零售業(yè)如何有效擴(kuò)張

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，2001年中國(guó)連鎖企業(yè)的前20名銷(xiāo)售額增長(zhǎng)速度是43%，連鎖店鋪數(shù)增長(zhǎng)46.7%。但是,規(guī)模并不等于效益。2001年排名前91家的連鎖超市,除了平均人效有所增加外,平均地效下降0.15萬(wàn)元,平均純利率下降0.32%。從連鎖企業(yè)的一斑,窺零售業(yè)發(fā)展的全豹，零售業(yè)如何保證高效擴(kuò)張?
面對(duì)大型大賣(mài)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，專(zhuān)賣(mài)店應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)?

提出這個(gè)問(wèn)題的袁斐具體闡述說(shuō)，恒基偉業(yè)曾開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售PDA產(chǎn)品，初期利潤(rùn)還比較高，但后來(lái)受到了來(lái)自大型大賣(mài)場(chǎng)的很大沖擊，利潤(rùn)變得非常差。

在“專(zhuān)”字上做文章 王英認(rèn)為，專(zhuān)賣(mài)店相對(duì)來(lái)說(shuō)沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成本較高。而大型大賣(mài)場(chǎng)有不同的業(yè)態(tài)，經(jīng)營(yíng)不同種類(lèi)的產(chǎn)品，囤積量大，集中買(mǎi)賣(mài)，這是專(zhuān)賣(mài)店不可比擬的。但專(zhuān)賣(mài)店也有自身的優(yōu)勢(shì)，最突出的就是專(zhuān)業(yè)化，所以可以在“專(zhuān)”字上做文章。比如嘉事堂藥業(yè)提倡藥學(xué)服務(wù)，要求店員能夠給消費(fèi)者提供保健醫(yī)生那樣的服務(wù)，而不僅僅是停留在一般商業(yè)服務(wù)的概念上�？偟膩�(lái)說(shuō)，大賣(mài)場(chǎng)追求廣和博，專(zhuān)賣(mài)店需要提升個(gè)性化的東西，比如專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)。

與大賣(mài)場(chǎng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) 換個(gè)角度思考，專(zhuān)賣(mài)店并非只能與大賣(mài)場(chǎng)勢(shì)不兩立，實(shí)際上雙方可以進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

嘉事堂藥業(yè)這幾年就一直跟大賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行合作，如跟物美、普爾斯馬特、萬(wàn)客隆，以及其他很多超市都有合作。最典型的是與小白羊超市的合作，兩家合資組建藥業(yè)有限公司，嘉事堂藥業(yè)進(jìn)入小白羊超市開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店。對(duì)于大賣(mài)場(chǎng)來(lái)說(shuō)，增加了一種新的業(yè)態(tài)，同時(shí)給顧客帶來(lái)了方便。另外，專(zhuān)賣(mài)店人員所具備的專(zhuān)業(yè)化素質(zhì)，及時(shí)彌補(bǔ)了大賣(mài)場(chǎng)專(zhuān)業(yè)性不強(qiáng)的缺陷。對(duì)于專(zhuān)賣(mài)店來(lái)說(shuō)，首先得到的實(shí)惠就是客流，大賣(mài)場(chǎng)的客流比專(zhuān)賣(mài)店強(qiáng)多了。其次，大賣(mài)場(chǎng)的管理思路比藥店更開(kāi)放、新穎、超前，可以促進(jìn)專(zhuān)賣(mài)店管理和服務(wù)水平的提高。

如何有效管理總店與分店的關(guān)系，尤其是在人員控制和培訓(xùn)方面？

曾在燕莎工作過(guò)的王永梅說(shuō)，分店如果在同一個(gè)城市，還比較好管理，比如說(shuō)人員可以由總店統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一培訓(xùn)。如果分店拓展到了其他城市，就增加了管理的難度，帶來(lái)了人員控制和培訓(xùn)方面的問(wèn)題，甚至有可能導(dǎo)致整體服務(wù)水平的下降，對(duì)品牌造成不可挽回的影響。
統(tǒng)一戰(zhàn)略，有效管理 現(xiàn)在國(guó)內(nèi)不少零售企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)，總部除了主導(dǎo)商業(yè)環(huán)節(jié)細(xì)節(jié)操作和幫助店面布置外，似乎沒(méi)有系統(tǒng)的指導(dǎo)方案。中國(guó)零售業(yè)的致命弱點(diǎn)是缺乏對(duì)市場(chǎng)準(zhǔn)確的把握及明確的戰(zhàn)略布局。華潤(rùn)在擴(kuò)張的時(shí)候就特別注意到了這一點(diǎn)，認(rèn)識(shí)到首先要有一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略。
艾孝介紹，華潤(rùn)請(qǐng)羅蘭貝格做了一個(gè)統(tǒng)管全局的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)戰(zhàn)略，包括區(qū)域戰(zhàn)略和業(yè)態(tài)戰(zhàn)略。區(qū)域戰(zhàn)略是指擴(kuò)張定位在國(guó)內(nèi)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，包括華南、華東和華北三大區(qū)域。業(yè)態(tài)戰(zhàn)略主要是定位在三個(gè)方面：第一個(gè)是綜合超市，滿(mǎn)足顧客對(duì)消費(fèi)品一站式購(gòu)足的要求；第二個(gè)是大賣(mài)場(chǎng)，華潤(rùn)前年收購(gòu)了廣東省最大的連鎖企業(yè)萬(wàn)家百貨；第三是折扣店，今年將在北京啟動(dòng)。

有了戰(zhàn)略以后怎么落實(shí)？華潤(rùn)采取了一系列措施。首先設(shè)定了跨區(qū)域多業(yè)態(tài)的組織架構(gòu)�？偛控�(fù)責(zé)戰(zhàn)略性職能，標(biāo)準(zhǔn)制定、人力資源、財(cái)務(wù)控制由總部統(tǒng)一管理。三大區(qū)域主要是負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)職能，包括采購(gòu)、物流、分店的管理，都?xì)w區(qū)域管理。這樣形成了總部管標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)域管業(yè)務(wù)的管理框架。其次，開(kāi)拓了跨區(qū)域多業(yè)態(tài)發(fā)展的、新的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。第三，制定了一套相對(duì)應(yīng)的管理控制系統(tǒng)，包括報(bào)告系統(tǒng)、考核系統(tǒng)等。從戰(zhàn)略到組織架構(gòu)，到業(yè)務(wù)流程，到管理控制系統(tǒng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)大系統(tǒng)的有效管理。

根據(jù)具體情況做微調(diào) 吳堅(jiān)忠介紹：物美的做法是，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)模式、人力資源的統(tǒng)一調(diào)配、財(cái)務(wù)的統(tǒng)一控制等，都是由總部統(tǒng)一管理。華東市場(chǎng)和華北市場(chǎng)各個(gè)分店，從業(yè)態(tài)定位到商品結(jié)構(gòu)主要框架是一樣的，同時(shí)結(jié)合當(dāng)?shù)氐墓⿷?yīng)商、當(dāng)?shù)氐纳唐诽攸c(diǎn)和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特殊需求，授權(quán)到當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域總部或當(dāng)?shù)氐赇伆凑諏?shí)際情況做微調(diào)。

王英介紹嘉事堂的經(jīng)驗(yàn)是，在總店和分店的關(guān)系上強(qiáng)調(diào)可控型，對(duì)能控制到什么程度找準(zhǔn)定位，管得了要管，管不了的就先不管，先管能管的。

王承衛(wèi)總結(jié)到，在總店、分店的經(jīng)營(yíng)模式上，每一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)建和發(fā)展的過(guò)程中，都形成了自己的文化特點(diǎn)，有適合自己的模式，過(guò)多地集權(quán)可能會(huì)束縛下面的手腳，積極性得不到充分發(fā)揮，過(guò)分放權(quán)也會(huì)失控，出現(xiàn)各種問(wèn)題。

零售企業(yè)如何提高供應(yīng)鏈效率？如何形成與供貨商唇齒相依的關(guān)系？

零售業(yè)的物流關(guān)聯(lián)廣泛，涉及貨物運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、貨物跟蹤、顧客退貨服務(wù)、代收貨款服務(wù)、信息交換、單據(jù)流轉(zhuǎn)等諸多環(huán)節(jié)。如何才能有效管理供應(yīng)鏈呢？

與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 從藥品零售行業(yè)來(lái)看，張玉寬說(shuō)，潛在的問(wèn)題是供應(yīng)鏈條的鏈接和斷裂問(wèn)題。美國(guó)的藥品批發(fā)企業(yè)可能也就是三、四家，而中國(guó)的藥品批發(fā)企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)都多于六千家。作為掌握終端的，即掌握批發(fā)配送的企業(yè)并不處于優(yōu)勢(shì)地位。所以，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的銜接是最重要的問(wèn)題。正因?yàn)榭吹搅诉@一點(diǎn)，德威治大藥房在采購(gòu)方面提早走了一步，搞了一個(gè)兩億元的訂單采購(gòu)系統(tǒng)，與國(guó)內(nèi)12個(gè)著名企業(yè)結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。這樣從產(chǎn)品質(zhì)量，到供應(yīng)渠道，再到區(qū)域代理上都爭(zhēng)取了主動(dòng)權(quán)，這個(gè)努力在三年之后會(huì)顯示得更明顯。

在供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)上下功夫 郭卿介紹，華潤(rùn)在零售業(yè)做了這么多年，認(rèn)為在供應(yīng)鏈方面還是有很多潛力可以挖掘。在集團(tuán)新的“四個(gè)五”規(guī)劃中，就將供應(yīng)鏈的整合，供應(yīng)鏈效率的提高放在了核心的位置上。供應(yīng)鏈的牽涉面比較廣，從與供應(yīng)商之間的信息交換、單據(jù)流轉(zhuǎn)，到自己物流的安排，到配送中心的布局，到配送中心與門(mén)店之間貨物的流轉(zhuǎn)，方方面面都有非常密切的聯(lián)系。要提高供應(yīng)鏈的效率，必須在每一個(gè)環(huán)節(jié)上下功夫。物流是體現(xiàn)零售企業(yè)核心能力非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

吳堅(jiān)忠介紹，在物美的三個(gè)業(yè)態(tài)中，其中的大賣(mài)場(chǎng)、連鎖店是由供應(yīng)商直接向店鋪送貨，送貨量比較大，每一次間隔兩三天。便利超市一共三百多家，是由自己做了一個(gè)統(tǒng)一配送中心，委托第三方物流管理。
借助信息技術(shù)提高供應(yīng)鏈效率 根據(jù)SAP公司的統(tǒng)計(jì)，全球各類(lèi)企業(yè)對(duì)信息系統(tǒng)的依賴(lài)程度，除了金融業(yè)、電信業(yè)最強(qiáng)以外，其次就是零售業(yè)。全球大型的零售企業(yè)，如沃爾瑪、家樂(lè)福等，沒(méi)有一家不是全球聯(lián)網(wǎng)的信息系統(tǒng)，他們?cè)谛畔⒓夹g(shù)上的平均投資每年要占到利潤(rùn)的10％～17％。
對(duì)于中國(guó)的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，利用信息技術(shù)首先必須統(tǒng)一規(guī)劃。馬方說(shuō)，“我接觸過(guò)很多國(guó)內(nèi)零售企業(yè)，十年前大多數(shù)就有各式各樣的信息系統(tǒng)。但是十年來(lái)，不斷在變換系統(tǒng)，有的企業(yè)加起來(lái)投資不下一千萬(wàn)，最后效果卻不好�！眴�(wèn)題就出在眼光不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)，考慮不夠全面，前期沒(méi)有做好總體規(guī)劃。這并不是說(shuō)一開(kāi)始就要買(mǎi)一個(gè)很龐大的系統(tǒng)，而是說(shuō)要考慮到系統(tǒng)后續(xù)的可擴(kuò)展性。另外，零售企業(yè)的總部和分店之間肯定存在差異，要充分考慮到軟件的靈活性，要能對(duì)多個(gè)分店提供支持，而不能僅僅滿(mǎn)足總部的需求。

如何依靠財(cái)務(wù)管理來(lái)控制各個(gè)店面每天產(chǎn)生的巨額現(xiàn)金流量？

零售業(yè)有一個(gè)特殊性，每天產(chǎn)生巨大的現(xiàn)金流。怎么才能實(shí)現(xiàn)有效管理呢？

現(xiàn)金流量由總部集中管理 艾孝介紹到，華潤(rùn)對(duì)于現(xiàn)金流量采取中央集權(quán)式的管理手段，以確保資金得到充分利用。具體由總部和幾家銀行建立業(yè)務(wù)的往來(lái)關(guān)系，所有現(xiàn)金流量的管理是采取收支兩條線，每天的現(xiàn)金流量和現(xiàn)金回收是通過(guò)合作銀行，每天體現(xiàn)在總部。所有的支出都是根據(jù)預(yù)算管理，總部統(tǒng)一按照預(yù)算進(jìn)行支出。

王承衛(wèi)也認(rèn)同零售業(yè)現(xiàn)金流量集中管理的模式。同時(shí)他建議零售業(yè)要善于利用銀行業(yè)提供的現(xiàn)金流量的管理手段和服務(wù)，除了利用企業(yè)內(nèi)部的IT平臺(tái)外，還要善于利用銀行業(yè)現(xiàn)成的、領(lǐng)先的IT系統(tǒng)，不必什么都自己再建，造成投資的浪費(fèi)，增加不必要的成本。

用預(yù)算手段管理現(xiàn)金流量 從德勤這一兩年所做的咨詢(xún)項(xiàng)目看，王承衛(wèi)說(shuō)，現(xiàn)在用預(yù)算手段來(lái)管理現(xiàn)金流量的企業(yè)越來(lái)越多。因?yàn)楝F(xiàn)金流量是最能得到直接應(yīng)用的，包括對(duì)成本管理、業(yè)績(jī)管理進(jìn)行支持等，最能體現(xiàn)效益。

吳堅(jiān)忠介紹，物美近幾年和不少企業(yè)合作、兼并、重組，在預(yù)算控制方面頗有心得。他們每年根據(jù)不同店的表現(xiàn)來(lái)做預(yù)算，對(duì)于成熟店和新店采取不同的預(yù)算方法，通過(guò)絕對(duì)值的增長(zhǎng)，和店鋪之間同比的增長(zhǎng)這兩個(gè)因素，綜合起來(lái)考慮。預(yù)算細(xì)達(dá)一百多項(xiàng)，并責(zé)任到人。區(qū)域總經(jīng)理、每一個(gè)店長(zhǎng)的考核都和預(yù)算掛鉤。公司總部根據(jù)預(yù)算下?lián)苜Y金，多年經(jīng)營(yíng)下來(lái)，在資金流向和流動(dòng)資金上基本沒(méi)有出現(xiàn)什么問(wèn)題。

王承衛(wèi)最后總結(jié)到，零售業(yè)在每一個(gè)環(huán)節(jié)上精細(xì)經(jīng)營(yíng)，才能最大程度地創(chuàng)造利潤(rùn)。作為大量占有資金的行業(yè)，零售企業(yè)在高速擴(kuò)張當(dāng)中，尤其要注意在財(cái)務(wù)資源、經(jīng)營(yíng)效率、增長(zhǎng)規(guī)模這三方面達(dá)到均衡。否則擴(kuò)張過(guò)猛，內(nèi)部籌資能力不強(qiáng)，外部融資出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)出現(xiàn)崩潰式的效應(yīng)。