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作者：林光明
某外企挖來一位高管出任中國區(qū)總經理。他接手時，前任留下的高管班子已經走得七零八落，他花了六七個月時間，搭起了新的班子。然而班子成員彼此不熟悉，專業(yè)背景也不同，又負責不同的工作，都埋頭于自己的KPI。
最近，全球總部領導給中國區(qū)總經理提出一個反饋，認為新班子里的每個人都在各自領域擁有豐富經驗，也很有熱情想做些事，但是目前他們只是在一起工作，沒有形成一個真正的團隊，就像五個手指沒有能夠攥成拳頭。下屬們也沒覺得有這么一個“核心班子”存在，老板們只是八仙過海，各顯神通。
最近一年我們在領導力咨詢和高管教練的實踐中，接到了很多類似的需求，都是關注如何提升領導團隊的整體能力，一年內差不多做了七八個這樣的項目。這讓我們開始思考這個問題背后的共性和規(guī)律性。
領導團隊的有效性
領導力對業(yè)務成敗的決定性影響大家已有共識，然而，與其說這個影響來自CEO或者總經理，不如說是來自他領導的高管團隊。
團隊有效性在國際上已被研究了很久，市面上也見過類似帕特里克?蘭西奧尼（Patrick Lencioni）的《團隊協(xié)作的五大障礙》這樣影響廣泛的著作，但基本上都是針對一般性的團隊，對于如何提升領導團隊有效性的研究并不多。
在管理實踐中，許多公司投入不少精力進行團隊建設，卻少有針對領導團隊、內容深刻的行動，以至于當許多高管團隊成員聽說總經理想召集大家進行領導團隊建設的時候，下意識就問：我們這次去哪里玩？有什么有趣的安排？團隊建設被等同于簡單地通過吃喝玩樂增進了解而已。
為什么要研究領導團隊的有效性？
1. 現(xiàn)代企業(yè)管理紛繁復雜，幾乎不可能由一個個人英雄來帶領整個組織實現(xiàn)目標，強有力的核心團隊（通常有十幾位）才是決定企業(yè)成敗的關鍵——是領導團隊，不是領導者個人！
2. 領導團隊整體能力的作用，遠勝于個人的作用。
3. 現(xiàn)實中，企業(yè)高管變動頻繁，特別是核心高管的變動，往往會改變核心班子的整體態(tài)勢。調研顯示，美國前100名上市公司的CEO平均任職年限不到3年。重新建設核心領導班子是常態(tài)。
4. 在并購型、創(chuàng)業(yè)型等高度動態(tài)的組織中，領導班子的持續(xù)性建設更是重中之重。
可以說，領導團隊的建設，比起單個個體的領導力提升，比起一般團隊的建設，更加關系到企業(yè)的戰(zhàn)略能否有效實施。許多曾經的優(yōu)秀企業(yè)的蛻變，或者變革的失敗，背后都可以看到領導團隊的問題。
領導團隊是一種特殊的團隊，除了相互依賴完成共同的目標以外，還具有領導力的特征，他們需要帶領團隊以外的追隨者完成組織賦予的目標。領導團隊通常由一位高管和他的核心下屬組成，管理某個區(qū)域、業(yè)務單元或職能部門。
例如，全球或集團CEO和他的高管團隊、中國區(qū)高管團隊、大中華區(qū)事業(yè)部或業(yè)務單元的高管團隊、大中華區(qū)銷售管理團隊等。這些領導團隊的有效性，即團隊在組成、工作、運行、領導他人實現(xiàn)組織目標的有效性，顯然對企業(yè)的生死存亡具有戰(zhàn)略性意義。
領導團隊的“領導力”特點，在于激勵團隊的追隨者共同超越自我，達成更高的組織目標。這正是領導團隊本身的“共同目的”。領導團隊扮演著共同帶領追隨者完成共同目標的角色。
每個團隊成員戴著兩頂帽子，一個是自身的職能、專業(yè)負責人的角色，另一個是和領導團隊其他人共同管理整個組織的角色。后者往往被錯誤地忽視、弱化。幫助企業(yè)提升其領導團隊的有效性，正是在提升這個被弱化的角色。
讓領導班子變成真正的團隊
基于多年的咨詢經驗，比照多種不同的團隊有效性模型，勵衿領導力咨詢公司總結了一個領導團隊有效性（Leadership Team Effectiveness, LTE）模型。我們認為，有7個要素影響著領導團隊的有效性。
1. 構成：團隊領導，成員邊界，數(shù)量明確，能力互補。
2. 價值觀：定義、磨合、形成共同的價值觀，并踐行之。以價值觀影響追隨者。
3. 目的：明確、整合、形成共同目的，管理共同目標與個體目標的平衡。
4. 信任：真我、互信，強化互相依賴的紐帶，建立親密的合作關系。
5. 運作：團隊內部的運作效率，包括如何分配資源、溝通信息、協(xié)作、解決沖突，以及決策機制。
6. 影響力：對領導團隊外部上下左右360度的影響力。
7. 演進：領導團隊與時俱進，在自身數(shù)量和質量上的新陳代謝。
領導團隊往往各有特點，這是因為處于團隊生命周期的不同階段、團隊所在企業(yè)的性質等都會給領導團隊帶來差異性。但是，從我們近幾年接觸到的領導團隊來看，他們存在一些普遍的規(guī)律和共性。
正如本文開頭所提到的案例一樣，身處當前在變革中發(fā)展的大環(huán)境下，許多領導團隊普遍處在團隊初步到位、仍需不斷磨合的階段，比如有新的核心成員加入，企業(yè)需要變革重組，創(chuàng)業(yè)團隊剛剛組建等。
因此，對于這些領導團隊來說，要提升團隊有效性，關鍵是要在價值觀、共同目的、互信、化解沖突等方面下功夫。正是這些要素，會讓領導班子“擰成一股繩”�；バ拧r值觀、共同目的是團隊的黏合劑。而鼓勵開誠布公的溝通，鼓勵建設性沖突，并妥善解決沖突，是逐步磨合出一個戰(zhàn)斗集體的必由之路。
對于上述這些要素，該怎樣引導領導團隊展開研討，并讓團隊成員在引導下找到自己的行動方案呢？
1.尋求共同的價值觀
價值觀的“高大上”特點往往帶來難于落地的挑戰(zhàn)。因此，問自己這些價值觀“與我何干”遠比把句子寫在墻上重要。
領導團隊內部可以就下面一些內容展開討論、分享和行動：
我們是否了解彼此的價值觀？
它們的共同點是什么？
我們的共同價值觀如何對標企業(yè)價值觀？
作為領導者，我們如何與員工溝通、踐行相同價值觀，創(chuàng)造價值觀的共鳴？
2.明確共同目的
正是為了共同的目的，團隊成員才走到一起。沒有這個共同目的，就無法形成團隊。而領導團隊的共同目的，就是如何一起把組織帶向共同目標。
這需要領導團隊思考：
我們領導團隊的共同目標是否清晰？
我們的目標和整個組織目標的關聯(lián)度如何？
我們如何強化這個目標的“共同性”，而非只是分解目標，鼓勵各干各的？
我們如何一起以目標來引領他人？
3.建立團隊成員之間的互信
互信是團隊得以有效運作的基石。而高管成員之間的互信往往比基層員工之間的互信更難建立，往往帶有公司政治的色彩；同時，高管成員之間互信的缺失，帶來的打擊是毀滅性的。
提升互信需要從團隊成員自身做起：
我是否鼓勵開誠布公，還是喜好奉承拍馬、陽奉陰違、心口不一？
團隊成員是否關心同伴，還是各管各的“自留地”？
成員個人利益與共同利益之間如何平衡？
成員之間是否值得信賴，在需要的時候愿意伸出援手？
成員之間是公事公辦，還是逐漸建立親密、溫暖的人際關系？
4.有效管理沖突
團隊形成過程中的沖突是不可避免，也有其正面的作用，并非像有些人主張的那樣，應該刻意掩蓋或者極力避免。
領導團隊成員往往代表了不同的下屬團隊、不同的職能或者區(qū)域，他們各自對于資源的需求帶有天然的沖突。團隊領導需要讓成員理解，沒有沖突，就沒有磨合。
因此，必須保護并鼓勵開誠布公的行為，運用一些測評工具了解彼此的性格或者偏好，提升情商，及時把控破壞性沖突，并著力將沖突轉化為成員之間進一步的相互了解和信賴。
在最近幾年進行的高管教練中我們體會到，很多高管的領導力問題，其實不是孤立的個人問題，而是和他的領導團隊成員形成互補、合作的問題。
高管在某些領導力素質方面的短板，其實未必非要提升，而是可以通過團隊成員的有效互補加以解決。很多管理者表面看到的領導力問題，實質上和其上級領導息息相關。因此，我們也開始在高管的個體教練中融入LTE模型，形成“組合拳”——整合的高管領導團隊教練。
此外，領導力發(fā)展項目通常都會包括“領導他人”或者“領導團隊”這個內容。然而，在許多情況下并沒有深入、細化地探討如何領導。
例如，“領導團隊”中往往把團隊等同于所有下屬，這在一線管理者中或許是合適的，但對于更高層級的管理者，他們的下屬有數(shù)十人或者成百上千人的時候，管理下屬往往只能通過他的領導團隊來實現(xiàn)。
因此，如何幫助管理者提升他的領導團隊的有效性，理應成為領導力發(fā)展的一個重點。
作者：林光明；上傳用戶：minghao；上傳時間：2016-12-1；來源：界面
