以人為本如何在中層管理中體現與運用

    人本管理是指在現代社會政治、經濟、文化條件下，企業(yè)在其管理活動中以人作為管理的主要對象，以合理滿足企業(yè)全體人員正當需要為出發(fā)點，開發(fā)、利用企業(yè)的人力資源，從而實現企業(yè)目標，并進而實現企業(yè)內全體人員全面發(fā)展的現代人力資源管理的核心理念。本文就結合所在施工企業(yè)實際，對人本管理的認識、實現途徑和作用談點粗淺的看法。

一、對人本管理的認識
    任何一門管理科學的產生及發(fā)展都是對應于一定的社會歷史條件。社會經濟的發(fā)展已由物本型經濟轉變成人本型經濟，社會的發(fā)展、文明的進步使人的主體意識空前覺醒，使平等、追求幸福生活成為人的不可剝奪的權利。因此，在管理活動中平等地對待員工不僅是管理者的一種人道行為，而且還是有效開發(fā)人力資源的一種必要條件，一種內在要求，并且這些要求已部分轉為社會意志，有些已成為國家的法律法規(guī)。企業(yè)要尊重普通員工，滿足他們的生存、安全、社交、自我實現等需求，同時也要求普通員工尊重領導層（或高階層員工），尊重企業(yè)和市場第三方的各種需求。杜絕無條件地滿足那些不正當的需求或企業(yè)無法予以滿足的要求。從行政職能角度看，日常的人力資源管理工作屬于戰(zhàn)術性和行政性工作。如，招聘和培訓員工、工資的計算與發(fā)放、考勤管理、文體活動組織、人事檔案管理等；從戰(zhàn)略職能的角度上看，人本管理的理念之一是將企業(yè)中的員工視為非常重要的資源，是企業(yè)價值的重要體現，人本管理工作就是將這些資源加以有效地開發(fā)和利用，使之成為提高企業(yè)核心競爭能力的重要推動力。其常規(guī)工作包括進行改組和業(yè)務流程的設計、制訂人才儲備計劃等。

二、加強人本管理的措施與途徑
    以人為本的人力資源管理是由傳統(tǒng)人事管理發(fā)展而來的，但它突破了人事管理的界限，在許多方面進行了創(chuàng)新：一是人本管理觀念更新。由原來將員工視為成本負擔轉變?yōu)橛袃r值的重要資源；人力資源部門也由原來的行政事務部門轉變?yōu)橹苯臃⻊沼谏a效益部門。二是人本管理目標更明確。人事管理主要考慮企業(yè)目標的實現，而人本管理既要考慮企業(yè)目標的實現，又要考慮員工個人的發(fā)展，強調在實現企業(yè)目標的同時實現個人的全面發(fā)展。三是人本管理內容更豐富。從原來單純的“進、管、出”職能上升到“為實現企業(yè)目標而對人力資源的開發(fā)、保持、利用和發(fā)展等方面進行的管理”。四是人本管理方法更科學。由被動型的管理轉變?yōu)橹鲃有偷拈_發(fā)，由以“事”為中心的管理轉變?yōu)橐浴叭恕睘橹行牡墓芾怼榇�，我們在實踐中主要做到：
    一是牢固樹立以人為本的思想，充分調動人的積極性和創(chuàng)造性。在市場經濟條件下，企業(yè)要健康、快速發(fā)展，最重要的是最大限度地開發(fā)人力資源。必須牢固樹立人力資源是第一資源的觀念，充分認識人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略意義。一個企業(yè)，衡量它的改革是否成功，管理是否科學，根本的一條是看它是否樹立了以人為本的思想，是否把廣大員工的積極性、創(chuàng)造性真正調動起來了。企業(yè)領導者的一個重要職責是，營造人才競爭向上的氛圍和環(huán)境，樹立公開競爭、優(yōu)勝劣汰、無功就是過的新觀念，激勵大家比才能、比貢獻，人人為企業(yè)出力獻策。加強人本管理是企業(yè)保持生機活力的根本舉措。如我們在人事、機構和勞資改革中，按照“讓想干事的人有機會、讓能干事的人有崗位、讓干成事的人有地位”的原則，制定了多項崗位競爭、動態(tài)考核制度，形成了崗位靠競爭、收入憑貢獻、職位能上能下、人員能進能出的動態(tài)管理競爭機制，促使所有員工通過自身的努力均有走上適合自己發(fā)展的崗位機會。每年初啟動公司總部機構改革和員工崗位競聘工作。改革打破資歷限制，做到不唯學歷重能力，不看關系看業(yè)績，通過全員下崗、競聘上崗、逐級聘任、合理分流的方式，有計劃、有步驟地實施了機構改革和崗位競聘工作。如，改革前公司總部原有25個部門，在冊員工194名，改革后公司總部現員165人，比機構改革前減少29人。對落聘的人員，通過進入培訓中心待崗、內部退養(yǎng)、調動工作等途徑及時進行了分流。在競聘上崗中，公司改革領導小組嚴把過程關，由公司總部及九江周邊單位選派代表全程監(jiān)督、現場投票，而且對每一項結果都進行公示，確保了競聘過程的嚴謹性和透明度。對員工工資分配改革合理劃分了崗位類別、檔次，實行“同崗同薪、易崗易薪、離崗停薪”的動態(tài)管理。達到了企業(yè)受惠、員工受益的目的。工資改革后，從公司總部到一線單位，員工月人均工資均有了相對上年度20%幅度的增長。員工思想觀念有了新的轉變，改革意識、責任意識、競爭意識增強，精神面貌有了很大改觀，工作效率大大提高。
    二是努力提高企業(yè)領導者自身的素質。作為管理主體的人——企業(yè)領導者，在管理活動中始終處于主導地位，承擔創(chuàng)造決策的職責，承擔經濟創(chuàng)新的角色，承擔科學管理的職能，承擔資源配置的責任，作用至關重要。實踐證明，企業(yè)的好壞和企業(yè)領導者素質的優(yōu)劣有關。在“勞動、資本、土地、企業(yè)家才能”四個生產要素中企業(yè)家才能起關鍵作用。因此，堅持人本管理觀念，首要的是解決企業(yè)領導者素質提高的問題。作為企業(yè)領導者，首先要能在眾多的信息中梳理出重要的部分進行科學決策；必須要善于與人交往，傳遞信息；必須有很好的運營機制和長遠打算；必須非常重視人才，要從實際出發(fā)，把人本管理貫徹到企業(yè)管理經營過程的始終，帶領廣大員工積極推進企業(yè)的改革和發(fā)展。這不僅僅是市場經濟的必然要求，而且也將成為社會全面發(fā)展的重要途徑。從我們近兩年來，公司堅持以人為本的原則，在人才的選拔任用上，打破年齡、資歷限制，提拔了一批優(yōu)秀年輕干部，尤其在國家重點工程福廈鐵路、武廣客運專線新廣州站、武廣客運專線二標、沈陽地鐵等新項目、大項目上，勇于讓年輕干部擔當重任的工作來看，收到了良好成效。我們首先在公司承攬的國家重點工程項目上，采取分片主責的管理模式，由公司領導班子成員（行政副職）沉入一線，直接兼任項目經理，把責任與效益直接掛鉤，年度接受述職民主評議；對公司提任的82名中層領導干部，其中35周歲以下的有42名，進行年度內不定期多次組織不同范圍人員參與的各單位領導干部民主測評和考核，獎優(yōu)罰劣，有19人次受到了免職處理。
    三是加快建立有利于用好現有人才的動力機制。企業(yè)要發(fā)展，就要牢固樹立“人才為本”的觀念，發(fā)現人才、培養(yǎng)人才、充分開發(fā)和利用人才；就要新生人才、保護人才、留住人才，做到人盡其才，才盡其用。為此，我們堅持物質激勵精神激勵有機結合。物質動力即物質的刺激力，包括工資、福利待遇等，任何人也不能否認物質需求的動力作用。同時，精神動力也是一種激勵因素，包括個人對工作的興趣、成就感、自我價值的實現、受到他人的尊重等，二者不可偏頗。切實建立“按貢獻大小分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度。企業(yè)必須認真改變現有的一些不科學的分配制度，使個人的經濟收入與其貢獻掛鉤，特別是對那些作用突出、崗位重要、貢獻大的人才應該加大其收入分配的力度。建設積極健康的企業(yè)文化，激發(fā)人才的向心力。良好的企業(yè)文化能促進企業(yè)的健康生存和長足發(fā)展，最終也會提高企業(yè)的經營者和廣大員工的收入，充分調動廣大員工的積極性。建立人才脫穎而出，并根據不同人才特點采用不同使用方法的制度�！叭藷o完人”，對待人才也要用“寬容”二字來看待。不能只局限于目前現成的人才狀況，還要發(fā)現使用潛在人才。我們針對企業(yè)發(fā)展迅速，人才緊缺狀況突顯的實際，在培養(yǎng)人才、引進人才、留住人才方面積極下功夫，兩年來引進高校畢業(yè)生120余名，新聘協議制員工60名，聯系今年畢業(yè)的大中專學生178名現場實習，較好地緩解了人才緊張狀況。在待遇方面，提高了大中專生見習期間的生活費標準，擴大了享受技術津貼人員的范圍，新設立了測量工、試驗員技術津貼。對新設置的公司專業(yè)工程師，給予每月1200—1500元的技術津貼。與此同時，注重做好員工培訓、待崗員工重新上崗和員工資格認證工作，僅今年共舉辦各類培訓班180期，受培人數5037人次（包括外協隊伍）；安排230名待崗員工重新上崗，組織全國一級建造師考試198人，通過65人；申報高、中級職業(yè)經理人6人，高級技師5人；推薦評選出由集團公司任命的子公司技術專家3人。
     四是重視人本管理的創(chuàng)新。樹立“知識管理”思想，體現人本管理思想的創(chuàng)新。人力資源是企業(yè)的第一資源，這種觀念已被人們廣泛接受。然而由于信息技術特別是網絡技術的發(fā)展，知識產生、傳遞以及更新速度的急劇加快，任何企業(yè)要想通過占有人力資源來占有知識，從而獲取知識創(chuàng)新成果已不可能。相比之下，對知識的創(chuàng)新、獲取與經營，成為企業(yè)獲取利潤的關鍵。這樣，人力資源中的一部份——知識型員工就成了企業(yè)關注的重心，對已有知識的共享成為企業(yè)獲取知識的主要途徑，而對企業(yè)知識的創(chuàng)新與共享所付出的代價的比較，成為了知識管理的主要內容。因此，企業(yè)人本管理要樹立“知識管理”的思想，突出人本管理的知識意識、共享意識和效益意識。建立學習型組織，體現人本管理組織的創(chuàng)新。在知識經濟條件下，應建立適應市場變化，獲得更多創(chuàng)新利潤，使企業(yè)自身成為一個有利于全體員工不斷學習的學習型組織。實施個性化管理，體現人本管理方法的創(chuàng)新。雖然知識型員工是知識經濟條件下人本管理的重心，但對知識經濟所帶來的創(chuàng)新成果的占有，還需要全體員工密切配合，即需要團隊精神來實現。如何才能達到既發(fā)揮知識型員工的作用，又發(fā)揮團隊整體作用呢？現行的同一管理模式，可能激勵部分普通員工，但同時還會打擊另一部分知識型員工的積極性，因而最終難以發(fā)揮團隊整體作用。而建立共同愿望，對不同文化背景、不同需求的各類員工依據他們在企業(yè)內的不同作用進行個性化管理（比如對不同員工實行不同的薪酬激勵制度等），滿足不同員工的需求，從而促進員工對知識創(chuàng)新成果占有的需求。我們重點抓好學習型領導班子創(chuàng)建。注重理念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、方法創(chuàng)新，不斷提高現代化管理水平，如公司黨委書記賈恩增提出的“思想政治工作要在發(fā)展中創(chuàng)新，在加強中改進”、總經理劉勃提出的“把企業(yè)文化做成企業(yè)管理方式”等；突出抓好學習型項目經理部創(chuàng)建。在項目中開展深層次的課題攻關活動，切實做到“三個不脫離”，即：不脫離工作、不脫離崗位、不脫離實際。如公司武廣二標項目部各分隊的班子成員、部門負責人，每天早晨8點30分都會收到兩條由項目部委托移動公司發(fā)送的關于高速鐵路建設安全、質量方面的規(guī)范標準，這是項目部結合施工管線長、人員分散的實際開辟出的創(chuàng)建學習型項目經理部的新途徑。為確保不走過場，學以致用，項目部對接受短信的人員每月進行一次集中考試。大家紛紛表示，這種學習，對現場施工和管理確實有很大幫助。努力抓好學習型員工創(chuàng)建。按照公司創(chuàng)建學習型員工實施意見，開展“導師帶徒”活動，突出員工創(chuàng)建主體作用。在公司內組織開展學習型員工評比活動，樹立先進典型，發(fā)揮榜樣示范作用。層層制訂全員培訓方案，公司員工年培訓率達到95%，細化培訓項目，注重培訓環(huán)節(jié)，強化培訓效果，使員工人人享有培訓權利，真正提高了員工隊伍整體素質。

三、加強人本管理對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的啟示
     一是進一步提高對“人才資源是第一資源”的認識。隨著知識經濟的發(fā)展，人才的作用日益顯著。企業(yè)在造就各類專門人才的基礎上，要把造就懂經營、善管理的項目經理隊伍當作當務之急。只有項目經理人才庫存豐沛了，才能有施工企業(yè)持續(xù)、健康、快速的發(fā)展。我們緊緊抓住新一輪鐵路大發(fā)展的時機，有效利用企業(yè)有限的資源，以各種方式努力創(chuàng)造人本管理的條件。首先運用薪資、福利�？紤]到自身的實力和實際條件，我們制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。對于從事技術工作的人才，根據他參與的項目為企業(yè)所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵；對于從事管理工作的人才，采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。目標的制定和考核標準可以由企業(yè)來制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協商制訂。與此同時，還積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規(guī)定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。其次運用職位。人是有各種各樣的需求的，不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業(yè)內部的實際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。要做好這方面工作，關鍵是要在企業(yè)內部形成一種良好的人才競爭機制，依據“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法。目前我們公司總部職能部門人事任免已全部實行這一做法。
     二是充分開發(fā)、合理利用人才資源，建立科學規(guī)范的人才評價機制。在市場經濟下，做好勞動力的開發(fā)和管理工作，必須按照勞動力市場規(guī)律，建立科學規(guī)范的培訓、考核和就業(yè)制度。人才的社會評價，包括錄用、待遇、升遷等的依據、標準和方法，對人力資源開發(fā)具有導向功能。企業(yè)要根據崗位需要來選聘人員，有的專業(yè)性比較強的崗位需要相應的資格證書，實行畢業(yè)證書和技術等級證書“雙證制”作為求職、上崗的憑證。人才升遷應建立在良好的民主測評、考核制度基礎之上。一個公正、客觀的人才升遷安排和計劃，是人力資源開發(fā)激勵機制的重要環(huán)節(jié)。分配機制要遵循按勞分配、按績付酬、兼顧公平的原則，我們在今年年初職工代表大會上提出并通過了兩項決議：一項是不反對基層項目經理部發(fā)放獎金，但前提是必須完成責任成本并足額完成公司上繳款。另一項是公司總部也實施風險抵押金制度，部門正職一萬元、副職和一級職員八千元，其他職員三千至五千元，把總部員工的收入與公司各項指標的實現掛鉤，促進總部員工責任意識和風險意識的提高。
     三是健全干部選拔任用的科學機制。樹立“人才資源是第一資源”觀念，必須要用制度來保證。這要求在干部使用上必須“選賢任能”，充分體現貢獻、能力、道德優(yōu)先的原則。制定切實可行的以實績?yōu)楹诵�，包括德、能、勤、績各個方面在內的評價標準。要建立領導班子任期目標責任制和領導干部人事制度改革，引入競爭機制，變“相馬”為“賽馬”，創(chuàng)造一種公正、公平、公開的競爭環(huán)境。我們按照“讓想干事的人有機會、讓能干事的人有崗位、讓干成事的人有地位”的原則，制定了多項崗位競爭、動態(tài)考核制度，形成了“崗位靠競爭、收入憑貢獻、職位能上能下、人員能進能出”的動態(tài)管理競爭機制，促使所有員工通過自身的努力均有走上適合自己發(fā)展的崗位機會。并以事業(yè)激勵，建立健全“以素質評價為基礎，以業(yè)績評價為依據，以激勵人才成長為目的”的晉升激勵機制，通過考核選拔，有十余名年輕工程技術人員走上了項目管理負責人崗位。建立了“榮譽體系完備，人人爭先創(chuàng)優(yōu)”的榮譽激勵機制，通過各種評比“表先”活動，增強優(yōu)秀員工榮譽感和成就感。樹立起公司“八種意識”、“十個表率”等新理念，建立起教育和監(jiān)督機制，較好地克服了重選拔任用、輕監(jiān)督管理的傾向。
     四是深化收入分配制度改革。根據“勞動是唯一的價值源泉”的原理，“價值財富”是人類體力勞動和腦力勞動的凝結，一切生產勞動（包括科技工作、管理勞動）都是創(chuàng)造價值的源泉。在科技飛速發(fā)展的今天，腦力勞動是倍加的體力勞動，智力、知識在創(chuàng)造價值中比例越來越大。因此在深化收入分配制度改革時，也要與時俱進，研究制定科學技術和管理勞動參與分配的政策措施，最大限度地調動管理人才、科技人才的積極性。如我們成立公司技術中心，根據公司發(fā)展戰(zhàn)略，狠抓技術創(chuàng)新工作，對先后完成了“SMW樁施工技術標準”、“超前小導管及注漿施工技術標準”等6項企業(yè)施工技術標準的編寫工作；入選建設部組織編撰的國家級工法匯編叢書《城市地鐵車站單跨軍用梁蓋挖順筑施工工法》；被評為鐵道部部級工法的北京地鐵《地鐵隧道大小斷面突變施工工法》、深圳灣大橋《部分長線法預制節(jié)段拼裝橋梁施工工法》、杭州灣大橋《淺層氣富集區(qū)海上鉆孔灌注樁施工技術》；成功申請了國家專利北京地鐵項目經理部開發(fā)的《地鐵隧道大小斷面突變施工工法》和由安徽省建協推薦參加“中建協”QC成果發(fā)布的上海中環(huán)《提高超聲波檢測在長小鉆空樁中的成功率》的公司人才進行了近30萬元重獎。
     總之，在施工企業(yè)人本管理中，解放思想、更新觀念是前提，狠抓落實、建立機制是保證，進一步深化收入分配機制改革則為人力資本的有效管理提供支持。人力資本投資是效益最佳、回報最好的投資，要把這項工作擺上重要的位置，在開發(fā)和管理上下功夫、做文章，更好地為企業(yè)經濟建設服務。