項目工作的沖突管理

情景：開始實施項目化管理后，公司要求李婷婷承擔(dān)一項新產(chǎn)品的開發(fā)任務(wù)。她遇到了比小張更嚴(yán)重的問題，小張是在團隊成員合作方面出了問題，而小李是遇到了部門層面資源工作安排的沖突。
 
隨著項目的實施，她發(fā)現(xiàn)項目越來越不受控制。近兩個月，她每天都要花大量的時間與項目成員及其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進行溝通。即使這樣，項目進度仍然因為采購的包材無法及時到位而拖期了；不僅如此，現(xiàn)在她得到消息，即使半個月后包材到位，生產(chǎn)部也會因為這一階段的緊急訂單而無法排產(chǎn)；雪上加霜的是，訂單管理部告訴她，客戶對這個產(chǎn)品很感興趣，所以第一張市場訂單的交貨時間可能提前�！�

李婷婷只能不停地與各部門聯(lián)系，希望能獲得支持，可各部門都提出了各自的難處，這使她有種孤立無助的感覺。這不，剛同采購部打完電話，采購部說由于供應(yīng)商制版原因無法承諾在計劃的時間提供包材。李婷婷感覺干得很辛苦，之前，為了使相關(guān)人員能夠給予配合支持，她要親自去找他們說好話，求助于人家，結(jié)果不僅自己心情不好，還總是達不到溝通的目的。

因為每個人都有自己的工作，壓力都很大，不是不想幫，是確實沒有時間。李婷婷感覺自己不是在為公司做工作，好像是在為自己干私事一樣，最終還由于任務(wù)拖期而受到了經(jīng)理的批評，心情特別郁悶。為啥這么好的項目化管理方式操作起來就不是那么回事呢？　、

在項目化管理推動初期，部門間各自為政，信息不對稱的情況大量存在，導(dǎo)致項目的進度、質(zhì)量、成本與計劃時的偏差較大，各部門在人力調(diào)配、資金使用、合同簽訂等方面的配合不足，項目經(jīng)理推動項目開展的方法和手段十分有限。這種情況要作如下處理。

首先，對項目經(jīng)理充分的授權(quán)。一定范圍內(nèi)讓項目經(jīng)理最大限度地使用自己的權(quán)力來整合資源優(yōu)勢，取長補短，成功完成項目的同時，達到鍛煉自己，成就團隊的目的。對項目經(jīng)理授權(quán)也要有一定的藝術(shù)：要明白給什么樣的項目經(jīng)理授予多大的權(quán)力，才能使他們最大限度的發(fā)揮自己能力的同時減少權(quán)力使用不當(dāng)帶來的負面作用。

公司通過明確的制度對項目經(jīng)理進行授權(quán)。項目經(jīng)理決定項目活動的內(nèi)容、時間和預(yù)算，職能經(jīng)理決定如何給予支持；項目經(jīng)理和職能經(jīng)理共同協(xié)商決定項目組成員，如該成員因故需要離開項目組重返本部門，也必須經(jīng)項目經(jīng)理和職能經(jīng)理雙方協(xié)商認(rèn)可后方可執(zhí)行；項目經(jīng)理由總經(jīng)理直接授權(quán)，職能經(jīng)理既要對總經(jīng)理負責(zé)，也要對項目經(jīng)理負責(zé)。授權(quán)的大小根據(jù)項目級別不同而定，并依據(jù)責(zé)權(quán)對等原則，即項目風(fēng)險越大，項目經(jīng)理得到的授權(quán)就越大。

其次，公司迫切需要一套與項目化管理相適應(yīng)的制度和政策，統(tǒng)籌規(guī)劃，科學(xué)配置資源，并形成支持項目成功的后臺機制，這樣才能真正發(fā)揮出項目管理的作用。

最后，每一個項目都應(yīng)設(shè)置一個最高的項目指導(dǎo)者。高層管理者提供明確的、持續(xù)不斷的支持，將會成為項目順利推進及項目經(jīng)理克服困難，勇于面對挫折的強有力的精神后盾。項目在實施過程中會涉及到多個部門，但通常這些部門還有其他業(yè)務(wù)需要完成，因此項目經(jīng)理不能要求他們停下本職工作參與到項目中來。這時，項目經(jīng)理就必須要向高層爭取在一定程度上調(diào)動企業(yè)資源的權(quán)利，這種來自高層管理者的支持會激勵員工，同時也會促進項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)順利實施。

激勵、激勵，還是激勵

情景：第二季度的考核出來了，小張的績效評估出乎意料的低，她很生氣，自己的工作做得兢兢業(yè)業(yè)，沒有什么失誤和差錯，憑什么績效成績這么低？她找總經(jīng)理理論。

總經(jīng)理說：“從這個季度開始我們把項目績效列入季度績效考核之中，對項目性工作的情況作合理的評價和考核。你的考核成績與‘在線監(jiān)測’項目中出現(xiàn)的問題有關(guān)。將項目管理融入到日常管理之中是公司的戰(zhàn)略方向，希望你能夠轉(zhuǎn)變觀念。”

公司里每個人的工作基本都是滿負荷的，所以項目化員工是雙重職責(zé)的，雖然項目是臨時性的，階段性的，但員工在巨大的工作壓力下，如果沒有一個有效的激勵機制，項目工作是很難完成的，所以如何有效的協(xié)調(diào)職能工作與項目工作之間的關(guān)系，如何保證員工的積極性，需要一個系統(tǒng)的考核和激勵機制，將項目管理的結(jié)果納入到各級員工的績效考核中，形成激勵與約束的雙向動力，引導(dǎo)大家形成正確的績效觀。

比如，做項目可以得到激勵，在做項目過程中表現(xiàn)突出者還可以得到最佳項目經(jīng)理獎、最佳項目團隊獎、最佳新人獎、最佳項目獎等一系列獎項。員工的晉升必須考核項目性工作，如果只是完成職能工作，其考核可能無法及格。

例如，某公司將員工考核分為職能工作和項目性工作兩個部分，根據(jù)職級差異，給予不同的比例結(jié)構(gòu)。當(dāng)部門經(jīng)理作為項目經(jīng)理，所管理的項目失敗的話，即便他出色的完成了本職工作，其年終績效分?jǐn)?shù)滿分也可能只有50分�？己说某晒苯优c年終獎金、晉升和年終評獎相聯(lián)系。

通過考核機制的改變給全體員工的信號非常強烈：項目化已不再是提倡的活動和推廣的概念，而是公司經(jīng)營管理的重要組成部分，不懂項目，不適應(yīng)項目工作的員工將無法繼續(xù)工作，有時候轉(zhuǎn)型就是這樣不以個人意志為轉(zhuǎn)移的。

沖突是把雙刃劍

利益相關(guān)方的態(tài)度對組織轉(zhuǎn)型至關(guān)重要，積極的態(tài)度有助于轉(zhuǎn)型的成功，反之則不然。實施項目化管理也是如此。僅就管理方式而言，項目管理

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