員工重于利潤

    每月兩次，總有許多世界各地商業(yè)人士愿付250美元、花幾個小時去參觀聯(lián)邦快遞公司的營業(yè)中心，SuperHub（編者譯：超級中心）。目的是為了親身體會一下這個巨人如何在短短23年間從零開始，發(fā)展為擁有100億美元、占據(jù)大量市場份額的行業(yè)領袖。
　　以下是聯(lián)邦快遞之所以能取得史無前例成就的11項管理原則：
　　傾心盡力為員工

　　公司創(chuàng)始人、主席兼行政總監(jiān) Fred Smith（弗雷德）創(chuàng)建的扁平式管理結構，不僅得以向員工授權賦能，而且擴大了員工的職責范圍。

　　與很多公司不同的是，聯(lián)邦快遞的員工敢于向管理層提出質疑。他們可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure（編者譯：保證公平待遇程序），以處理跟經理有不能解決的爭執(zhí)。

　　公司還耗資數(shù)百萬美元建立了一個FXTV（編者譯：聯(lián)邦快遞電視網絡），使世界各地的管理層和員工可建立即時聯(lián)系。它充分體現(xiàn)了公司快速、坦誠、全面、交互式的交流方式。

　　傾情投入

　　20世紀90年代初，聯(lián)邦快遞準備建立一個服務亞洲的超級中心站，負責亞太地區(qū)的副總裁Joe McCarty（麥卡提）在蘇比克灣（Subic）找到了一個很好的選址。但日本怕聯(lián)邦快遞在亞洲的存在會影響到它自己的運輸業(yè)，不讓聯(lián)邦快遞通過蘇比克灣服務日本市場。

　　在聯(lián)邦快遞公司，這不是麥卡提自己的問題，必須跨越部門界限協(xié)同解決。聯(lián)邦快遞在美國的主要法律顧問Ken Masterson（馬斯特遜）和政府事務副總裁Doyle Cloud（多約爾）聯(lián)手，獲得政府支持。與此同時，在麥卡提的帶領下，聯(lián)邦快遞在日本發(fā)起了一場大膽而又廣泛的公關活動。這次行動十分成功，使日本人接受了聯(lián)邦快遞連接蘇比克灣與日本的計劃。

　　獎勵至關重要

　　聯(lián)邦快遞經常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當表彰員工的卓越業(yè)績。其中幾種比較主要的獎勵有：

　　Bravo Zulu（編者譯：祖魯獎）：獎勵超出標準的卓越表現(xiàn)。

　　Finder's Keepers（編者譯：開拓獎）：給每日與客戶接觸、給公司帶來新客戶的員工以額外獎金。

　　Best Practice Pays（編者譯：最佳業(yè)績獎）：對員工的貢獻超出公司目標的團隊以一筆現(xiàn)金。

　　Golden Falcon Awards（編者譯：金鷹獎）：獎給客戶和公司管理層提名表彰的員工。

　　The Star/Superstar awards（編者譯：明星／超級明星獎）：這是公司的最佳工作表現(xiàn)獎，相當于受獎人薪水2-3%的支票。

　　融合多元文化

　　聯(lián)邦快遞有自己的大文化，同時也有各種局域文化。在超級中心站，它的文化在于其時間觀念；而在軟件開發(fā)實驗室和后勤服務部門，他們的文化則在于創(chuàng)新和創(chuàng)意；在一線現(xiàn)場，它強調的是顧客滿意的企業(yè)文化。

　　負責美國和加拿大業(yè)務的高級副總裁Mary Alice Taylor（馬麗）指出：“我們的文化之所以有效，是因為它與我們的宗旨緊密相連，即提供優(yōu)秀品質服務顧客�！�

　　激勵勝于控制

　　聯(lián)邦快遞的經理會領導屬下按工作要求作出適當個人調整，創(chuàng)造一流業(yè)績。正如馬麗在報告中所說：“我們需要加強地面運作。我想，如果讓每個員工專注于單一目標，就能整體達到一定水平。正因為此，我們才引入最佳業(yè)績獎。它使我們能把50,000名員工專注于提高生產效率和服務客戶。我們達到了以前從沒想過能實現(xiàn)的另一個高峰，工作績效接近100%，而成本卻降到最低水平。”

　　公司設計了考核程序和培訓計劃，以確保經理知道如何作出正確的榜樣。公司的高級經理就是下級經理的榜樣。

　　首要規(guī)則是改變規(guī)則

　　聯(lián)邦快遞選擇了固定價格體系來取代按郵區(qū)劃定的路程和運量定價體系（Postal Code-inspired zone and volumn pricing systems），在貨運業(yè)引起了巨大哄動。這一改變不僅簡化了聯(lián)邦快遞的業(yè)務程序，也使客戶能夠準確預測自己的運輸費用。弗雷德說服國會使the Civil Aeronautics Board（編者譯：美國民航管理委員會）解除對航空快運的限制后，開辟了隔夜送達貨運業(yè)務（overnight cargo transportation business），使對手公司也紛紛受益，整個行業(yè)的利潤增加了10倍。

　　問題也有好的一面

　　聯(lián)邦快遞把客戶的問題當作對自己的挑戰(zhàn)和潛在的商業(yè)機會。聯(lián)邦快遞接到一家打算自己經營產品倉儲和批發(fā)業(yè)務的全球性女裝零售商兼家居飾品商的請求，為其提供系統(tǒng)跟蹤定單、檢查庫存、安排運貨時間服務，使其能實現(xiàn)接單送貨在48小時內完成。聯(lián)邦快遞巨大的超級中心之所以能以這樣大的規(guī)模存在，正是因為有各種公司不斷請求他們幫助。

　　積極利用技術軟件

　　聯(lián)邦快遞的經驗證明，在這個信息時代，一個公司創(chuàng)造和整理的信息，其價值遠不止于在公司內部使用。公司有一種POWERSHIP（編者譯：百威發(fā)運）系統(tǒng)，可以接定單、跟蹤包裹、收集信息和開帳單。公司約2/3的運輸都是通過這個系統(tǒng)或者FedExShip（編者譯：聯(lián)邦快遞發(fā)運）電子運輸系統(tǒng)來完成的。

　　1994年，聯(lián)邦快運有了自己的網址�？蛻艨梢酝ㄟ^公司的主頁了解到有用的信息，還能打開公司的COSMOS數(shù)據(jù)庫。為幫助客戶把自己的生意上網，聯(lián)邦快運提供了專門的軟件聯(lián)邦快遞發(fā)運系統(tǒng)，使運輸過程自動化。聯(lián)邦快運還創(chuàng)建了自己的企業(yè)內部網，供公司內部專用。

　　猶豫就會失敗(但必須看準才動)

　　盡管公司顧問擔心弗雷德打算提供的隔天下午送貨業(yè)務（next-day afternoon delivery）可能會影響到公司的其他服務項目，如優(yōu)先服務和經濟送貨，弗雷德認為新的服務會帶來利潤，還能消除早晨優(yōu)先送貨（priority morning delivery）和下午經濟送貨（economy run）之間的閑置期。他的預感得到了回報。兩天到貨的業(yè)務增長不斷，隔夜到貨的優(yōu)先服務也持續(xù)增長。在聯(lián)邦快遞，經理都按直覺辦事。

　　該放手時就放手

　　有時自己的直覺和從報表中看到的發(fā)展趨勢都是不對的。聯(lián)邦快遞采用最新技術、通過衛(wèi)星相連、傳真處理文件、然后送貨上門的新嘗試ZapMail（編者譯：專遞郵件）因低成本的傳真機充斥商業(yè)市場而宣告失敗就是一個教訓。不過，這算不了什么。聯(lián)邦快遞從一開始就把冒險作為公司的制度了。因此，其他一些看上去不那么合理的舉措還是獲得了成功。如第一個輻射式發(fā)運系統(tǒng)、專用運輸機隊、聯(lián)邦快遞技術的電視廣告等。

　　努力決定形象

　　令人仰慕的形象要花很多年建立。要經過周密的計劃、利用不同的資源、一心一意去做才能把它傳遞出去。公眾現(xiàn)在已經把“交給聯(lián)邦快遞”這句話同遵守諾言等同起來，這可以說是聯(lián)邦快遞的成績之一。

　　想到聯(lián)邦快遞就會想到創(chuàng)新。聯(lián)邦快遞總是在尋找各種獨特的方法來滿足或預測顧客的需求。聯(lián)邦快遞激勵員工去樹立公司形象，努力塑造一種既為客戶、也為員工著想的企業(yè)形象。公司精心建立起來的形象有益于保持并擴大其市場份額。聯(lián)邦快遞從不為自己找借口。成功的廣告節(jié)目加強了公司的聲譽，員工以自己的工作為自豪的信心同樣使公司聲譽倍增。