開辟疆土的匯豐“特種部隊”

    在匯豐集團全球化擴張的舞臺上，活躍著一支400人的“蘭博”式“特種部隊”。100年來，這支部隊在輸送優(yōu)秀管理人才，培育和傳播匯豐文化，以及實施匯豐的擴張戰(zhàn)略方面建立了赫赫戰(zhàn)功。
　　雖然只占員工總人數(shù)不到0.25%，這支名為"國際事務官"(International Officers)的團隊，卻成為匯豐高級管理人員的搖籃。2000年，匯豐的8名執(zhí)行董事中，就有4人出身于國際事務官，整個銀行集團的22名總經(jīng)理中，幾乎一半是國際事務官。

　　現(xiàn)任集團主席John Bond、行政總裁Keith Whitson和集團旗艦銀行——香港上海匯豐銀行的主席David Eldon，都是國際事務官的典型代表。尤其是Bond和Whitson更因為成功地主導米特蘭銀行（Midland Bank）的收購和購后運營，而登上匯豐第一、二把手的寶座。收購米特蘭銀行，時稱銀行史上最大規(guī)模的收購行動之一，也成為匯豐集團擴張戰(zhàn)略的巔峰。

　　匯豐的國際事務官們知道，他們跨入這個團隊之后，只要努力，就會成為整個銀行內(nèi)部的核心人員，成為匯豐明天的領導者。

　　匯豐究竟是怎樣開發(fā)、管理和運作這支特種部隊的呢？

　　擴張戰(zhàn)略催生特種部隊

　　與競爭對手花旗銀行靠自身內(nèi)部擴張，而不是以收購的方式來擴大規(guī)模相比，匯豐從早期開始就確立了外部擴張的發(fā)展戰(zhàn)略。收購兼并其它銀行并使它們在短期內(nèi)達到贏利，是匯豐銀行擴張發(fā)展的主要手段。

　　匯豐1865年在彈丸之地香港成立，這注定了匯豐進行的并購主要是跨越國界的活動。全球化趨勢的迅速發(fā)展，也強化了這種并購形式。即使是一國文化背景下的不同企業(yè)進行并購，雙方也不可避免地發(fā)生經(jīng)營理念、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化、運作規(guī)程的沖突。跨國界的并購無疑強化了雙方的矛盾，大大增加了并購成功的難度。

　　為提高并購的成功率，有必要培養(yǎng)一支業(yè)務能力強、深諳并善于傳播匯豐文化的隊伍，分派到被并購的金融機構，從企業(yè)文化、經(jīng)營戰(zhàn)略到運作規(guī)程，重新進行整合，實現(xiàn)并購的利潤目標。在這種考慮之下，國際事務官團隊100年前就在當時還是業(yè)內(nèi)小字輩的匯豐應運而生。

　　這支隊伍不但負有在最短時間內(nèi)把匯豐收購的對象順利收購過來的使命，還要把收購對象扭虧為盈，同時把匯豐的企業(yè)文化種子散播到每個集團成員中。

　　匯豐現(xiàn)在能夠成為世界上最大的、盈利能力最強的金融機構之一，這支特種部隊在其發(fā)展歷史中扮演了重要角色，他們的作用就是使匯豐的戰(zhàn)略得到充分有效的執(zhí)行。這支隊伍的成員機動性和適應性都很強，匯豐每每有收購行動，馬上就可以組成一支空降的特種部隊，進駐被收購的對象，進行徹底的改革，使匯豐總是能夠在最短的時間將收購變?yōu)橛�，從而使匯豐不斷擴張，不斷盈利的目標變?yōu)楝F(xiàn)實。

　　“嚴”字當頭，百煉成鋼

　　匯豐對國際事務官的挑選、培養(yǎng)和管理十分嚴格，唯如此，才能使國際事務官成為真正的鋼鐵戰(zhàn)士，真正擔負起公司賦予的使命。

　　傳統(tǒng)上，國際事務官只招聘男性，直至1988年由于人權及性別歧視等方面的考慮，才第一次有女性加入。

　　隨著國際化步伐的加快，國際事務官團隊也增加了非英國人的比例，現(xiàn)在大約有1/4的國際事務官是非英國籍的。2000年，正式加入了一名中國大陸藉的女性國際事務官。

　　國際事務官團隊每年大概有小于5%的流失率，一半以上是由于退休原因。為了填補空缺，匯豐每年需要招聘10-12名國際事務官，其中有一半是從英國的大學直接招聘，另一半是在集團下屬分行及其它國家的大學中招聘。

　　匯豐甄選國際事務官時，對其思維技巧、溝通能力、人事效率、專業(yè)技術知識等提出很高的要求。

　　從歷史上看，與學歷相比，匯豐更加重視國際事務官的品質(zhì)特性，如忠誠、堅韌、團結和嚴謹。在60-70年代，很多國際事務官都是從軍隊或是熱愛足球或橄欖球的年輕人中招募，而在80年代初，幾乎整個集團高級管理層中的國際事務官都沒有上過大學。

　　因此，匯豐十分重視招聘國際事務官之后的培訓。最初的培訓是“學徒”式的，整個培訓過程可能長達15年。

　　由于大學的普及化及對專業(yè)知識的要求逐步提高，匯豐現(xiàn)在也在學歷要求上有所提高，并且縮短了培養(yǎng)時間。即使如此，剛從大學招聘的新人仍然需要經(jīng)過長達5年甚至更長時間的培訓，方能勝任國際事務官的工作。在培訓的過程中，有不能勝任的會被淘汰。與此同時，匯豐對國際事務官的品質(zhì)特性要求仍然毫不放松。

　　匯豐對國際事務官的培訓，是在其人生成長最關鍵的年齡將他們集合在一起，同吃同住同培訓，使他們深諳匯豐文化精髓，具有相同的文化背景，擁有同樣的價值觀。相互信任，志同道合，將彼此看成是大家庭成員之一，使未來合作、快速溝通變得更加直接。
對國際事務官的培養(yǎng)，使其不僅全面了解銀行業(yè)務知識、工作流程，成為金融通才，而且具有成功的欲望，喜歡接受在其它國家工作的挑戰(zhàn)，愿意學習東道國的文化、語言及風俗習慣。同時，提高他們的機動性和適應性，包括對異國文化的融合能力。

　　在對國際事務官的管理方面，匯豐也采取了嚴格的措施。其中有的措施雖然已被取消，但即使今天看來也達到了無以復加的地步，例如：在30歲前，未經(jīng)集團主席同意，不得結婚；不許與非白人結婚；工作時間需要穿著正裝。

　　順應形勢的發(fā)展需要，匯豐現(xiàn)在還保留著的措施包括：機動性調(diào)動，將會被調(diào)往集團在世界各地的分行；在每個地方的任期一般不長于3年；每次調(diào)動，最短通知時間為一星期；除了董事局任命的集團總經(jīng)理之外，在53歲或任滿30年后退休；在45歲前，未能升任至經(jīng)理級，將被勒令提前退休。

　　沒有后顧之憂，便能勇往直前

　　在追求工作與生活之間相互平衡與協(xié)調(diào)的新形勢下，國際事務官的培養(yǎng)和管理，因為十分嚴厲而不斷遭到公司內(nèi)部的爭議。即使如此，從其地位、職業(yè)發(fā)展和薪酬福利來看，國際事務官的崗位仍然具有非常強烈的誘惑力。一般看來，只要匯豐的基本戰(zhàn)略不變，國際事務官團隊的作用只會加強，不會削弱。

　　為此，匯豐也樂于繼續(xù)向他們提供豐厚的薪水、極具競爭力的福利和明確的發(fā)展機會，掃除他們的后顧之憂。

　　例如在工資福利方面，國際事務官擁有平均高于其國籍所在地同等職位約50%的工資；工作地的個人收入所得稅由公司負責；提供住房，通常以其社會外國居民居住條件為準；子女教育津貼，通常發(fā)放至19歲成人，可用于子女在世界任何國家受教育，不一定在雇員工作國；世界性醫(yī)療保險（以私立醫(yī)院頭等病房為準）；績效與認股權證相聯(lián)系；儲備性認股權證；退休金；長期福利，直至去世，其遺孀及未滿18周歲子女可領��；每年額外探親假期及交通津貼；低息在世界任何國家置業(yè)貸款。

　　在職業(yè)發(fā)展方面，每一名國際事務官都會被調(diào)派到各個地區(qū)或分行工作，在業(yè)務上需要向其直接主管負責并接受任務調(diào)派，其績效也按照公司的相關規(guī)定由其主管考評。但是，在升遷及下一個工作崗位調(diào)派問題上，卻需要由集團人事部執(zhí)行，地區(qū)主管沒有權力處理國際事務官的人事調(diào)動及任命。

　　沒有了后顧之憂，軍事化的隊伍管理、嚴格的生活及苛刻的戒律，對國際事務官而言有多大的約束都算不了什么，他們因此始終保持高度的行動一致性和作戰(zhàn)性，面對多大的困難都能勇往直前，一門心思撲在崗位上。

　　匯豐文化的“播種機”

　　匯豐的國際事務官大多由蘇格蘭人構成，他們具有忠誠、堅韌、團結、嚴謹?shù)男愿裉卣鳎@支特殊的隊伍同樣受傳統(tǒng)蘇格蘭文化的熏陶，知道賦予他們身上的重任，并為巨大的榮譽而戰(zhàn)。

　　他們既是匯豐文化的奠基者，也是傳播者。他們身上洋溢著的品質(zhì)特性，已經(jīng)成為匯豐文化的基石，這是一種極強凝聚力的文化，即工作充滿激情、忠誠、彼此信任。誠信被看得相當重要，它是一切合作的基礎，它代表的就是效率和成功。在這支隊伍里流淌著的正是這種一致的文化精神。在《集團規(guī)范手冊》中，匯豐把這些基本的文化元素嵌入了公司經(jīng)營的核心價值觀中。

　　在履行崗位職責的過程中，國際事務官就象“播種機”，將這種文化傳播到匯豐在全世界網(wǎng)絡中的每一個站點，并在那里生根、開花、成長。