項(xiàng)目工作的沖突管理

    項(xiàng)目是連接各部門的橋梁，有沖突反而能夠促使各部門坐到一起，暢所欲言，進(jìn)而協(xié)調(diào)利益相關(guān)方的態(tài)度，促進(jìn)管理模式的轉(zhuǎn)型。 

 
項(xiàng)目化管理以運(yùn)作效率高和資源浪費(fèi)少著稱，這樣優(yōu)秀的管理方式有哪家企業(yè)不歡迎呢？但是新舊管理方式的交替必然會(huì)引發(fā)諸多沖突，項(xiàng)目化管理在企業(yè)內(nèi)的實(shí)踐也是如此。

職能工作與項(xiàng)目工作誰(shuí)更優(yōu)先？項(xiàng)目經(jīng)理孤軍奮戰(zhàn)局面如何解決？項(xiàng)目工作與日常工作的業(yè)績(jī)又該如何考核？種種難題在企業(yè)管理實(shí)踐中不斷涌現(xiàn)。

項(xiàng)目與職能的博弈

情景：采購(gòu)部負(fù)責(zé)整個(gè)公司的物料采購(gòu)工作，每天加班加點(diǎn)，提高效率僅用10個(gè)人就保證了2000多個(gè)類別物料的采購(gòu)，這不得不歸功于采購(gòu)部經(jīng)理小趙的管理能力。

T公司推行項(xiàng)目化管理之后，小趙的工作有麻煩了。本來(lái)平常的工作時(shí)間就緊張，現(xiàn)在推進(jìn)項(xiàng)目管理，緊急采購(gòu)單比以前多了近1成。這些訂單多為項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中緊急采購(gòu)，需要專門分出兩個(gè)人負(fù)責(zé)，結(jié)果日常采購(gòu)的個(gè)別物料出現(xiàn)了延遲，差點(diǎn)影響了生產(chǎn)計(jì)劃。小趙為此受到了領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)。為了配合公司的項(xiàng)目化管理，結(jié)果反倒挨批評(píng)，小趙感到很委屈。她想緊跟領(lǐng)導(dǎo)，還跟出了問(wèn)題，五個(gè)手指按不住六個(gè)跳蚤，以后還是先保生產(chǎn)后保項(xiàng)目吧。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能團(tuán)隊(duì)的同時(shí)存在，打破了原來(lái)的單一結(jié)構(gòu)，因此帶來(lái)的沖突不可避免。解決這一難題的主要辦法有兩個(gè)，一是公司高層統(tǒng)籌規(guī)劃，在年度計(jì)劃和預(yù)算中將重點(diǎn)項(xiàng)目與公司的年度任務(wù)指標(biāo)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、平衡；二是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由相關(guān)部門的責(zé)任人擔(dān)任，由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一計(jì)劃安排分配資源。項(xiàng)目經(jīng)理既是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人又是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，既對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)，又對(duì)職能部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。在關(guān)注項(xiàng)目同時(shí)又不能忽略職能工作，對(duì)部門經(jīng)理和高級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)，如何把握好項(xiàng)目和職能工作的度就顯得很重要。

項(xiàng)目化管理的方式是目標(biāo)管理，追求的是工作成果，而職能管理的方式是流程管理，追求的是標(biāo)準(zhǔn)化和效率。當(dāng)項(xiàng)目工作和職能工作發(fā)生沖突時(shí)，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的職能經(jīng)理應(yīng)該具體考慮兩者對(duì)企業(yè)不同階段發(fā)展的價(jià)值和優(yōu)先順序，否則很容易丟了西瓜撿了芝麻。

許多職能經(jīng)理認(rèn)為項(xiàng)目增加了日常的工作量，影響了自己的職能工作，打心眼兒里抵觸項(xiàng)目�？墒聦�(shí)是，項(xiàng)目并不是額外的工作。公司再宏偉的戰(zhàn)略，也是需要通過(guò)一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)的。管理大師彼得德魯克認(rèn)為，管理的主要任務(wù)是將公司的目的深入地滲透到每一項(xiàng)具體的目標(biāo)中去，而每一個(gè)具體的目標(biāo)都應(yīng)該把它“退化為工作”。任何公司的項(xiàng)目，要么是出于長(zhǎng)期規(guī)劃考慮，要么是出于解決職能工作中的問(wèn)題考慮。項(xiàng)目并非是額外的工作，成功的項(xiàng)目成果可以轉(zhuǎn)化為日常工作的一部分。比如，T公司質(zhì)檢中心的某個(gè)檢驗(yàn)方法優(yōu)化的項(xiàng)目結(jié)束后，質(zhì)檢中心就把優(yōu)化的方法上報(bào)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)，優(yōu)化的新方法被采納后，大大縮短了日常工作中的檢驗(yàn)周期，不但為公司節(jié)省了成本，也減少了部門的工作量。所以說(shuō)項(xiàng)目工作和職能工作是不能分開的，二者并不矛盾，可以協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)換。

需要默契，更需要執(zhí)行

情景：“生產(chǎn)線在線監(jiān)測(cè)”項(xiàng)目計(jì)劃由生產(chǎn)部的小張來(lái)統(tǒng)籌。她向各相關(guān)部門征調(diào)項(xiàng)目成員，而各部門經(jīng)理派給她的卻基本都是自己部門中的非骨干員工，其人數(shù)和素質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能保證工作的完成。看到各部門經(jīng)理這么“支持”自己的項(xiàng)目，小張很是“感激”，而部門經(jīng)理們用新進(jìn)的大學(xué)生就能完成派遣工作，不會(huì)影響到本部門的職能工作，因此也很高興。

項(xiàng)目啟動(dòng)首次會(huì)議按照計(jì)劃召開了，然而小張卻并不輕松�？吹奖姸嗄吧拿婵讓�(duì)項(xiàng)目的相關(guān)問(wèn)題提出質(zhì)疑，她感覺到了壓力，她所講的內(nèi)容，似乎大家很少有聽懂的。而且自己部門內(nèi)的工作第一次放在公司各個(gè)部門主管和技術(shù)人員面前“過(guò)堂”，讓她感到非常不自在。

小張為了不讓項(xiàng)目影響自己管生產(chǎn)的精力，把項(xiàng)目中的主要工作授權(quán)給車間主任老馮。當(dāng)項(xiàng)目工期已經(jīng)過(guò)去大半的時(shí)候，她突然想起了這個(gè)項(xiàng)目，于是找來(lái)老馮詢問(wèn)進(jìn)度。

“經(jīng)理，項(xiàng)目可能完不成了，各部門的人都沒有向我報(bào)告進(jìn)度，我只好整天打電話去催，每次他們都說(shuō)工作在進(jìn)行中。”

小張急了：“怎么不早點(diǎn)告訴我？趕緊召集大家開個(gè)會(huì)，我到會(huì)議室等你。”逐一進(jìn)行會(huì)議通知后，半小時(shí)后到場(chǎng)的竟然只有一半成員。至于項(xiàng)目的完成，似乎已是遙遙無(wú)期。

項(xiàng)目成員的選擇應(yīng)該以溝通效果、工作效果最優(yōu)化為原則由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)親自選擇適合的人員，而不是由著別人指派。顯然，默契的成員更能提高工作效率，避免無(wú)謂的沖突。項(xiàng)目經(jīng)理在過(guò)程控制中可以授權(quán)項(xiàng)目協(xié)調(diào)員，來(lái)協(xié)助自己完成相關(guān)工作，但是，作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程和進(jìn)度負(fù)責(zé)，讓團(tuán)隊(duì)成員堅(jiān)決執(zhí)行項(xiàng)目工作的安排與進(jìn)度。

小張授權(quán)是對(duì)的，但授權(quán)需要監(jiān)督，而她還在按照過(guò)去的方式在管理現(xiàn)在的項(xiàng)目，以前在職能工作上，交待給員工的事情基本上都會(huì)按計(jì)劃完成，但項(xiàng)目中的員工的績(jī)效仍由其所在部門的職能經(jīng)理考核，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力有限，應(yīng)該改變過(guò)去對(duì)項(xiàng)目的全面把握和控制的做法，積極與相關(guān)部門經(jīng)理溝通項(xiàng)目成員的工作安排。

項(xiàng)目經(jīng)理要完成任務(wù)，一要在溝通上下工夫，二要充分利用人際關(guān)系，三要在必要時(shí)爭(zhēng)取上級(jí)主管的支持。這與過(guò)去的職能經(jīng)理靠指令、指示、開會(huì)、處罰的方式不大一樣。

項(xiàng)目化組織的管理者需要?jiǎng)?chuàng)造一種良好的項(xiàng)目化管理氛圍，培養(yǎng)一種寬容的、分享的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，組織整體就能夠不斷學(xué)習(xí)和接受新的理念，把這些理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。

一個(gè)人的

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