中國渠道管理困境面臨的創(chuàng)新管理

簡介：當今世界經(jīng)濟的競爭,越來越集中地表現(xiàn)在創(chuàng)新能力競爭上,而企業(yè)創(chuàng)新管理是創(chuàng)新體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)創(chuàng)新管理是未來企業(yè)的發(fā)展趨勢,是企業(yè)保持活力及推動整個經(jīng)濟發(fā)展的根源。

　　渠道代理商的管理一直是廠商的心頭之痛，因為無論廠商怎么樣站在代理商的角度進行管理，但效果并不如預期的好。很多時候渠道代理商都是“四不老板”：不配合，不提升，不合作，不對話。代理商依賴思想和利益思想嚴重，代理商等、靠、要的現(xiàn)象明顯，并且堅持“只要有奶吃就是娘”的觀點，甚至為了利益不惜犧牲廠家的利益。廠商和企業(yè)為了緩解心中難以承受之痛，像刺猬一樣將所有刺扎向市場和代理商，但最終只能得到雙輸?shù)慕Y(jié)果。
 
　　其實代理商的“四不”行為，更多的原因是出自于廠家和企業(yè)本身，特別是渠道管理者本身。廠家或企業(yè)的渠道管理者有著四種管理主義的誤區(qū)：
 
　　第一種管理誤區(qū)為推銷主義：渠道經(jīng)理只關(guān)注鋪貨，不關(guān)注幫助代理商銷售。當廠家與代理商一旦簽了協(xié)議，渠道業(yè)務人員只是向渠道給產(chǎn)品，鋪貨，塞貨，收款，并沒給予代理商更多的支持。渠道管理者往往沒有明白：我們是通過經(jīng)銷商銷售，而不是銷售給經(jīng)銷商。
 
　　第二種管理誤區(qū)為巡視主義：渠道人員拜訪代理商更多是為了完成數(shù)量而不是質(zhì)量。有些廠企為監(jiān)控渠道人員的工作情況，在員工的手機上裝上了GPS定位從而監(jiān)控渠道人員的工作情況，但從實際的效果來看沒有明顯的效果，因為員工學會在手機上改寫監(jiān)控程序。其實站在代理商的角度來想，代理商并不需要你經(jīng)常的拜訪，因為你重復的拜訪對代理商來說沒有意義。所以拜訪的質(zhì)量遠比拜訪的數(shù)量重要。
 
　　第三種管理的誤區(qū)為結(jié)果主義：渠道經(jīng)理往往關(guān)注的是代理商的出貨情況、銷售情況，而沒有給予他們足夠的支持。其實代理商就像是我們變換一種方式發(fā)工資的員工，好的員工管理模式不是以結(jié)果為導向的管理形式(KPI為導向)，而應更關(guān)注過程輔導。我們不僅要代理商不斷“放電”，而且也要給予代理商“充電”的機會，渠道管理者要為渠道代理商設計職業(yè)生意規(guī)劃，為渠道銷售人員設計職業(yè)生涯發(fā)展路徑，為這兩類人員制定能力培養(yǎng)和提升的具體執(zhí)行方案。
 
　　第四種管理的誤區(qū)為盲目主義：很多渠道管理者對自己所從事的渠道管理工作茫、盲、忙。常常是“三無管理”和“四拍人員”。三無管理是指：一是無規(guī)劃;二是無規(guī)范;三是無應對：“四拍人員”是指渠道經(jīng)理想問題拍腦袋、做承諾拍胸口、受挫后拍大腿、失敗后拍屁股。很多渠道管理人員往往著眼于當月的工作，沒有對全年的工作進行規(guī)劃，對渠道代理商進行分層分級管理，并制定渠道維護、渠道拓展、渠道管理、渠道激勵、渠道幫扶和渠道管控等工作的階段性工作規(guī)劃。因為定位決定地位，只能這樣才能真正保證渠道管理的效果，正如孫子所說的，“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求戰(zhàn)”。
 
　　針對以上“四種主義”的渠道管理誤區(qū)，我們可以通過“六法”管理來提升渠道人員的渠道意識和渠道管理能力。
 
　　“六法”管理具體是指利潤管理、讓渡管理、需求管理、目標管理、標準管理和價值管理。
 
　　利潤管理是指我們要代理商配合和合作，首先要明白代理商管理的本質(zhì)——我們要幫助代理商賺錢，幫助代理商具備賺錢的能力，并通過營銷、管理、經(jīng)營等三個方面來提升代理商的營銷業(yè)績。
 
　　讓渡管理是指我們不僅要幫助代理商賺錢，我們還要通人員價值、服務價值和形象價值等三個方面來管理我們的代理商。人員價值方面，我們可以通過以下十種方法來達成與代理商的高效溝通：關(guān)系法、故事法、經(jīng)營法、利益法、數(shù)據(jù)法、標桿法、對比法(優(yōu)勢法)、見證法、發(fā)展法、銷售行動法。服務價值方面，我們通過“十度”服務來提升代理商的服務感知：熱情度、持久度、信任度、專業(yè)度、同理度、反應度、有形度、獲知度、細節(jié)度、尊重度。
 
　　需求管理是指我們需要找到觸動代理商神經(jīng)的那根弦。渠道管理就是讓代理商為你做事的學問。對于不同階段和不同類型的代理商，要讓他們?yōu)槟阕鍪虑�，必須找到能夠觸動他神經(jīng)的那根弦。正如以下故事講述的一樣：李先生住在一個別墅小區(qū)里，有時李先生下班回家晚，當他的妻子和孩子睡著時，他就用自己的鑰匙打開門入屋。有一天晚上，他回來很晚，卻沒帶鑰匙。他只好走近按門鈴，可是屋內(nèi)沒有動靜。李先生只好敲打臥室的窗戶，而且大聲叫他的妻子，但她怎么也不醒。叫了一會，實在太累了，然后不抱希望的輕聲地說了句：媽媽!我要上顧所!他說得很輕，不過她太太馬上醒來了。因而需求管理就是滿足客戶之需，才能達成我們所求。
 
　　目標管理是指廠商與代理商建立共同的目標并向著同一方向前進。我們要管理代理商的目標，就要做到從響應需求到預知需求和創(chuàng)新需求過渡，真正做到引渡代理商的發(fā)展，而不是跟著代理商的屁股做事。要做到目標管理，就需要走在代理商的前面，真正做到“人無我有，人有我全，人全我精，人精我新，人新我異”式創(chuàng)新發(fā)展。這樣才能真正讓代理商愿意主動地跟隨著你的前進步伐，真正成為代理商的合作伙伴和戰(zhàn)略顧問。
 
　　標準化管理是指推動代理商的標準化管理，一是管理的標準化：即通過制度和流程把代理商復雜的問題簡單化，簡單化的問題標準化，把成功的管理經(jīng)驗和標桿的做法深淀下來，促進代理商的規(guī)范化管理;二是連鎖的標準化，推動代理商全區(qū)全省全國的標準化拓展步伐，推動代理商的持續(xù)發(fā)展。
 
　　價值管理是指對于代理商的管理除了理性層面的管理，更應從感性層面著手，從靈魂層面著手，讓代理商認同公司的品牌和價值觀。只有這樣，當企業(yè)暫時不能為代理商提供利潤時，代理商也不會離你而去。只有讓代理商認可企業(yè)的價值觀和文化，才能使客戶真正的忠誠。只有忠誠的代理商，才能促進廠商業(yè)績的持續(xù)發(fā)展。
 
　　總之，廠商和渠道代理商之間的矛盾就像婆媳矛盾一樣，會一直伴隨著中國渠道的變革的整個過程，除非未來渠道將被電子渠道所取代。在這種暫時的永恒矛盾中，作為渠道管理者需要站在代理商的角度“以代理商為中心”進行管理，這樣才能確保渠道管理的“雙贏”局面。