項目工作的沖突管理

    項目是連接各部門的橋梁，有沖突反而能夠促使各部門坐到一起，暢所欲言，進而協(xié)調(diào)利益相關(guān)方的態(tài)度，促進管理模式的轉(zhuǎn)型。 

 
項目化管理以運作效率高和資源浪費少著稱，這樣優(yōu)秀的管理方式有哪家企業(yè)不歡迎呢？但是新舊管理方式的交替必然會引發(fā)諸多沖突，項目化管理在企業(yè)內(nèi)的實踐也是如此。

職能工作與項目工作誰更優(yōu)先？項目經(jīng)理孤軍奮戰(zhàn)局面如何解決？項目工作與日常工作的業(yè)績又該如何考核？種種難題在企業(yè)管理實踐中不斷涌現(xiàn)。

項目與職能的博弈

情景：采購部負責(zé)整個公司的物料采購工作，每天加班加點，提高效率僅用10個人就保證了2000多個類別物料的采購，這不得不歸功于采購部經(jīng)理小趙的管理能力。

T公司推行項目化管理之后，小趙的工作有麻煩了。本來平常的工作時間就緊張，現(xiàn)在推進項目管理，緊急采購單比以前多了近1成。這些訂單多為項目實施過程中緊急采購，需要專門分出兩個人負責(zé)，結(jié)果日常采購的個別物料出現(xiàn)了延遲，差點影響了生產(chǎn)計劃。小趙為此受到了領(lǐng)導(dǎo)的批評。為了配合公司的項目化管理，結(jié)果反倒挨批評，小趙感到很委屈。她想緊跟領(lǐng)導(dǎo)，還跟出了問題，五個手指按不住六個跳蚤，以后還是先保生產(chǎn)后保項目吧。

項目團隊和職能團隊的同時存在，打破了原來的單一結(jié)構(gòu)，因此帶來的沖突不可避免。解決這一難題的主要辦法有兩個，一是公司高層統(tǒng)籌規(guī)劃，在年度計劃和預(yù)算中將重點項目與公司的年度任務(wù)指標統(tǒng)一協(xié)調(diào)、平衡；二是項目負責(zé)人由相關(guān)部門的責(zé)任人擔(dān)任，由項目經(jīng)理統(tǒng)一計劃安排分配資源。項目經(jīng)理既是項目負責(zé)人又是業(yè)務(wù)負責(zé)人，既對項目結(jié)果負責(zé)，又對職能部門業(yè)務(wù)負責(zé)。在關(guān)注項目同時又不能忽略職能工作，對部門經(jīng)理和高級管理人員來說，如何把握好項目和職能工作的度就顯得很重要。

項目化管理的方式是目標管理，追求的是工作成果，而職能管理的方式是流程管理，追求的是標準化和效率。當(dāng)項目工作和職能工作發(fā)生沖突時，擔(dān)任項目經(jīng)理的職能經(jīng)理應(yīng)該具體考慮兩者對企業(yè)不同階段發(fā)展的價值和優(yōu)先順序，否則很容易丟了西瓜撿了芝麻。

許多職能經(jīng)理認為項目增加了日常的工作量，影響了自己的職能工作，打心眼兒里抵觸項目�？墒聦嵤�，項目并不是額外的工作。公司再宏偉的戰(zhàn)略，也是需要通過一個個的項目來實現(xiàn)的。管理大師彼得德魯克認為，管理的主要任務(wù)是將公司的目的深入地滲透到每一項具體的目標中去，而每一個具體的目標都應(yīng)該把它“退化為工作”。任何公司的項目，要么是出于長期規(guī)劃考慮，要么是出于解決職能工作中的問題考慮。項目并非是額外的工作，成功的項目成果可以轉(zhuǎn)化為日常工作的一部分。比如，T公司質(zhì)檢中心的某個檢驗方法優(yōu)化的項目結(jié)束后，質(zhì)檢中心就把優(yōu)化的方法上報國家標準升級，優(yōu)化的新方法被采納后，大大縮短了日常工作中的檢驗周期，不但為公司節(jié)省了成本，也減少了部門的工作量。所以說項目工作和職能工作是不能分開的，二者并不矛盾，可以協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)換。

需要默契，更需要執(zhí)行

情景：“生產(chǎn)線在線監(jiān)測”項目計劃由生產(chǎn)部的小張來統(tǒng)籌。她向各相關(guān)部門征調(diào)項目成員，而各部門經(jīng)理派給她的卻基本都是自己部門中的非骨干員工，其人數(shù)和素質(zhì)遠遠不能保證工作的完成�？吹礁鞑块T經(jīng)理這么“支持”自己的項目，小張很是“感激”，而部門經(jīng)理們用新進的大學(xué)生就能完成派遣工作，不會影響到本部門的職能工作，因此也很高興。

項目啟動首次會議按照計劃召開了，然而小張卻并不輕松�？吹奖姸嗄吧拿婵讓椖康南嚓P(guān)問題提出質(zhì)疑，她感覺到了壓力，她所講的內(nèi)容，似乎大家很少有聽懂的。而且自己部門內(nèi)的工作第一次放在公司各個部門主管和技術(shù)人員面前“過堂”，讓她感到非常不自在。

小張為了不讓項目影響自己管生產(chǎn)的精力，把項目中的主要工作授權(quán)給車間主任老馮。當(dāng)項目工期已經(jīng)過去大半的時候，她突然想起了這個項目，于是找來老馮詢問進度。

“經(jīng)理，項目可能完不成了，各部門的人都沒有向我報告進度，我只好整天打電話去催，每次他們都說工作在進行中�！�

小張急了：“怎么不早點告訴我？趕緊召集大家開個會，我到會議室等你�！敝鹨贿M行會議通知后，半小時后到場的竟然只有一半成員。至于項目的完成，似乎已是遙遙無期。

項目成員的選擇應(yīng)該以溝通效果、工作效果最優(yōu)化為原則由項目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)親自選擇適合的人員，而不是由著別人指派。顯然，默契的成員更能提高工作效率，避免無謂的沖突。項目經(jīng)理在過程控制中可以授權(quán)項目協(xié)調(diào)員，來協(xié)助自己完成相關(guān)工作，但是，作為項目經(jīng)理應(yīng)對整個項目的過程和進度負責(zé)，讓團隊成員堅決執(zhí)行項目工作的安排與進度。

小張授權(quán)是對的，但授權(quán)需要監(jiān)督，而她還在按照過去的方式在管理現(xiàn)在的項目，以前在職能工作上，交待給員工的事情基本上都會按計劃完成，但項目中的員工的績效仍由其所在部門的職能經(jīng)理考核，項目經(jīng)理的權(quán)力有限，應(yīng)該改變過去對項目的全面把握和控制的做法，積極與相關(guān)部門經(jīng)理溝通項目成員的工作安排。

項目經(jīng)理要完成任務(wù)，一要在溝通上下工夫，二要充分利用人際關(guān)系，三要在必要時爭取上級主管的支持。這與過去的職能經(jīng)理靠指令、指示、開會、處罰的方式不大一樣。

項目化組織的管理者需要創(chuàng)造一種良好的項目化管理氛圍，培養(yǎng)一種寬容的、分享的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，組織整體就能夠不斷學(xué)習(xí)和接受新的理念，把這些理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。

一個人的

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