國企人力資源管理體系建設(shè)重點(diǎn)

    我國政府在1997年初提出，要用三年的時間使國有大中型企業(yè)和骨干企業(yè)擺脫困境，實(shí)現(xiàn)體制的創(chuàng)新。經(jīng)過兩年多的努力，我國國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益明顯改善，與三年脫困目標(biāo)已經(jīng)越來越近。但是，國有企業(yè)在自身發(fā)展過程中所表現(xiàn)出來的人力資源管理混亂的弱點(diǎn)不容忽視，特別是在企業(yè)人事管理方面仍存在嚴(yán)重的誤區(qū)。
　　一、當(dāng)務(wù)之急是建立一套基層主管管理制度
　　多年來，困擾國有企業(yè)盈利的重要因素就是內(nèi)耗驚人，主要表現(xiàn)為國有企業(yè)中的基層管理干部沒有發(fā)揮其才干的空間。簡單地說，就是基層干部的職權(quán)被剝奪了，他們難以開展工作，基層管理者在職工中難以建立威信，一旦出了問題往往相互推諉、無人負(fù)責(zé)，最后只能是不了了之。這種現(xiàn)象的蔓延導(dǎo)致基層職工長期處于無人管理狀態(tài)，少數(shù)人"以廠為家"，于是，"廠里有的家里就有"的內(nèi)盜現(xiàn)象日益嚴(yán)重，基層干部往往睜一只眼閉一只眼。從人力資源管理角度分析，造成這種現(xiàn)象的癥結(jié)就是在國有企業(yè)中一直沒有建立一套行之有效的基層主管管理制度。

　　首先，基層主管管理制度要求對職工進(jìn)行分工，以保證每個人都能完成特定的工作。因此，作為基層管理者必須擁有發(fā)布命令和指示的權(quán)力，但同時必須承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。其次，基層主管管理制度要求一個人只能有一個領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)踐證明，如果一位職工聽命于多個領(lǐng)導(dǎo)的指示，混亂和沖突就必然發(fā)生。主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)問題，要找基層領(lǐng)導(dǎo)，不可直接對基層職工發(fā)號施令，否則，長期以往基層干部的領(lǐng)導(dǎo)職能必然被扼殺。再次，基層主管管理制度要求現(xiàn)代企業(yè)必須制定出一整套壓倒一切的核心目標(biāo)。任何工作都必須圍繞這個核心目標(biāo)，遵守統(tǒng)一指揮的原則，所有的人，尤其是基層管理者，必須把他們的個人利益置于組織利益之后。最后，基層主管管理制度要求命令和指示應(yīng)該按照從較高層管理者到較低看管理者的連鎖領(lǐng)導(dǎo)方式運(yùn)行�；鶎勇毠さ慕涣骱捅г箲�(yīng)以同樣的渠道反饋到上層。試想，當(dāng)企業(yè)主管越過基層主管向職工發(fā)布命令時，一方面必然造成基層領(lǐng)導(dǎo)的信譽(yù)度下降，另一方面造成企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)外行瞎指揮的現(xiàn)象，由此下去，職工的情緒出了問題也必然越級去主管領(lǐng)導(dǎo)那兒表達(dá)不滿，這就嚴(yán)重影響了高層領(lǐng)導(dǎo)的工作。此時，這個企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)就出了問題。

　　二、加強(qiáng)對各層次員工的在崗培訓(xùn)

　　為了達(dá)到對不同員工的不同培訓(xùn)目標(biāo)，企業(yè)的職工培訓(xùn)必須劃分清晰的層次。具體地說，就是根據(jù)不同的培訓(xùn)對象及其工作性質(zhì)確定對其培訓(xùn)的目標(biāo)和深度。國有企業(yè)長期以來缺乏對職工的勞動技能的再培訓(xùn)和思維方式轉(zhuǎn)變的教育，難以適應(yīng)市場競爭機(jī)制。根據(jù)這樣的現(xiàn)狀，可將培訓(xùn)劃分為五個層次：

　　第一個層次是知識更新。國企職工知識更新的培訓(xùn)工作仍然帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印，表現(xiàn)為"上級無計(jì)劃下培訓(xùn)"。為適應(yīng)市場競爭機(jī)制要求，這種現(xiàn)象必須改變。企業(yè)的各級員工的知識必須及時進(jìn)行更新，國有企業(yè)才會出現(xiàn)新的生機(jī)。

　　第二個層次是能力培養(yǎng)。國有企業(yè)的職工培訓(xùn)往往走過場，并不注重實(shí)效，有的單位的培訓(xùn)甚至出現(xiàn)"報名挺踴躍，培訓(xùn)沒人去，考核找代理"的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的存在，主要是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在職工培訓(xùn)后不去考核職工通過培訓(xùn)能力提高多少，技能改進(jìn)多少，業(yè)績是否發(fā)生了變化，而去片面追求試卷考核的合格率造成的。

　　第三個層次是思維變革，著重培訓(xùn)職工的創(chuàng)造性和革新性。國企職工的知識一般都是在"師傅帶徒弟，徒弟成師傅"的循環(huán)中建立起來的，這樣的結(jié)果制約了職工的創(chuàng)造力。應(yīng)該采取"走出去請進(jìn)來"的方法，使職工接受各種經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮職工的主觀能動性，充分挖掘職工的內(nèi)在潛質(zhì)。

　　第四個層次是觀念轉(zhuǎn)化。通過對職工的培訓(xùn)，幫助職工拋棄陳舊的思想觀念比建立新的觀念更重要。長期以來，國有企業(yè)職工的觀念還停留在過去那種"企業(yè)前途靠上級，下級服從上級，職工服從領(lǐng)導(dǎo)"的舊觀念，基層職工缺乏提出自己的合理化建議的內(nèi)在動力，這顯然不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，這種觀念在國有企業(yè)改革中必須得到改變。

　　第五個層次是心理調(diào)整。這是培訓(xùn)的最高境界，它著重研究個體心理，試圖通過培訓(xùn)的手段改變職工的自我認(rèn)識，從而協(xié)調(diào)職工與工作、職工與企業(yè)的關(guān)系，也就是培養(yǎng)職工的適應(yīng)性。國企職工那種"干部能上不能下，工資可增不可減"的心態(tài)要通過培訓(xùn)加以調(diào)整，從而確立良好的企業(yè)內(nèi)部競爭上崗機(jī)制。

　　三、建立規(guī)范的職工技能評測體系和獎勵制度

　　首先，考核應(yīng)有明確、統(tǒng)一、固定的評價標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，參與測評的人要在一個公開、公平、公正、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境中參加考核，只有這樣的考核才具有實(shí)際意義�？己说哪康木褪菫榱嗽谄髽I(yè)中構(gòu)建良好的競爭機(jī)制，發(fā)現(xiàn)每個人的潛質(zhì)，如果通過考核不能達(dá)到預(yù)期的效果，考核測評工作就是徒勞。

　　其次，必須以被考核人具體業(yè)務(wù)工作為基礎(chǔ)，揚(yáng)棄不健康的個人感情色彩，允許被考核人進(jìn)行自我評價和申訴。因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)的差異，有些工作難以用量化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)就必須以被考核人所做的具體工作為根本進(jìn)行科學(xué)考核，切莫以個人感情為依據(jù)，造成"說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行"的惡劣風(fēng)氣，以免傷害職工的工作積極性。

　　最后，考核應(yīng)有連續(xù)性，并將考核結(jié)果與必要的獎懲掛鉤。考核本身并不是任務(wù)的終結(jié)，通過考核既摸清了職工的現(xiàn)有技能水平，又可以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供一種獎勵依據(jù)，這就要求一方面考核應(yīng)具有連續(xù)性，只有這樣，企業(yè)內(nèi)部的良性競爭機(jī)制才能建立起來。如果全憑領(lǐng)導(dǎo)意志，忽考忽停，勢必影響職工潛質(zhì)的發(fā)揮。另一方面，各級管理人員應(yīng)核不失時機(jī)對考核中的優(yōu)勝者給予必要的物質(zhì)獎勵，借以激發(fā)其繼續(xù)保持優(yōu)勢的熱忱。 

文章來源：中國管理培訓(xùn)網(wǎng)