論企業(yè)整體激勵框架的構(gòu)建

    近幾十年采，關(guān)于企業(yè)激勵問題的研究一直是經(jīng)濟學(xué)的前沿和熱門課題：博弈論、激勵設(shè)計理論、委托—代理理論和企業(yè)理論等在這一領(lǐng)域的研究發(fā)展迅速且最富成果，極大地豐富了微觀經(jīng)濟學(xué)，構(gòu)成了經(jīng)濟學(xué)的主流。與此同時，現(xiàn)代管理科學(xué)也一直把企業(yè)管理激勵作為研究的重要范疇；組織設(shè)計理論、行為理論、企業(yè)文化理論等都是在管理激勵目標下發(fā)展起來的分支學(xué)科。自50年代以來，隨著馬斯洛(A．H．Maslow)、阿特金森(J．W． Atkinson)、麥克萊蘭(Dayid McClelland)、赫茲伯格 (F．Herzberg)、弗魯姆(V．Vroom)、洛克(E．A．Locke)、凱利(Kelley)和魏納(Weiner)等諸多學(xué)者的研究與發(fā)展，管理激勵理論日益豐富。在現(xiàn)代知識經(jīng)濟背景下，特別是在我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟改革的過程中，構(gòu)建企業(yè)整體激勵的框架顯得尤為重要。
　　一、企業(yè)激勵范疇劃分

　　在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)激勵范疇應(yīng)該包括所有利益相關(guān)群體。具體可以劃分為：權(quán)益層、經(jīng)營層和操作層。

　　1．權(quán)益層

　　權(quán)益層指通過對企業(yè)投資(包括人力資本投資與非人力資本投資)，并以法定途徑獲得企業(yè)所有權(quán)的整個群體。在通常情況下，權(quán)益層即企業(yè)所有股權(quán)持有人。它具有這樣一些特征：(1)企業(yè)終極所有者，即其對企業(yè)的所有權(quán)以最高合約——產(chǎn)權(quán)的形式受法律保護。通過產(chǎn)權(quán)合約而享有包括剩余索取和剩余控制權(quán)在內(nèi)的一組權(quán)利。(2)承擔最大的不確定性。權(quán)益層不從公司中支薪，其惟一的收益來自企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的剩余利潤。當企業(yè)經(jīng)營好時，其是最大的受益者，當企業(yè)經(jīng)營不善時，其是最大的受損者。權(quán)益層也因此成為與企業(yè)相關(guān)最為密切的一個群體。(3)高流動屬性。企業(yè)所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓，保證了在企業(yè)所有利益相關(guān)群體中，這一群體的可流動性是最大的。特別是企業(yè)上市后，其證券市場的流動性等同于企業(yè)權(quán)益層的流動性。

　　權(quán)益層從傳統(tǒng)意義上來說是企業(yè)激勵安排的主體，委托代理合約中的委托方。在企業(yè)激勵過程中，一切的激勵安排與機制設(shè)計，權(quán)益層的取舍起決定性的作用。但在現(xiàn)代企業(yè)中，權(quán)益層絕對性的主體地位已大大地動搖，主要是因為權(quán)益層的分散與流動性，使其在執(zhí)行主體責任時又發(fā)生了新的代理問題——委托給董事會。股權(quán)高度分散的現(xiàn)代企業(yè)，在資本市場高流動性的條件下，權(quán)益層并不是一個非常穩(wěn)定的群體，經(jīng)常不能獨立而一致性地占據(jù)傳統(tǒng)的主體地位。這一切，在權(quán)益層內(nèi)部對于權(quán)益層的個體而言，后者不得不經(jīng)常在“舉手投票”無效的情況下，“用腳投票”，即賣掉股票走人。也正因為這樣，使權(quán)益層在一定程度上也成了企業(yè)激勵的客體對象。對這一階層激勵的目的是保持其對企業(yè)投資的興趣，并積極參與企業(yè)的治理與監(jiān)督。

　　2．經(jīng)營層

　　經(jīng)營層指在企業(yè)中專事決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等職能的群體。這是現(xiàn)代企業(yè)中不可或缺的事實上的控制者。在這里需要注意的是，在經(jīng)濟學(xué)中，常將經(jīng)營層與“企業(yè)家”，或代理人聯(lián)系在一起，而管理學(xué)中則常理解為企業(yè)管理者。在經(jīng)濟學(xué)理論中，對于企業(yè)家并不存在一個統(tǒng)一認同的概念。但可以用是否遵循市場均衡的觀點來判斷這一理論對企業(yè)家理論的認可與否。如果遵循市場是均衡的觀點，則認為競爭可以使市場達到自動均衡，那么企業(yè)家也就沒有存在的必要；也正因為如此，以完全市場為前提假設(shè)的新古典主義經(jīng)濟學(xué)的廠商理論完全拋棄了企業(yè)家的概念。相反，馬歇爾、科茲納，奈特、利本斯坦、舒爾茨等經(jīng)濟學(xué)家都認為市場是非均衡的，企業(yè)家有使市場趨于均衡的作用。對于企業(yè)家角色的資格問題，各經(jīng)濟學(xué)家也各執(zhí)己見，如張維迎認為只有有一定資本的人才有資格充當企業(yè)家，資本是反應(yīng)一個人經(jīng)營才能的重要信息，而熊比特則只從企業(yè)家的創(chuàng)新精神方面認定企業(yè)家資格，甚至認為企業(yè)家具有一種凌駕于市場結(jié)構(gòu)之上的“超人”的力量。不論如何，對企業(yè)家的行為特征歸納起來有這樣幾方面，即機會敏感性、創(chuàng)新性、承擔風險和挑戰(zhàn)不確定性。相對而言，管理學(xué)中的企業(yè)管理者容易被人將之與“企業(yè)保管者”相聯(lián)系。雖然如此，企業(yè)管理者應(yīng)該是一個較企業(yè)家更為寬泛的概念，企業(yè)家包涵在企業(yè)管理者其中。我們將能以市場機會為驅(qū)動力，戰(zhàn)略性地果斷決策，有效進行企業(yè)組織與控制激勵的企業(yè)高層經(jīng)營管理人員確定為企業(yè)經(jīng)營層范疇。

　　一般而言，經(jīng)營層都是在企業(yè)支薪的，同時，享受以績效為基礎(chǔ)的報酬政策。如上所述，企業(yè)經(jīng)營層對企業(yè)效率起著決定性的作用，因而，是企業(yè)激勵的主要對象。

　　3．操作層

　　操作層指在企業(yè)計劃范圍內(nèi)，負責企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，生產(chǎn)服務(wù)等具體操作環(huán)節(jié)的所有人員。在具體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實際上就是除經(jīng)營層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大�，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)組織正從傳統(tǒng)的串行生產(chǎn)向并行的團隊生產(chǎn)轉(zhuǎn)變；從高度專業(yè)化分工向以單元獨立與協(xié)作完成特定任務(wù)的形式轉(zhuǎn)變。因此企業(yè)生產(chǎn)的方式變化了，企業(yè)操作層的激勵也面臨新的挑戰(zhàn)。另外，在知識經(jīng)濟時代的今天，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的生命線。而企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部往往是由企業(yè)技術(shù)人員完成的，建立良好的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵機制，能有效提高企業(yè)的核心競爭力�？傊�，現(xiàn)代企業(yè)對敏捷制造、個性化服務(wù)的追求，需要激發(fā)身處企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)第一線的操作層每個個體的積極性與創(chuàng)造性。

　　在現(xiàn)實的經(jīng)濟活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，通過員工持股(ESOP)、經(jīng)理層收購(MBO)等等途徑，企業(yè)經(jīng)理或員工既可能屬權(quán)益層又可屬經(jīng)營層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運用于各階層的激勵制度與方法。

　　二、制度安排與激勵途徑

　　根據(jù)經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)的激勵理論研究成果，企業(yè)整體有效激勵可以通過：產(chǎn)權(quán)合約、組織設(shè)計以及各種報酬與補償計劃的制定等三種途徑來實現(xiàn)。

　　1．產(chǎn)權(quán)合約

　　由于產(chǎn)權(quán)合約是企業(yè)合約中的最高合約，這一合約的受益人是受法律保護的企業(yè)終極所有者，因此是最具激勵效應(yīng)的途徑和手段。一般來說，產(chǎn)權(quán)合約最重要的激勵對象是企業(yè)投資者，即權(quán)益層。這種激勵是通過強調(diào)產(chǎn)權(quán)持有人對企業(yè)剩余的索取權(quán)和控制權(quán)而實現(xiàn)，這正是產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟學(xué)派所推崇的。在現(xiàn)代經(jīng)濟活動中，產(chǎn)權(quán)合約正被廣泛地運用于對企業(yè)經(jīng)營層和操作層的激勵。對這兩個層面的激勵是這樣實現(xiàn)的：

　　首先，產(chǎn)權(quán)不再以簡單的現(xiàn)金或?qū)嵨镔Y本的投入數(shù)量來確定。人力資本的概念和理論使經(jīng)營層和操作層憑借其技術(shù)、能力和經(jīng)驗等獲得產(chǎn)權(quán)成為了可能。這種對企業(yè)經(jīng)營層和操作層人力資本定價，并賦予產(chǎn)權(quán)的過程就是一個有效激勵的過程。當然在實際執(zhí)行過程中，有一些是直接授予，更多的是運用現(xiàn)代企業(yè)激勵設(shè)計的創(chuàng)新手段，如針對經(jīng)營層的“股票期權(quán)”(Executive Stock Option，ESO)、“激勵期權(quán)”(Incentive Stock Option，ISO)；針對操作層的“員工持股計劃”(Employee Stock Ownership Plan，ESOP)；以及經(jīng)營管理層融資收購 (management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企業(yè)經(jīng)營與生產(chǎn)服務(wù)等人員能夠持有企業(yè)產(chǎn)權(quán)，達到“持恒產(chǎn)者，有恒心”的目的。

　　其次，產(chǎn)權(quán)合約被分解成剩余索取和剩余控制兩個子合約。在這樣兩個子合約中，企業(yè)產(chǎn)權(quán)被分割，所有權(quán)與控制權(quán)相分離。在不改變產(chǎn)權(quán)歸屬的情況下，通過合約的形式，分配給企業(yè)經(jīng)營層與操作層一定的剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)，構(gòu)成對經(jīng)營層和操作層的激勵。西方發(fā)達的市場經(jīng)濟國家在這方面的創(chuàng)新已極為豐富，如虛擬股票計劃 (Phantom Stock Plan)、股票增值權(quán)(Right of Stock Value Added)、影子股票等都是在剩余索取方面以合約的形式，在不改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的前提下比照產(chǎn)權(quán)激勵模式設(shè)計的激勵措施。還有許多以企業(yè)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的剩余分享安排，如業(yè)績期權(quán)(Performance Stock Option)，經(jīng)濟增加值(Economic Value Added，EVA)等等。

　　2．組織設(shè)計

　　相對于產(chǎn)權(quán)激勵而言，組織激勵是一種內(nèi)部激勵。其主要對象是經(jīng)營層和操作層。一般可以從組織制度、組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織模式幾個方面進行組織激勵的設(shè)計。由于企業(yè)組織制度在各國公司法中或企業(yè)章程中都有較明確的規(guī)定，其可以彈性設(shè)計的余地小；現(xiàn)在最具激勵意義的組織制度研究是關(guān)于“分享制”的討論，分享制是指在不改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過組織制度的安排，讓不包括企業(yè)投資人在內(nèi)的企業(yè)相關(guān)人員享有參與企業(yè)剩余分配的權(quán)力，從而達到激勵企業(yè)經(jīng)營者和勞動者的目的。但到目前為止，并沒有成功的企業(yè)可以實證這一理想的激勵型組織制度安排是科學(xué)有效的。這里主要就組織結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)組織模式兩個方面來進行研究與討論。

　　激勵型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的方向。(1)扁平化。在信息時代，傳統(tǒng)的層級組織之所以僵化失靈，一個重要的原因在于它擁有龐大的中層。實際上，中層的膨脹部分是取決于在傳統(tǒng)技術(shù)條件下組織規(guī)模擴大的相應(yīng)舉措，部分是由于組織各層次對增加下屬、擴大管理控制權(quán)的自身需要。信息技術(shù)的發(fā)展已使得龐大的中層顯得越來越不重要，通過減少層級組織的層級，對傳統(tǒng)的中層進行削減和瘦形，將會使傳統(tǒng)組織中高聳的金字塔結(jié)構(gòu)扁平化(flatten)，這能增加組織的靈活性，更便于激勵與控制的實現(xiàn)。(2)合作。傳統(tǒng)組織設(shè)計的一個重要原則是分工和專業(yè)化。通過分工提高工作效率的思想來源于亞當·斯密。亞當·斯密認為：“勞動生產(chǎn)力上最大的增進，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果�！边@一結(jié)論在當時的勞動生產(chǎn)力水平下是正確的，甚至可以說，它在工業(yè)社會中具有相當大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都會帶來生產(chǎn)效率的提高，而且，過多與過細的分工還會導(dǎo)致組織生產(chǎn)的非效率。從激勵角度看，這種非效率可能來自對單調(diào)工作的厭倦、工作的疲勞與壓力等。分工過度也使協(xié)調(diào)的成本越來越大。伴隨著知識成為社會經(jīng)濟發(fā)展中最重要的生產(chǎn)要素，產(chǎn)品與服務(wù)中的知識含量越來越高。知識?返納頭竦奶峁┰嚼叢獎硐治恢趾獻韉慕峁�，而不是分工的结果�?3)以人為本。在傳統(tǒng)的組織中，是按照這樣的一種邏輯來組織生產(chǎn)的：根據(jù)環(huán)境因素來確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)環(huán)境的發(fā)展戰(zhàn)略來構(gòu)建組織的結(jié)構(gòu)，設(shè)立相應(yīng)的職位，并賦予一定的職權(quán)，然后，再根據(jù)各職位對人員能力和素質(zhì)的要求來聘任相應(yīng)的員工。但這種方式的弊端已經(jīng)越來越嚴重地表現(xiàn)出來，即員工是被動地被安排從事某項工作，不能發(fā)揮出個人的積極性和創(chuàng)造性。而在知識經(jīng)濟中，知識是最重要的生產(chǎn)要素，人是知識最重要的開發(fā)者和載體，也是知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因而在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與調(diào)整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進員工的溝通與合作，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。在此基礎(chǔ)上的模擬分散管理、事業(yè)部及超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等就是沿上述組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方向而設(shè)計的。超事業(yè)部是在傳統(tǒng)的M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個管理層級，稱之為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。超事業(yè)部實際上是在分權(quán)基礎(chǔ)上實行必要的集中，由超事業(yè)部對幾個相關(guān)的事業(yè)部進行統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，整合幾個事業(yè)部的力量，充分利用幾個事業(yè)部之間的資源共享和資源優(yōu)勢互補，在開發(fā)市場和開辟市場等方面，激發(fā)各單位互助的愿望，進行互助的活動。

　　生產(chǎn)組織模式基于激勵目標的創(chuàng)新。生產(chǎn)組織的激勵創(chuàng)新最主要的方面，是從過去傳統(tǒng)串行的生產(chǎn)方式向并行團隊生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)流水線式的生產(chǎn)組織模式使生產(chǎn)效率大幅度地提升，降低了生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)的競爭能力，表現(xiàn)出極大的優(yōu)越性。這種生產(chǎn)延續(xù)了一個多世紀，其缺陷也逐漸顯露出來：第一，這種生產(chǎn)組織方式假定生產(chǎn)過程中的工人是無知的，工人如同機器一樣只能聽任擺布，地位極其低下。亨利·福特就曾說過：“我要的只兩只手”，完全把工人當作工具，置工人感受于不顧。從根本上限制了工人在生產(chǎn)過程中的積極性、主動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮；第二，這種生產(chǎn)組織模式由于追求的是產(chǎn)品、成本，因而，過分地強調(diào)分工精細化和專業(yè)化，每個人僅僅熟悉自己狹窄專業(yè)范圍內(nèi)的知識，對于其他人或其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作一無所知，長此以往，養(yǎng)成了生產(chǎn)、管理人員的封閉、狹隘、片面的本位觀念，不利于培養(yǎng)良好的企業(yè)文化，激勵整體企業(yè)員工。第三，這種生產(chǎn)組織模式把人看作經(jīng)濟人，認為人的一切動機都是為了謀求經(jīng)濟利益，人都是唯利是圖的，因而必須對生產(chǎn)工人采取強有力的控制和監(jiān)督，不利于建立有效的員工激勵機制�？傊�，濃厚的雇傭文化和等級制度人為地設(shè)置起人與人之間的不平等關(guān)系和勞資對立情緒，不能適應(yīng)現(xiàn)代信息時代和知識經(jīng)濟社會生產(chǎn)組織的要求。團隊生產(chǎn)組織又被稱為“并行生產(chǎn)組織模式”，是應(yīng)信息技術(shù)、新制造技術(shù)和生產(chǎn)方式的發(fā)展而產(chǎn)生的。團隊生產(chǎn)的概念經(jīng)歷了三個階段，在泰羅的科學(xué)管理和亨利·福特流水裝配線生產(chǎn)觀念中，注重的是提高個人技能，團隊只是一組具備同樣技術(shù)的人，共同完成一個部門的工作任務(wù)，其作用是指導(dǎo)和協(xié)調(diào)該專業(yè)范圍內(nèi)的技術(shù)工作。團隊演進的第二階段開始導(dǎo)入不同專業(yè)技術(shù)或功能的人于同一團隊中，等同于工具箱的概念，其中的每一件工具的用途不同，經(jīng)搭配起來則可以完成一定的工作，尤其配合同步工程的事實，這種團隊或?qū)＜医M發(fā)揮了極大的效能。第三階段，在戴明與朱藍等質(zhì)量管理大師的全面質(zhì)量管理(TOM)觀念的引導(dǎo)下，團隊觀念又融入了顧客的需求，強調(diào)一切以客為尊。團隊不僅要跨功能部門建立，還要因顧客的需求變化而改變。在這些觀念的引導(dǎo)下，企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營管理的基本元素由過去的個人，部門變成為團隊，一些公司企業(yè)紛紛建立以顧客為核心，以作業(yè)活動為基礎(chǔ)，以生產(chǎn)流程為中心，以自主管理為準則，以利益共享為動力的團隊生產(chǎn)組織模式。這種模式既順應(yīng)了時代的要求，又有效地調(diào)動了員工的工作積極性。團隊生產(chǎn)組織要求每個隊員都具有共同的基本技能，共同的目標，強烈的進取精神與合作意識，又擁有必要的決策能力和調(diào)控能力，從而有效地增強了企業(yè)生產(chǎn)組織的柔性，降低組織的脆弱性，減少了組織對個別專業(yè)人才的依賴性。

　　組織激勵的最大特點，一是其更加能結(jié)合各行業(yè)、企業(yè)自身的特點，靈活自主地進行一種規(guī)范具體又具制度意義的激勵安排。二是在產(chǎn)權(quán)不明晰(如以中國為代表的一些轉(zhuǎn)型國家)的企業(yè)，或國有、集體以及非上市等企業(yè)內(nèi)，仍能通過組織的設(shè)計進行清晰的權(quán)與利的調(diào)節(jié)和分配，從而起到良好的激勵效果。

　　3．補償計劃

　　補償計劃是根據(jù)管理學(xué)特別是管理行為學(xué)理論的要求，針對企業(yè)內(nèi)部人員是“社會人”的基本假設(shè)，提出在正常薪資以外進行對企業(yè)人員全面補償?shù)拇胧�，其基本依�?jù)是補償理論。該理論是在綜合各種管理激勵理論的基礎(chǔ)上，側(cè)重研究如何將各激勵因素通過一定的途徑得以實現(xiàn)，并在縱向橫向進行豐富和發(fā)展。補償理論的基本思想是，對雇員為企業(yè)所作的貢獻給予回報；對員工過去的學(xué)歷、技能、經(jīng)驗等給予補償；對員工及其家庭未來的生活、學(xué)習(xí)、發(fā)展等進行保障。

　　補償制度從兩個大的方面進行設(shè)計，即經(jīng)濟與非經(jīng)濟補償。經(jīng)濟補償又分為直接補償和間接補償。直接經(jīng)濟補償指個人獲得的工資、薪水、傭金及獎金和其他可變現(xiàn)的資本權(quán)益(如股票)等。間接經(jīng)濟補償是指所有直接經(jīng)濟補償以外的各種補償，如保險計劃：人身、健康、醫(yī)療、意外災(zāi)害等；社會援助計劃：退休計劃、社會保障、傷病補助、教育補助、員工服務(wù)等。非經(jīng)濟補償指和工作有關(guān)的激勵因素。它包括工作和工作環(huán)境兩個大的方面內(nèi)容。如工作方面：有趣、挑戰(zhàn)性、責任感、褒獎、成就感與發(fā)展機會等；工作環(huán)境方面：合理的政策、稱職的管理、意氣相投的同事、社會地位的標志、舒適的工作條件、彈性時間工作制、縮減的周工作時數(shù)、共擔工作、自助式報酬等。為保持企業(yè)補償計劃的競爭性，企業(yè)必須充分考慮企業(yè)員工的特點，針對員工工作的理由與需求，制定恰當?shù)囊粩堊友a償計劃。經(jīng)濟補償因為其直接、可觀察和具有強的現(xiàn)實性而始終受到企業(yè)雇員的關(guān)注，是最重要的補償。經(jīng)濟補償既和企業(yè)組織有關(guān)，又和社會勞動力市場有關(guān)，還根據(jù)工作性質(zhì)和個人條件不同而呈現(xiàn)差異。目前，在經(jīng)濟補償計劃中，以業(yè)績?yōu)榍疤岬莫劷鹋c提成被當前最為廣泛地運用。

　　三、企業(yè)整體激勵框架

　　通過以上的分析我們知道，企業(yè)需要激勵的對象，可以劃分為大的三個層次：權(quán)益層、經(jīng)營層、操作層。這三個層次之間并沒有明確的界線，某個人是企業(yè)內(nèi)的員工，屬企業(yè)操作層范疇，但他因為持有公司股份，又享有權(quán)益層的利益。作為企業(yè)的高層經(jīng)理人員更是如此。他有可以持有企業(yè)較多的股份而屬權(quán)益層，甚至進入董事會。

　　產(chǎn)權(quán)、組織、補償?shù)燃钪贫扰c方法相輔相成，互為補充，構(gòu)成對現(xiàn)代企業(yè)完整的激勵體系。由此可以構(gòu)筑如下企業(yè)整體激勵框架：(略)

　　除了上述各激勵途徑和方法之外，企業(yè)文化也是不可或缺的激勵因素。最近國內(nèi)經(jīng)濟學(xué)界在討論激勵問題時流行分析“分粥制度”。這個典故講的是有一個數(shù)人組成的小團體，他們每個人都是平等的，但同時又是自私的，他們每天都要面對在沒有計量工具的狀況下分食一鍋粥。為了能公平分食，他們設(shè)計諸多制度如：指定一名專業(yè)分粥的人；一人分粥一人監(jiān)督；輪流值日分粥；對于分粥，每人均有一票否決權(quán)；成立一個分粥委員會等。經(jīng)反復(fù)實踐后，大家發(fā)現(xiàn)這些制度或者成本太高，或者效果不好。最簡單且低成本的制度是調(diào)整取粥的順序安排，即只要讓分粥人最后取粥，就可促使分粥公平。這是個典型的“經(jīng)濟人”或“自私人”假設(shè)條件下的制度安排。而如果在一個具有互助友愛、團隊合作精神為企業(yè)文化的企業(yè)內(nèi)，這一切都是多余的。因此，企業(yè)文化是其他激勵制度與措施的大環(huán)境與背景，它涵蓋企業(yè)管理的全過程和企業(yè)的各個層面。

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