團隊建設的方法

    研究團隊管理文獻中（Jon R.Katzenbach,1993、Nicky Hayes,1947 、Hank Willianes 1996），"團隊建設”都是作為主要內(nèi)容而被放在特別研究的位置。主要研究途徑有四個：

一、 角色界定
團隊角色是一套深受團隊建設者喜愛的一種方法。貝爾賓（Belbin）1981年提出了一組八個重要角色，在后來的修訂中，他把"主席"換成了"協(xié)調(diào)者"，把"公司工人"換成了"實施者"，但是這些角色本身的意義基本沒變。
貝爾賓是通過一系列模擬練習得出上述角色的。貝爾賓證明說，成功的團隊是通過不同性格的人結合在一起的方式組成的，另外，成功的團隊中必須包括擔任不同角色的人。在此基礎上，貝爾賓提出了團隊建設的五個原則.
團隊建設的原則：
1.每個團隊既承擔一種功能，又承擔一種團隊角色
2.一只團隊需要在功能及團隊角色之間找到一種令人滿意的平衡,這取決于團隊的任務
3.團隊的效能取決于團隊成員內(nèi)的各種相關力量,以及按照各種力量進行調(diào)整的程度
4.有一些團隊成員比另一些更適合某些團隊角色,這取決于他們的個性和智力
5.一個團隊只有在具備了范圍適當、平衡的團隊角色時，才能充分發(fā)揮其技術資源優(yōu)勢

二、 價值觀途徑
許多人認為，團隊建設的核心是，在團隊成員之間就共同價值觀和某些原則達成共識，因此，建設團隊的主要任務是建立上述共識。魏斯特（West,M.A.）提出了形成共識的五個方面，并以此作為指導團隊建設的原則，團隊共識的五個方面：
1、明確:必須明確建立團隊的目標、價值觀及指導方針，而且經(jīng)過多次討論
2、鼓動性價值觀：這些觀點必須是團隊成員相信并且愿意努力工作去實現(xiàn)的
3、力所能及：團隊共識必須是團隊確實能夠?qū)崿F(xiàn)的--確定不現(xiàn)實或無法達到的目標是沒有用的，因為這只會使人更想放棄
4、共識：所有團隊成員都支持這一觀點是至關重要的，否則他們可能發(fā)現(xiàn)各自的目標彼此相反或無法調(diào)和根本沖突
5、未來潛力：團隊共識必須具有在未來進一步發(fā)展的潛力。擁有固定的、無法改變的團隊共識是沒有意義的，因為人員在變、組織在變，工作的性質(zhì)也在變，需要經(jīng)常重新審視團隊共識，以確保它們?nèi)匀荒軌蜻m應新的情況和新的環(huán)境

三、 任務導向途徑
以任務為導向的建設途徑，強調(diào)團隊要完成的任務。按照這一途徑，團隊必須清楚地認識到某項任務的挑戰(zhàn)，然后在已有的團隊知識基礎上研究完成此項任務所需要的技能，并發(fā)展成具體的目標和工作程序，以保證任務的完成。
卡特森伯奇（katzenbach）及史密斯（Smith）強調(diào)，在表現(xiàn)出色的團隊中，這一途徑尤顯重要。為此他們在現(xiàn)實組織環(huán)境中找出了建設高效團隊的八條基本原則，建設以任務為導向的團隊 ：
1. 確定事情的輕重緩急,并確定指導方針
2. 按照技能和技能潛力,而不是個人性格選拔團隊成員
3. 對第一次集會和行動予以特別關注
4. 確立一些明確的行為準則
5. 確定并且把握幾次緊急的、以任務為導向的目標
6. 定期用一些新的事實和信息對團隊成員加以考驗
7. 盡可能多的共度時光
8. 利用積極的反饋、承認和獎勵所帶來的力量
第四種途徑是人際關系途徑
該途徑通過在成員間形成較高程度的理解與尊重，來推動團隊的工作，T-小組訓練即是這類途徑的早期方法。這類途徑主要是在心理學的實驗依據(jù)基礎上通過開展良好的交流、溝通類型的實驗與培訓加以實現(xiàn)。
評價：
上述四種途徑雖各有偏重，如價值觀途徑強調(diào)的是長期團隊的培養(yǎng),任務導向途徑則適用于短期團隊的培養(yǎng)，但它們的一個共同之處在于均是孤立的對團隊建設進行研究，拋開團隊環(huán)境研究團隊建設。團隊運行時必然是處在一定的組織（或群集）之中，團隊建設不僅僅是團隊自身的事情，作為組織間協(xié)調(diào)的參與者，它還要從組織（或群集）的角度考慮其建設問題，否則，其建設的結果未必適應組織（群集）的需要，從而也就失去其合作的最大價值而失去合作機會，--這同樣是團隊建設的重大失敗。