決策者如何參與溝通管理

　　通用電氣公司伊梅爾特在談怎樣支配自己的有效工作時間時說：我差不多有３０％到４０％的時間跟人打交道，進行交流、溝通，這是ＣＥＯ非常重要的一個工作。　

　　有關(guān)研究表明：管理中７０％的錯誤是由于不善于溝通造成的。管理離不開溝通，溝通滲透于管理的各個方面�，F(xiàn)代的企業(yè)決策者，決不是高高在上、不可一世的管理者，要激發(fā)工作熱情，并使管理卓有成效，離開了溝通別無他途。

敞開大門

　　與員工進行直接交流就要向員工敞開總裁辦公室的大門，鼓勵越級報告。在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時，可以直接提出，還可越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內(nèi)訌。在摩托羅拉的迎新培訓中，新員工會遇到這樣的一個問題：“如果公司不幸失火，你們怎么做？”答案絕不是我們從小接受教育時就學會的“保護集體財產(chǎn)”，培訓師給新員工的正確答案是：“什么東西都不要管，只管你自己逃出去，因為人是最重要的。”摩托羅拉的每一個高級管理人員都被要求與普通操作工在人格上千方百計地保持平等。所有的員工---甚至包括總裁、副總裁---都在同一座餐廳排隊，等候同樣的軟燒茄子和獅子頭。更能表現(xiàn)摩托羅拉“對人保持不變尊重”個性的是它的“ｏｐｅｎｄｏｏｒ”。所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接推門進來，與任何級別的上司平等交流。

走動式管理

　　美國很多企業(yè)的管理專家，都在做著這樣一件事情，叫做Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｂｙ ｗａｎｄｅｒｉｎｇ ａｒｏｕｎｄ，簡稱為ＭＢＷＡ。這是什么意思呢？就是走動式管理。美國有一個人叫培洛。培洛以前在ＩＢＭ公司的時候，是ＩＢＭ公司排名第一的推銷員，曾用１７天完成了全年度的銷售任務(wù)。后來培洛決定自己創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立的公司叫做ＥＤＳ，公司發(fā)展到幾萬員工。然后，他把這個公司以３０億美金的價格，賣給了美國通用汽車公司。賣之前，美國通用汽車公司的總裁到了培洛的ＥＤＳ總部，他看了之后覺得很滿意。這位總裁對培洛說：你公司管理得不錯，我們應(yīng)該有很多合作的空間和機會。到了午餐時間，他問培洛：你公司的主席用餐的餐廳在哪里？培洛說：我們公司沒有��！總裁問：那你公司有沒有高級主管用餐區(qū)？培洛說：對不起，總裁，我們公司也沒有。總裁問：那我們今天中午怎么吃飯�。颗嗦逭f：就排隊跟員工一起吃自助餐好了。

　　美國通用汽車公司的總裁到了他即將收購的公司，連一個主管的餐廳都沒有，還要排隊吃自助餐。這位總裁覺得不可思議。排隊取餐之后，他問培洛：我們坐在哪里？培洛說：就跟員工一起坐呀。于是，那位總裁一邊吃一邊與員工聊天。吃完之后，這個通用汽車的總裁說：培洛呀，雖然你這個公司沒有什么高級主管餐廳，但你公司的菜是我吃過的自助餐里最好的。培洛在企業(yè)里進行的就是走動式管理，天天在排隊吃自助餐，他在監(jiān)督廚房。他每餐中換一桌跟基層的員工聊天，是為了了解公司的營業(yè)狀況。培洛之所以成功，得益于他實行的走動式管理。

消除溝通障礙

    溝通的目的在于傳遞信息。如果信息沒有被傳遞到所在單位的每一位員工，或者員工沒有正確地理解管理者的意圖，溝通就出現(xiàn)了障礙。那么，管理者如何才能與員工進行有效的溝通呢？

　　--對不同的人使用不同的語言。在同一個組織中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對相同的話產(chǎn)生不同理解。在傳達重要信息的時候，為了消除語言障礙帶來的負面影響，可以先把信息告訴不熟悉相關(guān)內(nèi)容的人。比如，在正式分配任務(wù)之前，讓有可能產(chǎn)生誤解的員工閱讀書面講話稿，對他們不明白的地方先作出解答。

　　--積極傾聽員工的發(fā)言。當員工發(fā)表自己的見解時，管理者也應(yīng)當認真地傾聽。當管理者聽到與自己不同的觀點時，不要急于表達自己的意見因為這樣會使你漏掉余下的信息。積極的傾聽應(yīng)當是接受他人所言，而把自己的意見推遲到說話人說完之后。

　　--避免情緒化行為。在接受信息的時候，接收者的情緒會影響到他們對信息的理解。情緒能使我們無法進行客觀的理性的思維活動，而代之以情緒化的判斷。管理者在與員工進行溝通時，應(yīng)該盡量保持理性和克制，如果情緒出現(xiàn)失控，則應(yīng)當暫停進一步溝通，直至回復平靜。