海爾是如何變?yōu)樯鷳B(tài)圈組織的 麥肯錫實地考察了一番

跨國制造商海爾正在努力變身為網(wǎng)絡(luò)化平臺型生態(tài)圈組織。

這一轉(zhuǎn)型只是一個新的起點，海爾的目標(biāo)是轉(zhuǎn)型為創(chuàng)客孵化器，徹底告別舊的商業(yè)模式和傳統(tǒng)管理方式。2016年盛夏，我們對海爾進(jìn)行了實地考察。從所有變革觀念和變革實踐中脫穎而出的是“小微”。幾乎每個海爾人與小微都有著某種程度的關(guān)聯(lián)。因此，我們選擇從小微切入，以了解海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的新轉(zhuǎn)型。

小微是什么

小微是海爾平臺組織上的基本創(chuàng)新單元，也就是獨立運營的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。小微能夠充分利用海爾平臺上的資源快速變現(xiàn)價值。小微可以按兩種方式進(jìn)行分類。

一是全流程生態(tài)圈小微和資源類小微。

生態(tài)圈小微直接對用戶的全流程最佳體驗負(fù)責(zé)，直接創(chuàng)造用戶價值。目前約有200個生態(tài)圈小微，雷神小微尤其值得一提。 2013年，三名85后的海爾年輕員工成立全新產(chǎn)品小微——雷神。在短短兩年內(nèi)，雷神完成了3輪融資，目前正在進(jìn)行新一輪融資，估值超過6億元人民幣。2015年，其收入達(dá)到7億元人民幣，預(yù)計2016年將達(dá)到11億元人民幣。然而，如此高增長的小微屬于極輕資產(chǎn)模式，主要專注于軟件和產(chǎn)品設(shè)計以及用戶互動，并不制作產(chǎn)品模具， 也不從事生產(chǎn)制造等，很多產(chǎn)品本身密切相關(guān)的工作并不是由雷神自己的團(tuán)隊去做，而是整合外部資源方一起完成。從硬件到軟件再到競技生態(tài)圈，雷神小微團(tuán)隊用開放的社會化資源共創(chuàng)了雷神的競技生態(tài)平臺。

資源類小微要搶單進(jìn)入生態(tài)小微的團(tuán)隊，同一目標(biāo)，從不同維度承接生態(tài)圈小微的單，通過交換價值掙酬。如果不能提供價值，就會被動態(tài)優(yōu)化。

另一種分類是創(chuàng)業(yè)孵化小微和轉(zhuǎn)型小微。

創(chuàng)業(yè)孵化小微主要聚焦新機(jī)會、新事業(yè)，從0到1，通過新的點子和創(chuàng)意產(chǎn)生小微。創(chuàng)業(yè)孵化小微采用的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊跟投的動態(tài)合伙人機(jī)制。開放吸引外部資本和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊出資、跟投體現(xiàn)資本社會化和人力社會化。

典型案例是小帥影院，通過用戶交互和粉絲經(jīng)營，用戶參與設(shè)計迭代，依托海爾開放平臺吸引全球資源，2015年底已有粉絲20萬，2015年銷售額超過4000萬元人民幣。目前小帥已經(jīng)拿到B輪融資。

轉(zhuǎn)型小微是在海爾生態(tài)圈里，通過模式轉(zhuǎn)型、顛覆，獨立核算、完全市場化機(jī)制的自組織。目的是從串聯(lián)到同步并聯(lián)，創(chuàng)造全流程最佳用戶體驗，例如，作為轉(zhuǎn)型小微的熱泵聚焦?jié)撛诩?xì)分用戶資源，從原來的熱水器小微分離， 進(jìn)一步面向家庭和企業(yè)提供產(chǎn)品解決方案。

小微所處的生態(tài)系統(tǒng)

平臺

當(dāng)前海爾只有平臺和小微，平臺一方面為小微提供開放的資源支持，另一方面，通過開放地吸引資源，快速地聚散資源，使海爾平臺生態(tài)更豐富，從而吸引更多的小微到平臺創(chuàng)業(yè)、快速變現(xiàn)價值，相關(guān)方利益最大化。平臺上只有三類人，一類是“平臺主”，就是為小微提供創(chuàng)業(yè)資源支持，其價值體現(xiàn)在有多少成功的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊；第二類叫“小微主”，是經(jīng)營小微、直接創(chuàng)造全流程用戶最佳體驗，直接創(chuàng)造用戶價值；第三類是創(chuàng)客。

創(chuàng)客

創(chuàng)客包括海爾員工和外部一流資源（在線員工）。平臺主、小微主、創(chuàng)客是自組織，不構(gòu)成任何上下級關(guān)系。

小微秉持的觀念和信

在海爾，人被視為擁有自由意志的個人，員工在海爾的平臺上與用戶交互，找到自己能夠創(chuàng)造價值的空間、共同創(chuàng)造價值并與組織共享雙贏的結(jié)果。 “每個人在海爾都可以成為自己的CEO”。

這一理念體現(xiàn)在“人單合一”機(jī)制，即員工與用戶綁在一起，意味著沒有上級指派任務(wù)，而是采用創(chuàng)客小微自行注冊和自我競選的方式。這一強(qiáng)勁的內(nèi)部驅(qū)動力，來源于員工能夠在海爾的平臺上通過為用戶創(chuàng)造價值而實現(xiàn)自我價值。

小微如何利用并調(diào)動人力資本

參與團(tuán)隊合伙人和成員

海爾人親歷了從員工和執(zhí)行者到企業(yè)家和商業(yè)合作伙伴的過渡。小微業(yè)務(wù)合伙人，被定義為“動態(tài)業(yè)務(wù)合伙人”，即在初始階段，可以作為合伙人加入并最終成為股東，如果無法取得預(yù)期進(jìn)展，必須隨時準(zhǔn)備離開。

人才吸引方面，海爾的理念從“找人”、“獵人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔恕保鲝埑浞终故拘∥⒌膬?yōu)勢和發(fā)展前景，吸引到小微需要的創(chuàng)客。同時，人才吸引方式也從單個人才的吸引轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊吸引。用人的方式上，海爾也提出了在冊、在線、合作等模式，靈活解決人才與企業(yè)的合作模式。

海爾還通過建立線上人才吸引平臺，海爾“創(chuàng)吧”把用人的各種理念用互聯(lián)網(wǎng)方式落實。同時，“創(chuàng)吧”規(guī)劃通過連接海爾人力資源生態(tài)圈中的其他資源，如：資源創(chuàng)新平臺、海爾大學(xué)、共享中心等，開放聚集更多類型的一流資源合作共贏，逐步實現(xiàn)人力資源全生態(tài)鏈的互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)。

利用虛擬團(tuán)隊

小微還利用其價值鏈上的所有資源，包括從上游供應(yīng)商到參與流程早期的下游用戶。小微與用戶的互動（比如注重粉絲和意見領(lǐng)袖）也是一項明智之舉。如雷神小微，充分發(fā)揮中國幾乎所有社交媒體渠道的作用，目前管理超過500萬在線粉絲，粉絲類型根據(jù)不同層次劃分�，F(xiàn)已逐步建立了雷神小微的生態(tài)圈，用開放的社會資源共建共贏的生態(tài)圈。除此之外，海爾還開放性地聯(lián)合科研機(jī)構(gòu)以吸引人才和獲取創(chuàng)新解決方案。典型示例是HOPE（海爾開放創(chuàng)新平臺），目標(biāo)受眾是學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)、學(xué)科專家、研發(fā)公司等。通過HOPE平臺，海爾接入了全球一流的設(shè)計資源和研發(fā)資源，平均每月有500個創(chuàng)新理念源自HOPE平臺， 包括熱銷產(chǎn)品自潔型洗衣機(jī)。

小微如何實現(xiàn)回報

海爾設(shè)計了二維點陣來衡量業(yè)績。它結(jié)合了衡量人力資本和組織策略的多種工具，體現(xiàn)出對組織使命、價值來源和價值持續(xù)增長的關(guān)注。

小微的價值分配基本遵循同一目標(biāo)、用戶付薪的原則。小微事先有同一目標(biāo)、自掙自花的損益賬戶，可計算損益；小微整體對賭用戶價值（二維點陣），自掙報酬；小微內(nèi)每個成員（節(jié)點）承諾從不同維度對小微價值貢獻(xiàn)，在小微自掙酬范圍內(nèi)，按二維點陣兌現(xiàn)；創(chuàng)業(yè)孵化小微和轉(zhuǎn)型小微均是如此，同時，創(chuàng)業(yè)孵化小微還創(chuàng)新實踐了跟投等動態(tài)合伙人機(jī)制。

海爾價值分配中引入的關(guān)鍵概念是對賭機(jī)制，不僅涵蓋外部投資者，還包括內(nèi)部員工，達(dá)成、超過對賭目標(biāo)，共贏共享。

在鎖定整體對賭目標(biāo)基礎(chǔ)上，還要對賭階段目標(biāo)。對小微而言，團(tuán)隊成員實現(xiàn)其階段性對賭目標(biāo)至關(guān)重要。因此，為了確保團(tuán)隊成員的階段性目標(biāo)得以實現(xiàn)，對賭機(jī)制也適用于員工和小微主。以創(chuàng)業(yè)孵化小微為例，小微主和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊必須在約定的時間窗口靠自身籌資，通常是孵化期開始后三個月。如果三個月內(nèi)未實現(xiàn)階段性對賭目標(biāo)，不能吸引到外部風(fēng)投的投資，團(tuán)隊可投票反對小微主，讓其退出并由其他人取代，小微可能解散。對于團(tuán)隊成員，類似方法亦適用。

（作者唐蓓為麥肯錫全球副董事合伙人，盧少川為麥肯錫組織業(yè)務(wù)咨詢顧問。）