如何做好產(chǎn)品經(jīng)理

　　怎么可能呢？他又不是董事長(zhǎng)，怎么可能負(fù)全部責(zé)任呢？再說(shuō)，一個(gè)產(chǎn)品能否上市成功、是否會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題、傳播是否到位、促銷是否恰當(dāng)?shù)�，也不�?a class="channel_keylink" href="http://dbslw.com.cn/peixun/chanpinjingli.html" target="_blank">產(chǎn)品經(jīng)理一個(gè)人說(shuō)了算的。

　　如果權(quán)力是相對(duì)的，責(zé)任也應(yīng)該是相對(duì)的。所以，筆者認(rèn)為，產(chǎn)品經(jīng)理在其工作職責(zé)范圍內(nèi)，對(duì)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)應(yīng)該負(fù)有限責(zé)任。

　　“負(fù)全責(zé)”的根源是“流水作業(yè)”，而“負(fù)有限責(zé)任”的根源是“流程作業(yè)”。雖然就差一個(gè)字，意義卻完全不同。

　　在機(jī)制創(chuàng)新的過(guò)程中，我們一定要引入“流程作業(yè)”的思想，對(duì)產(chǎn)品管理的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行專業(yè)化分工，在每個(gè)環(huán)節(jié)都要讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事情。

　　這樣，雖然每個(gè)人所負(fù)責(zé)的責(zé)任是有限的，但效率會(huì)大大提高。好比跑一萬(wàn)米，一個(gè)人把一萬(wàn)米全部跑下來(lái)所用的時(shí)間和100個(gè)人以接力賽的形式跑下來(lái)的時(shí)間，哪個(gè)更短呢？這就是流程的魅力。

　　3、激勵(lì)產(chǎn)品經(jīng)理要慎用利益驅(qū)動(dòng)。

　　激勵(lì)的真諦在于讓人更加積極的從事本職工作。但激勵(lì)的方法卻需要慎重考慮。我們通常說(shuō)把激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。在實(shí)際操作中很多企業(yè)偏愛(ài)使用物質(zhì)激勵(lì)。因?yàn)檫@種激勵(lì)最能立竿見(jiàn)影，效果顯著。

　　然而，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理而言，物質(zhì)激勵(lì)未必都能發(fā)揮積極作用。比如，不少企業(yè)所采用的把銷售任務(wù)和他們的績(jī)效工資掛鉤的做法，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理就不太適合。

　　表面上看，把產(chǎn)品的銷量和產(chǎn)品經(jīng)理的績(jī)效掛鉤，好像非常有利于調(diào)動(dòng)其積極性。但實(shí)際上，這種激勵(lì)很容易讓產(chǎn)品經(jīng)理患上“近視癥”，會(huì)讓他們急功近利。

　　市場(chǎng)部的使命是什么？就是用營(yíng)銷的手段給企業(yè)賺取更多的利潤(rùn)，進(jìn)而營(yíng)造一個(gè)持續(xù)盈利的能力。如果你把銷量和他們的工作掛起鉤來(lái)，他們就會(huì)揀那些容易“上量”的產(chǎn)品來(lái)做，并大力強(qiáng)調(diào)低價(jià)滲透，強(qiáng)調(diào)促銷活動(dòng)，對(duì)顧客需求的深度研究和產(chǎn)品的有效創(chuàng)新，可能就不屑一顧了。

　　為產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)重新“編碼”　

　　把改變競(jìng)爭(zhēng)的所有希望寄托給產(chǎn)品經(jīng)理，顯然是天真的。但是，在責(zé)權(quán)利有效統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)進(jìn)行重新定位，激發(fā)這個(gè)“基因”的活力，卻我們每個(gè)企業(yè)家要考慮的。因?yàn)�，他們的�?chuàng)造熱情和智慧，至少能夠獲取改變競(jìng)爭(zhēng)的可能性。下面要談?wù)?a class="channel_keylink" href="http://dbslw.com.cn/peixun/chanpinjingli.html" target="_blank">產(chǎn)品經(jīng)理的5大職責(zé)：

　　1、要著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，關(guān)注企業(yè)的持續(xù)盈利。

　　一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，不僅要懂得產(chǎn)品管理，更要懂得戰(zhàn)略管理。這樣，他才能真正從持續(xù)盈利的角度分析問(wèn)題，研究問(wèn)題，為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育做出積極努力。

　　假如他不懂戰(zhàn)略，不懂得企業(yè)發(fā)展的游戲規(guī)則，其做法就會(huì)變得支離破碎，新老產(chǎn)品在價(jià)值定位上自相矛盾，在品牌認(rèn)同和個(gè)性上我行我素，從而侵蝕自己的品牌價(jià)值，甚至導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)率的嚴(yán)重下滑。

　　我在伊利做全國(guó)市場(chǎng)總監(jiān)時(shí)，在銷售人員的強(qiáng)烈要求下，讓我的產(chǎn)品經(jīng)理開(kāi)發(fā)過(guò)一個(gè)低價(jià)位的方便裝全脂甜奶粉，市場(chǎng)零售價(jià)只有7.20元錢，限在華北地區(qū)銷售。但這個(gè)奶粉上市后，并沒(méi)有像銷售人員預(yù)期的那樣火爆，市場(chǎng)表現(xiàn)恰恰相反，不僅賣不動(dòng)，反而引起了顧客和零售商的不滿：“伊利怎么可能開(kāi)發(fā)這種產(chǎn)品呢？”筆者至今為之而感到內(nèi)疚，當(dāng)時(shí)堅(jiān)持戰(zhàn)略的力度還是不夠。不過(guò)還好，一旦勢(shì)頭不妙，立即采取措施，不到半年時(shí)間又退出了市場(chǎng)，對(duì)品牌沒(méi)有造成太大影響。

　　作為優(yōu)秀的

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