熱門點擊：企業(yè)研發(fā)投入都浪費在哪里？
而不是更換一臺速度是原來兩倍的最新機器。這一事實證實了市場部門與研發(fā)部門沒有進行有效的溝通。
補救措施包括：
● 要求研發(fā)部門準備一個簡單的技術(shù)路線圖，來識別技術(shù)與業(yè)務的相關(guān)性，并與市場部門經(jīng)理經(jīng)常組織研討會，討論每一個技術(shù)的潛在影響。
● 盡早采用“創(chuàng)業(yè)小組”的方法。也就是為新技術(shù)僅提供非常短暫的、探索性的早期研發(fā)基金。如果過了這一階段之后研發(fā)者想為該技術(shù)獲得進一步的投資，公司可以要求研究者在公司內(nèi)部的業(yè)務部門中找一個贊助者，典型對象是事業(yè)部經(jīng)理或企業(yè)內(nèi)部風險投資者。研發(fā)人員如果不能向其它職能部門的同事成功的推銷其技術(shù)，那么公司資助這個開發(fā)項目就是不明智的。如果一個研究人員不能對市場營銷的同事證明這個技術(shù)的優(yōu)點，那么這個技術(shù)怎么能夠賣給客戶呢？
● 進行大規(guī)模的“融入市場”活動。例如，公司可以派出一個兩人小組（典型的是一個市場營銷人員和一個研發(fā)人員或研發(fā)項目經(jīng)理）去執(zhí)行一系列開放式、探索式的客戶拜訪。
● 或者是讓他們向非客戶和競爭對手的客戶打電話，而不只限于對他們友好的客戶進行需求調(diào)研。
浪費二：狹窄的視野
造成研發(fā)浪費的第二個原因頻繁的發(fā)生在生產(chǎn)中間產(chǎn)品的制造商當中。這些公司通常生產(chǎn)原材料、包裝材料或元器件等面向企業(yè)客戶進行銷售的產(chǎn)品。這些企業(yè)的研發(fā)人員通常僅關(guān)注其直接客戶的需求，卻忽視了價值鏈的下一級客戶（即客戶的下級客戶）的需求。當該企業(yè)的直接客戶錯過了業(yè)務機會時，作為其上游的該企業(yè)的研發(fā)就會造成浪費。這種短視的想法——即把直接買單的人作為真正的客戶的想法，通常不只出現(xiàn)在研發(fā)部門而是在整個公司都會很普遍。
一些行業(yè)，例如功能性聚合物材料（以杜邦公司為例）行業(yè)，已經(jīng)努力克服了這些短視問題。為了勸說客戶采用某種革命型的新產(chǎn)品（例如具有傳奇色彩的凱夫拉爾纖維）杜邦公司就在下游價值鏈上走得很遠，不斷識別這個產(chǎn)品的應用領(lǐng)域并進行推廣。杜邦公司經(jīng)常在終端客戶的應用和需求方面比它的直接客戶知道的更多。如果其它公司能同樣在其下游價值鏈上看得很遠，那么它們也能獲益非淺。
一次典型的“市場融入”活動，如果能夠做到對價值鏈進行有目的性的拓展，觸及到顧客的顧客或產(chǎn)品消費的先行者和引導者，就能開拓研發(fā)/市場團隊的視野。不論是研發(fā)部門還是市場部門，都必須掌握顧客價值鏈上的不同作用者之間相互矛盾的意見，并權(quán)衡這些相互矛盾的需求，從而最終對這些需求優(yōu)先級的最佳排序方案進行明確定義。
浪費三：全面鋪開，沒有重點
研發(fā)部門經(jīng)常被要求在同一時間內(nèi)解決客戶的所有需求、愿望和問題。研發(fā)部門如果不能對這些需求的輕重緩急進行區(qū)別對待，那么研發(fā)投入的浪費就會發(fā)生。因此，研發(fā)部門總是把它們的資源花在很窄的領(lǐng)域，以至不能滿足全部的或創(chuàng)造性的需求。這一現(xiàn)象表明企業(yè)不能排出客戶需求的優(yōu)先級順序，也不能幫助研發(fā)部門將工作集中于主要方面。這時所有的客戶需求都變得同等重要，市場營銷部門陷入了“在所有指標都要求做到最好”的陷阱。
補救措施是建立一個正式的流程去評估和重新定義公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略。市場和研發(fā)部門需要花足夠的時間，依據(jù)市場需求、客戶喜好和公司的能力，討論在哪里競爭（就產(chǎn)品和細分市場兩方面而言）和如何去競爭（就產(chǎn)品的范圍和優(yōu)先級特性而言）并達成共識。
案例：某大型壟斷性石油公司，在制定技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略時，研究人員希望面面俱到——在技術(shù)選擇和立項中希望覆蓋到本行業(yè)的所有重要技術(shù)，由此提出了三百多個研發(fā)項目。而公司的研發(fā)資金有限，由于三百個研發(fā)項目難以確定重點，以至于每個項目得到的研發(fā)資金都十分有限，難以實現(xiàn)研發(fā)目標。理特在幫助該客戶進行了全面診斷后，綜合考慮了客戶的具體業(yè)務需求、各項技術(shù)的競爭優(yōu)勢、技術(shù)成熟度、可獲得性和項目成功概率，提出了十個重點技術(shù)領(lǐng)域，同時將研發(fā)項目縮減到六十個，并針對這些研發(fā)項目的重要性進行了重新排序。在此基礎(chǔ)上進行研發(fā)經(jīng)費的分配。通過對科研經(jīng)費的優(yōu)化分配，該公司在技術(shù)戰(zhàn)略實施的三年內(nèi)，取得了多項突破性技術(shù)成果，提高了在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。
浪費四：方案成本過高
如果滿懷豪情的研發(fā)團隊只注意滿足客戶的需求、愿望和解決問題，但對解決方案的成本不加控制，那么研發(fā)浪費也會發(fā)生。往往是研發(fā)人員采用了革新性的新技術(shù)，設(shè)計出一個解決了客戶問題的方案，但是成本卻難以讓公司接受。最終使公司陷入進退兩難的困境：要么倒貼成本滿足客戶需求，要么放棄這項技術(shù)。如果市場部門沒有在產(chǎn)品需求定義上對成本進行明確限制，或者不能與研發(fā)部門在成本/產(chǎn)品性能方面達到妥協(xié)，這樣的問題就發(fā)生。
補救的措施包括以下幾點：
● 培養(yǎng)研發(fā)部門的成本意識，使其自覺的使用最簡單、性價比最高的方案�？梢酝ㄟ^正式的培訓項目、接觸客戶、改變研發(fā)部門的績效評估系統(tǒng)（使降低成本與改進產(chǎn)品性能得到同樣重視）來達到這個目的。
● 在項目之初就推行目標成本管理。讓研發(fā)部門把總的目標成本依據(jù)關(guān)鍵的系統(tǒng)層次分解，直到最基本的元件。這種“依據(jù)成本設(shè)計”的方法能有效地控制研發(fā)的總成本。
● 在項目的評估中促使市場和研發(fā)部門互相協(xié)作，共同尋找性價比最佳的方案。如果能引入外部人員參與評審（例如：成立設(shè)計評審小組、即包含專家和技術(shù)顧問的委員會、引入采購部門、生產(chǎn)部門、財務部門的人員），效果會更好。
案例：某歐洲包裝機械制造商，連續(xù)兩年設(shè)計的新產(chǎn)品成本均比競爭對手高30%以上。理特在幫助該客戶進行了系統(tǒng)性的診斷后，發(fā)現(xiàn)在立項前這個公司缺乏科學的成本預測和控制體系。理特專門為科研人員和項目評估專家設(shè)計了一套研發(fā)項目財務分析控制系統(tǒng)，使他們在項目開始前就能估算出相應的成本，從而避免高成本的項目。該公司在財務分析控制系統(tǒng)實施后，開發(fā)出的新產(chǎn)品在價格上很快具有了很強的競爭性。
浪費五：追求過分完美
如果研發(fā)部門的解決方案不但滿足而且超出了目前顧客的需求，這樣浪費也會產(chǎn)生。也就是說當一個需求已經(jīng)得到滿足時，顧客更關(guān)心的是其它需求是否也得到滿足，而不是在此項需求上做得更好。
案例：施樂復印機的軟肋成為佳能等日本公司進入復印機市場的切入點。當年佳能和理光為了進入復印機市場，對施樂的用戶開展了專門的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)施樂復印機的操作過于復雜
文章熱詞： 研發(fā)人員管理 研發(fā)骨干 研發(fā)總監(jiān) 生產(chǎn)研發(fā)管理
作者：佚名；資料來源：研發(fā)生產(chǎn)文庫；發(fā)布用戶：chenz；發(fā)布時間：2012-12-12；
