什么職位，都是非常重要的能力。

　　如何選擇適合企業(yè)的人才？

　　甄選人才是招聘環(huán)節(jié)非常重要的一環(huán)，如果選才失敗對于企業(yè)的影響是非常巨大的。在甄選環(huán)節(jié)上我們看的往往是專業(yè)能力，但甄選的維度包含知識、經(jīng)驗、能力以及適配性（組織適配性和職位適配性），知識代表我知道什么，經(jīng)驗代表我做過什么，能力代表我能做什么，適配性能看出和企業(yè)和職位的融合度，我們?nèi)绾尉C合考慮這些問題呢？每一次的面試，你可以看出候選人的優(yōu)勢和不足嗎？如果說不出來，是因為我們的專業(yè)還不夠。我們還不會問問題，我們還不具備識別的能力。每一個問題我們要評估的是什么，是知識還是經(jīng)驗，是能力還是特質，對方提供的案例是什么，你都能說清楚嗎？如果對方回答的不好，是對方能力的問題，還是這個問題設計的不好，難以讓人回答呢？就算是對方回答的不好，是不是專業(yè)就一定不好呢，你有考慮過嗎？我們?nèi)绾卧u估他是否具有潛質呢？

　　面試中你是否在用一些錯誤的方法。比如問一些引導性的問題。如：“你覺得你能勝任這樣的職位嗎？”這樣的弊端是引導別人往你要的答案進行回答；還有一些理論性的問題，如：“你對招聘的理解是怎樣的？”，造成的結果是知道不代表會做，候選人可能缺乏成功案例。還有可能問一些很大的問題，如：“你怎么看待人力資源工作”，造成候選人一下子無所適從。

　　甄選環(huán)節(jié)測評什么？提什么問題？通過哪種形式測評？是需要不斷的練習的，只有好的提問，才有可能會有好的回答。

　　要做好招聘還需要考慮以下幾個問題，我們是否可以變被動招聘為主動招聘？除了主動和部門溝通，還有哪些好的方法？如果離職率較高的職位，我們是否能分析原因，拿出建議，通過管理改善而減少招聘量呢？

　　最后，我們還需要考慮如何推進公司整體招聘選才能力的提高。衡量招聘是否做好，不僅是看招聘完成率，更重要是讓大家學會共同運用招聘的語言，包括如何分析需求，如何發(fā)動全體員工的資源找到人才，如何甄選人才，這樣公司的人力資源管理水平才會進步。

　　招聘工作是公司的門面，是企業(yè)提高雇主品牌形象的重要環(huán)節(jié)，一次失敗的招聘過程對雇主品牌的破壞也是巨大的，因此招聘者的職業(yè)素養(yǎng)及價值觀非常重要。招聘工作者在招聘環(huán)節(jié)要尊重候選人，面試中表達同理心，而不是因為自己是甲方高高在上，甚至奚落候選人；不虛假描述企業(yè)的各種信息做到誠信；能秉承共贏的價值觀，當您認真考慮人才需要什么，如何幫助他們職業(yè)更好地發(fā)展，才會有更多更好的人才愿意加盟。對于招聘工作者來說不僅完成的是招聘工作，更是在傳播公司的雇主品牌。

　　說到底招聘要做好，首先你要從整個人力資源管理的角度去考慮招聘，而不是單單從招聘單一模塊的角度考慮問題，甚至你要跳出人力資源的范疇來看招聘的事情，如：通過機器來代替人工，通過流程優(yōu)化來調(diào)整崗位職責，從而減少招聘量。

二、招聘與其他模塊的關系

　　炭哥覺得HR的各個模塊都是息息相關的。招聘能做好，其他模塊也不會差，因為你能理解問題的本質，你能看得比較全面。有些招聘HR認為單做招聘模塊會遇到職業(yè)發(fā)展的天花板，想向其他模塊發(fā)展。其實在招聘模塊中會涉及到很多其他模塊的內(nèi)容。做好招聘單模塊是向全模塊演進的一個蹺板。

　　招聘與人力資源規(guī)劃：如果在做招聘計劃是以人力資源規(guī)劃為基礎的，不是僅僅看缺什么職位，而是要看從人才配置的角度，用哪些方式來完成人才配置，是招聘、還是晉升、還是輪崗，還是把一些職位合并。招聘只是其中的一種方式而已，如果你考慮問題是以如何從數(shù)量質量上來滿足公司人才配置的要求，那你思考問題的角度已經(jīng)超越了一個招聘經(jīng)理的視野。

　　招聘與績效、BP：在招聘的需求分析環(huán)節(jié)，目的是為了招人，但實際上需求分析的過程是績效咨詢的過程。因為招人的目的是為了達到某種績效，了解績效的問題是什么，這個問題是用招人就能解決的嗎？除了招人我們還需要做什么，來滿足績效的要求，用什么樣的方式來評估績效，如果這些問題你都搞清楚了，基本上能抵得上大半個績效經(jīng)理了。同時你用這樣的思維方式來思考，已經(jīng)是站在BP的角度看問題了。

　　招聘與薪酬：把招聘做好，要準確定義該崗位的薪酬。這關系到是否能招到人，招到什么樣的人，怎樣利用薪酬激勵候選人。在考慮所招聘職位的薪酬時，要靈活運用薪酬設計的原則：對外的競爭性、對內(nèi)的公平性、薪酬的激勵性以及需要考慮成本。招聘時我們要了解外部的薪酬水平，從而確定自己的薪酬策略。外部50分位的薪酬水平是怎樣的，我是領先還是跟隨，為什么？固定薪酬和可變薪酬的比例應該怎么定才更有激勵性？其中可變薪酬的設計又涉及到績效評估的問題。

　　招聘與培訓或OD：首先招聘的需求分析和培訓的需求分析的方法是一樣的，都是源于戰(zhàn)略，源于績效，源于素質模型。你會分析招聘需求，也就會分析培訓需求；不同的是一種通過招人的方式來達成目標，一種是通過培訓提升的方式來達成目標。這一部分是相同的。很多做培訓的雖然面上能建體系，講授某些課程，但是往往需求是錯的，培訓的內(nèi)容不貼近企業(yè)的實際需求，所以了解績效的問題，需求就不會跑偏。

　　OD的工作包括核心崗位的建模、盤點、發(fā)展、繼任，在建模方面的方法有一部分與招聘需求的分析是相通的，具體盤點的技術不管你是用360還是情景模擬，或用行為面試或通過其他工具，如果你是一個合格的招聘官，平時注重甄選的技術，你可能會比那些OD做得更好哦。

　　招聘與員工關系、企業(yè)文化：招聘的時候，對于離職補缺的職位，需要了解離職的原因，了解員工的價值觀和訴求，在招聘中注意篩選與公司文化相適應的員工，避免因為同樣的原因招到不合適的人才。如果總是出現(xiàn)同一職位經(jīng)常離職的現(xiàn)象，我們需要了解原因，提供相應的解決方案，從而構建和諧的員工關系，提高員工敬業(yè)度。

　　所以說招聘是和其他模塊分不開的，如果在做招聘的時候你都能結合其他模塊考慮怎么這些問題，你已經(jīng)是一個很強的BP了；或者說你應該初步具備了做人力資源總監(jiān)的能力。招聘只是人力資源管理其中的一環(huán)，在這個過程中，可以看到公司人力資源管理方面很多的不足，因此在招聘過程中不斷的發(fā)現(xiàn)問題，思考并解決問題，你的專業(yè)能力會突飛猛進。

三、招聘人員的職業(yè)發(fā)展

　　招聘的職位，在企業(yè)里一般最高可以做到招聘總監(jiān)，但是企業(yè)里對招聘總監(jiān)這個職位有很大的誤區(qū)，我認為總監(jiān)是策略層，經(jīng)理是實施層，招聘總監(jiān)的工作目標是站在整個人力資源的角度考慮招聘的問題，通過了解競爭對手的動態(tài)及外部崗位的薪酬信息，畫出清晰的人才地圖，制訂明確的招聘策略和吸引人才的薪酬策略，達到招聘結果，并逐步推動公司整體招聘選才能力的提升。

　　如果你希望向其他模塊發(fā)展，能做到在整個人力資源體系的角度考慮問題，就像我們在前文中描述的那樣，起碼在工作的思路上，對問題的判斷上具備了相應的能力，這樣向其他模塊過度已經(jīng)比較容易，同時也說明你已經(jīng)以人力資源總監(jiān)的思路在考慮問題了，你應該可以成為公司的高潛人才了。

　　如果能達到這樣的要求，未來就算不做HR，開個獵頭公司或RPO的外包公司，應該沒有太大的問題。

　　如果你覺得跳槽是最快的發(fā)展路線，最后我們聊聊關于招聘人員如何寫簡歷。

　　道理上，招聘工作者應該是簡歷寫得最好的，每天自己看這么多的簡歷，應該知道企業(yè)要什么，怎樣突出自己的優(yōu)勢，但實際情況卻不太樂觀，我們看到大家的簡歷雷同的多，描述職責的多，能抓住人眼球的卻不多，這里我談一談我覺得比較好的簡歷是怎樣的。

　　1、要從簡歷中看到整個招聘體系中的主要元素。作為招聘負責人，你是招聘體系的構建者。不要只是羅列職責，要讓目標企業(yè)HR從簡歷中看到你對招聘工作全局的了解，而不是片段，很多招聘的HR對于招聘工作的理解是片面的，要從你的簡歷中看到招聘體系構成的重要元素，這樣能讓HR感受到你做招聘的全局觀和完整性。從前端的人力資源規(guī)劃，到具體的招聘計劃，到具體招聘工作的亮點，到制定招聘的薪酬策略，雇主品牌建設，到試用期管理及入職人員的職業(yè)生涯管理等，用一兩句話概括清楚；

　　2、體現(xiàn)工作業(yè)績。如一年完成××人員的招聘量，招聘完成率，其中完成的核心職位高管層包含哪些，專業(yè)職位包含哪些；

　　3、體現(xiàn)與專業(yè)度相關的特色：如管理多家獵頭的經(jīng)驗（如果是大公司招聘職位多，需要有管理獵頭公司的經(jīng)驗，如何在獵頭的幫助下更快的完成招聘任務），用什么樣的招聘軟件（可以看出招聘管理做到什么程度，是否有人才庫），用過什么樣的甄選工具,如北森、諾姆四達、DDI（測評方面的專業(yè)度）等，參加過相關的什么培訓（專業(yè)度）；給公司管理者招聘方面的培訓等（招聘的推進程度）；通過××方式做到主動招聘（工作的思路和主動性）、招聘分析與評估（評估和改進的能力）等。