創(chuàng)始人學(xué)習(xí)能力就是企業(yè)發(fā)展最大瓶頸

　　鄧鋒先生是投投最為敬佩的投資人之一，之所以這么說，是因為他總能較為全面的看待一個問題并向你提出一些建設(shè)性的意見，而今天投投想跟你分享的他這篇有關(guān)如何分析一家初創(chuàng)企業(yè)的文章，更是很好的體現(xiàn)了他的這一特點(diǎn)。

　　文中鄧鋒先生結(jié)合自己投資人、企業(yè)家的雙重身份，分析了初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展過程中所會面臨的重大問題并給出了自己很多實(shí)操得來的方法技巧。

　　鄧鋒先生是一位很出色的企業(yè)家與投資人，他早年創(chuàng)辦的NetScreen公司在納斯達(dá)克上市，后又成功出售，被稱為「硅谷最成功的5位華人企業(yè)家之一」；此后，他離開硅谷，回到中國，創(chuàng)辦了北極光創(chuàng)投，期間他帶領(lǐng)北極光投出了像美團(tuán)網(wǎng)、漢庭酒店、wifi萬能鑰匙、酷我、百合網(wǎng)、紛享銷客等大家耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)。

　　1識人

　　我現(xiàn)在是投資人，但過去我也是一位創(chuàng)業(yè)者，我最早創(chuàng)辦的公司Netscreen已在納斯達(dá)克上市，后來又成功出售了。本次我想跟你分享一下我是如何分析一家初創(chuàng)公司的，我會從投資人和企業(yè)家兩個角度展開。

　　我看企業(yè)，一般會從這三個方面來分析：人和團(tuán)隊、項目、創(chuàng)新。

　　第一個方面：人和團(tuán)隊

　　一個企業(yè)家如果曾經(jīng)很成功，再次創(chuàng)業(yè)的時候融資就會比較容易，因為投資人主要看重的是這個人，就像我們之前投漢庭酒店，很大原因就是因為季琦這個人，漢庭酒店是季琦的第三次創(chuàng)業(yè)，而且他的能力和資源都是有目共睹的。

　　當(dāng)然很多投資人都說看人，那到底看人具體是看什么呢？

　　在我看來看人，會先看他的經(jīng)歷和經(jīng)驗，但這又不是最重要的，因為像Google、Facebook的創(chuàng)始人一開始都是沒有什么創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的人做的，所以我看人最重要的是看他身上是否有這些特質(zhì)：

　　富有激情

　　創(chuàng)業(yè)者需要的不是今天特別熱、明天就比較冷的短暫激情，而是背后有理想支撐的長期可持續(xù)的激情。我曾投資過一個創(chuàng)業(yè)者，一個很聰明的海歸，他做事也很接地氣，我有幸投資了他。但是幾年之后，我發(fā)現(xiàn)他的企業(yè)雖然沒犯過什么特別大的錯誤，但做的總是不溫不火。

　　最后他直接把公司賣掉了，雖然我們從中也賺了不少的錢，但事后我就問他，為什么賣公司，他坦率的講：我是在用腦子做企業(yè)不是用心去做。某種程度上，他只是在堅持，這種堅持是責(zé)任感的一種體現(xiàn)，但卻沒有那種熱情與激情，因為他不喜歡自己所做的事。

　　學(xué)習(xí)能力強(qiáng)

　　我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者最重要的是學(xué)習(xí)能力。因為我之前在美國生活創(chuàng)業(yè)多年，對比中美兩地的創(chuàng)業(yè)者，我發(fā)現(xiàn)中國的創(chuàng)業(yè)者要是個全才，各方面都要行，不僅要懂產(chǎn)品、懂技術(shù)、懂市場，還要知道怎么帶團(tuán)隊，怎么跟政府打交道。

　　在中國市場上，成熟的職業(yè)經(jīng)理人還比較欠缺，所有的事都要創(chuàng)始人親力親為，你沒有人可以依靠。能力比你強(qiáng)的人不愿意跟你干，找個能力比你弱的人，你成功的幾率就小，所以這就非�？简炓粋�創(chuàng)業(yè)者的快速學(xué)習(xí)的能力。

　　企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸有時候不是因為錢，而是創(chuàng)始人的學(xué)習(xí)能力。所以創(chuàng)始人的學(xué)習(xí)能力是至關(guān)重要的。怎么判斷一個人的學(xué)習(xí)能力？比如一個人不論做什么工作都能在短期內(nèi)做到比較優(yōu)秀，這樣的人就算是學(xué)習(xí)能力比較強(qiáng)的。

　　有自己堅定的價值觀

　　所謂堅定的價值觀就是創(chuàng)業(yè)者有沒有超越短期財務(wù)回報的理想。做公司當(dāng)然是為了賺錢，但是如果沒有超越賺錢的理想，遇到困難的時候，就很容易堅持不下去。做企業(yè)要靠運(yùn)氣，也要靠能力，但自己的價值觀在其中是會起著非常重要的作用。

　　做得好的企業(yè)，最開始的時候往往是靠理想和信念來支撐下去的。

　　有責(zé)任感

　　這里的責(zé)任感是指對自己之外的人的責(zé)任感，對自己過于負(fù)責(zé)就是自私自利了。特別不能投資的便是有自私心態(tài)的創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者的責(zé)任感是會隨著企業(yè)的發(fā)展而增長的，過程中創(chuàng)業(yè)者不僅要對員工負(fù)責(zé)任，還要對投資人，對上、下游合作伙伴負(fù)責(zé)任。在中國做企業(yè)，創(chuàng)始人往往就是「大哥」，該負(fù)責(zé)任的時候要負(fù)責(zé)任，船沉的時候你要是最后一個離開的。

　　領(lǐng)導(dǎo)力很強(qiáng)

　　最后決定企業(yè)成敗的不是創(chuàng)業(yè)者對行業(yè)的判斷力，而是創(chuàng)業(yè)者能不能搭建一個團(tuán)隊和系統(tǒng)，在變化的環(huán)境中不斷調(diào)適，找到正確的方向并堅定不移地走下去。這種能力不是創(chuàng)業(yè)者一開始就有的，而是要慢慢學(xué)習(xí)才能得來的。

　　2看事

　　首先投資人看的不是創(chuàng)業(yè)者的技術(shù)，也不是產(chǎn)品，而是市場。

　　投資人要看這個市場能否賺到錢，規(guī)模是不是能夠做大，是不是可以持續(xù)賺大錢。能不能賺錢不是說今天是否賺錢，我自己的公司Netscreen在上市的那個季度每股的利潤是零。為什么還能上市，為什么華爾街的投資人還能給我們高的估值？主要是他們看到了以后我們賺錢的能力。

　　這就要求市場要足夠大，要有行業(yè)的進(jìn)入壁壘，能夠整合。像太陽能光熱是市場巨大的行業(yè)，但第一名的市場份額只有1%——2%，而且毛利極低，這就是因為沒有進(jìn)入壁壘，整合起來也不容易。這樣的行業(yè)風(fēng)投沒法投。

　　要分清潛在市場和現(xiàn)在的市場。不要以為潛在的市場很大就很有前途。我個人的觀點(diǎn)，我其實(shí)不愿意投資新市場的企業(yè)。在大部分行業(yè)里，開發(fā)一個產(chǎn)品所需要的資金量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于推廣一個產(chǎn)品所需要的資金量。如果把一個想法變成一個產(chǎn)品，給第一個用戶使用，所需的資金是1，把一個產(chǎn)品做得成熟、可以賣給大量的用戶，可能需要的資金量就是3，如果再加以大面積的推廣，需要的資金量可能就是10。

　　所以不要選擇一個特別新的市場，因為教育客戶非常費(fèi)勁。如果已經(jīng)在一個新市場里，就要轉(zhuǎn)換思維角度，尋找別的方向；如果想要領(lǐng)導(dǎo)一個市場，必須要有巨大的資金量和足夠的影響力。

　　因此我對創(chuàng)業(yè)者的建議是，選擇一個已經(jīng)存在的市場，現(xiàn)在不是很大，但有高成長性，或者目前市場已經(jīng)很大，但未來有可能用新的技術(shù)來做。

　　*我每天工作就12至14個小時，一周工作六到七天，一直到現(xiàn)在都是這樣，這可能就是我的一種生活方式吧。 

　　3想創(chuàng)新

　　沒有創(chuàng)新，就不會有VC。硅谷為什么能吸引那么多VC，因為硅谷是全世界創(chuàng)新的中心。這是相伴相生的，沒有硅谷就沒有VC，沒有VC就沒有硅谷。

　　為什么要創(chuàng)新？因為不創(chuàng)新就做不出競爭壁壘，就不能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。新不代表創(chuàng)新，很多新想法很快就被人抄襲了。我們講的創(chuàng)新一定要有競爭壁壘。速度要足夠快，要能夠創(chuàng)造出一個創(chuàng)新的系統(tǒng)。

　　TMT這個行業(yè)就是快魚吃慢魚，不是大魚吃小魚。速度快是帶動整個公司的系統(tǒng)變快，決策體系要快，對用戶的反饋要快，而不只是創(chuàng)新那一點(diǎn)變快。當(dāng)年我們Netscreen公司做全世界第一個硬件防火墻，一年之后做全世界第一個千兆防火墻，再一年之后做了全世界第一個虛擬防火墻。就是這么快的速度，讓我們獲得了競爭壁壘。

　　在VC看來，公司就是一套系統(tǒng)，建立起來需要不同的層面，絕不是有一個想法就可以做一個公司。如果一個員工離職，帶走了你的技術(shù)，但這并不能對你造成太大的影響，這說明你的整個體系是完整的，不過分依賴某一個人，并且能很快推出新的產(chǎn)品。

　　企業(yè)這個系統(tǒng)有長板也有短板，VC要做的事就是，判斷短板是可以被克服的。如果可以，VC就跟創(chuàng)業(yè)者一起克服短板。

　　4企業(yè)家看創(chuàng)業(yè)

　　上述的內(nèi)容主要是從投資人的角度來分析一家公司的，下面我從企業(yè)家的角度來談?wù)勗趺刺幚砥髽I(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的幾個問題。

　　客戶

　　定位要以客戶為中心。未來中國的企業(yè)將越來越不靠市場份額，而是靠區(qū)隔。在某些行業(yè)里，市場份額確實(shí)重要，比如互聯(lián)網(wǎng)基本是眼球經(jīng)濟(jì)、流量經(jīng)濟(jì)，誰能夠低成本地獲取大量有黏性的流量，基本上就算是成功了。但走這條路也越來越困難，BAT的壟斷性越來越強(qiáng)，市場必須越來越細(xì)分，必須靠創(chuàng)新來做區(qū)隔化而不是同質(zhì)化的競爭。

　　產(chǎn)品

　　在產(chǎn)品策略上，有的人做單一產(chǎn)品，面對高、中、低端不同的客戶；有的人是面對一類客戶做不同的產(chǎn)品。由于創(chuàng)業(yè)者資金有限，我更傾向于市場不要太散，公司定位和產(chǎn)品定位上要以客戶為中心，而不要以技術(shù)為中心，要把客戶群找準(zhǔn)。

　　營銷

　　在營銷上，最開始時不要砸錢做推廣，而是要先看產(chǎn)品受不受歡迎。這也是在幫創(chuàng)業(yè)者定義產(chǎn)品。定義產(chǎn)品不是在沒有產(chǎn)品的時候做的，而是在把第一個產(chǎn)品賣給客戶的時候，這才是定義產(chǎn)品的開始。

　　要經(jīng)過幾次反復(fù)尋找方向，才能定義好。to B的產(chǎn)品，有可能賣到了20個客戶時才定義好；to C的產(chǎn)品，可能要修改好幾個版本才定義好。產(chǎn)品定義所花費(fèi)的時間比很多人想象得要長。產(chǎn)品是客戶幫你定義的，不是你自己定義的。

　　如果在產(chǎn)品定義階段就砸很多錢，可能自我感覺很好，但客戶用你的產(chǎn)品，往往是因為你的推廣措施，而不是你的產(chǎn)品本身好。所以在產(chǎn)品定義階段，營銷方面砸的錢越少越好。這樣才能真正看出產(chǎn)品好不好，客戶是不是愿意為之付錢。

　　在產(chǎn)品定義好之后的營銷中，我也不建議在一開始就砸太多錢，把錢花在產(chǎn)品改進(jìn)上比花在廣告上要強(qiáng)。廣告是起幫你從100個用戶到1000用戶的作用，但產(chǎn)品從1個用戶到100用戶的過程還是要靠自己產(chǎn)品自己說話。

　　我自己的公司當(dāng)年進(jìn)入中國市場，兩年的時間里銷售額就做到了2500萬美金，那時我們連一個市場人員都沒有，只有4個銷售人員。當(dāng)時我們采取的策略就是重銷售、輕市場，就是對渠道的培養(yǎng)和對客戶的支持上投入更多，在廣告上我們一分錢也沒有投入。這種方式對軟件、設(shè)備的公司比較適合，對互聯(lián)網(wǎng)公司不大適合。

　　我的意見是初創(chuàng)公司千萬不要把成功壓在營銷推廣上，而應(yīng)聚焦在產(chǎn)品上。這不是說營銷推廣不重要，做大了以后很重要，但在初創(chuàng)期沒有那么重要。

　　招人

　　人才的競爭是關(guān)乎企業(yè)未來最重要的競爭。一個企業(yè)能做多大，就看一個企業(yè)能招多少好的人才。企業(yè)在小的時候是靠創(chuàng)始人的智商，大了之后是靠創(chuàng)始人的情商。從管事到管人，創(chuàng)始人最重要的能力是領(lǐng)導(dǎo)人的能力。老員工能不能提高，能不能招比你強(qiáng)的人進(jìn)來，新員工和老員工能不能一起和諧地工作，這些都是創(chuàng)始人要面對的問題。

　　初創(chuàng)公司最好先考慮人的因素，而不是先考慮成本問題。比如最好在一線城市先把最關(guān)鍵的人招到，把公司架構(gòu)搭起來，等公司做大了，再往外移。如果一開始就考慮成本問題，可能就很難招到好的人，這樣也就吸引不到投資，公司也就無法快速發(fā)展。

　　一個企業(yè)做到最后就是人的問題，能解決這個問題的只有創(chuàng)始人。我的企業(yè)能夠成功，有很多幸運(yùn)的成分，但我對人的問題解決得比較好。我們公司有不少清華最優(yōu)秀的畢業(yè)生，把這些人放在一起，很不好管。能招來，怎么能把他們留��？我比較幸運(yùn)的是在清華當(dāng)過輔導(dǎo)員，有很多跟人打交道的經(jīng)驗。我管理的部門，連續(xù)四年半，每年的自動離職率少于1%。

　　你是公司創(chuàng)始人，你想招到比你強(qiáng)的人，就別裝，自己是什么人就真實(shí)展示出來。雖然不是公司的每個戰(zhàn)略決定都要告訴員工，但你對公司的擔(dān)憂和信心，你的真實(shí)想法都要跟員工分享，讓他們跟你同喜同憂。

　　創(chuàng)始人千萬別裝酷，別裝得自己什么都行。我們公司經(jīng)營四年多上市，這個過程并不是一帆風(fēng)順，而是經(jīng)歷了三起三落。低谷的時候我會跟員工開誠布公，對他們說，很抱歉，我們真的犯錯誤了。

　　留人

　　不能簡單地用工資和股票來留人，而是要有情感的因素，要把員工都變成你的同伙。如果只用收入，那么終會有一天一定會出問題的。比如公司碰到困難的時候，或者上市以后大家股票都兌現(xiàn)了，你的員工就會流失掉。我曾經(jīng)擔(dān)心Netscreen上市之后，員工兌現(xiàn)了股票就會走掉。我們上市后半年員工可以兌現(xiàn)股票，但上市兩年之后，一個關(guān)鍵員工都沒流失。

　　我自己總結(jié)，這其中的原因是，一開始員工是需求錢，但慢慢的，他們的需求會發(fā)生改變。比如他們會希望學(xué)到新東西，希望得到有挑戰(zhàn)性的工作，希望被信任，希望在沒有辦公室政治的地方工作，等等。我們盡最大努力滿足了他們的這些需求。

　　公司十幾個人的時候，每周大家一起吃頓飯就可以知道彼此在想什么。

　　但公司大了之后，怎么樣保持順暢溝通是個問題。把創(chuàng)始人的想法傳達(dá)到每一個員工，這是我們高管團(tuán)隊的任務(wù)。我們每年還會將公司當(dāng)年的戰(zhàn)略用一句話總結(jié)出來，這一句話要讓包括保潔員、門衛(wèi)在內(nèi)的每一位員工都能聽懂。這是我們進(jìn)行內(nèi)部激勵的方式。

　　我還會做功課，每一個新員工，即便沒見過的，我都知道他叫什么名字。每一個新員工來了一個月之后，我會找他們談第一次話，第一個問題就是，來公司一個月，跟原來的設(shè)想有什么不一樣，公司有什么問題。新員工在公司工作的這一個月，是我們交流的基礎(chǔ)，便于我們了解彼此。

　　當(dāng)年硅谷人才爭奪非常激烈，如果你介紹一個人才到某個公司去，給你的獎勵是什么？可能是抽中一輛保時捷。我們在這么激烈的競爭環(huán)境中，離職率那么低，跟我們做了很多工作有關(guān)。

　　融資

　　對于高科技企業(yè)來說，是需要在很早期的階段就融資的，我們剛投了一家公司，只有兩個人和一份商業(yè)計劃書。

　　當(dāng)然有的行業(yè)，我們絕對不會很早就投。一般來說競爭壁壘比較低的服務(wù)性行業(yè)，是需要看執(zhí)行力的，這種行業(yè)如果沒有做出一定的規(guī)模我們不敢投。因為執(zhí)行力不是靠說出來的，而是靠做出來的。

　　VC的經(jīng)驗來自過去失敗的投資經(jīng)驗，也來自于跟很多企業(yè)家的交流。VC的優(yōu)勢在于看的企業(yè)比較多，視野比較寬，提供的資源比較廣。創(chuàng)業(yè)者則是對某個行業(yè)理解得比較深入。

　　真正的VC會給初創(chuàng)企業(yè)帶來很多附加價值。在創(chuàng)業(yè)者選擇投資人的時候，一定要看這個VC能給你帶來什么附加價值。有的VC資源很豐富，能幫你招人，幫你找上、下游的關(guān)系，有的對企業(yè)業(yè)務(wù)比較清楚，有的對資本市場比較了解。

　　除了這些能夠幫到你的優(yōu)勢，最關(guān)鍵的是要看VC跟你的理念是否一致。找VC就跟結(jié)婚一樣，想要離婚不那么容易，所以結(jié)婚的時候要慎重。選VC的時候，一定不要只看錢，不要誰給的價格高就選誰，而要選那個跟你的理念一致的VC。

　　總之融資的時間點(diǎn)很重要，但誰做你的VC更重要。