任職資格管理與人才梯隊建設(shè)——來自華為等標(biāo)桿企業(yè)的最佳管理實(shí)踐

任職資格管理與人才梯隊建設(shè)——來自華為等標(biāo)桿企業(yè)的最佳管理實(shí)踐(范金)課程介紹：

課程特色：
解決方案式培訓(xùn)，華為等優(yōu)秀企業(yè)典型案例+實(shí)操性解決方案

課程主題：
 ◇ 如何理解組織轉(zhuǎn)型的艱難，打造出人才驅(qū)動的高效新型組織？
 ◇ 如何明確組織轉(zhuǎn)型對關(guān)鍵人才的需求，由“人才轉(zhuǎn)型”來支撐“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”？
 ◇ 如何準(zhǔn)確甄選轉(zhuǎn)型所需的重要人才——關(guān)鍵崗位人才的選拔
 ◇ 如何加速核心人才隊伍的成長——構(gòu)建在崗與梯隊人才的“培養(yǎng)加速器”

課程大綱：

一、標(biāo)桿實(shí)踐——華為如何以人才驅(qū)動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型？
1、中國企業(yè)成長發(fā)展的三種典型模式及各自所面臨的成長困境
2、華為幾次大的變革轉(zhuǎn)型及人才策略
 ◇ 市場部集體大辭職（1994）：從個人英雄主義到團(tuán)隊組織能力建立
——營銷區(qū)域負(fù)責(zé)人的選拔
 ◇ IPD/ISC變革（1998-2003）：從職能型組織向以客戶為中心的流程型組織轉(zhuǎn)型
——產(chǎn)品經(jīng)理、系統(tǒng)架構(gòu)師的選拔與培養(yǎng)
 ◇ “鐵三角”建設(shè)（2010）：從矩陣型組織向“平臺型+項(xiàng)目型”組織轉(zhuǎn)型
——“少將班長”的選拔與培養(yǎng)
3、為什么組織變革往往會失��？——基業(yè)長青“組織變革轉(zhuǎn)型”的系統(tǒng)模型
4、核心人才管理的“鐵三角”及中國企業(yè)的管理短板

二、核心人才通道與標(biāo)準(zhǔn)——如何設(shè)計轉(zhuǎn)型后的人才標(biāo)準(zhǔn)？
1、概念澄清：
 ◇ 素質(zhì)模型、崗位勝任力、任職資格、崗位說明書等相關(guān)概念澄清
 ◇ 討論：為什么素質(zhì)模型在中國企業(yè)實(shí)施效果差強(qiáng)人意？
 ◇ 案例：華為為什么推行任職資格體系？
2、崗位勝任力模型構(gòu)建的基本步驟
 ◇ 素質(zhì)要項(xiàng)、專業(yè)技能的提取方法
 ◇ 案例：“高級銷售經(jīng)理”崗位勝任力模型構(gòu)建
 ◇ 案例：某集團(tuán)“子公司總經(jīng)理”崗位勝任力模型
 ◇ 演練：崗位勝任力模型設(shè)計
3、職業(yè)發(fā)展通道的系統(tǒng)規(guī)劃——職位類別劃分
 ◇ 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計三種模式、優(yōu)缺點(diǎn)
 ◇ 職位類別劃分的方法
 ◇ 案例：華為、騰訊、阿里巴巴等公司的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
 ◇ 研討：從華為職位類別劃分、通道級別的演變，理解華為組織體系的轉(zhuǎn)型
4、職業(yè)發(fā)展通道的系統(tǒng)規(guī)劃——通道層級的設(shè)計
 ◇ 人才成長的普遍規(guī)律
 ◇ 專業(yè)技術(shù)通道層級的設(shè)計方法
 ◇ 案例：三支柱模型下，人力資源人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
 ◇ 案例：產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展路徑，騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的“段位”
 ◇ 演練：***類職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計演練

三、核心人才評估與選拔——如何評價并選對人才？
1、由行為看素質(zhì)：素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)設(shè)計
 ◇ 素質(zhì)分級的方法
 ◇ 案例：領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)五級分級定義
2、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
 ◇ 華為的任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)
 ◇ 任職資格體系基本條件的設(shè)計方法
 ◇ 必備知識的設(shè)計方法
 ◇ 專業(yè)技能的設(shè)計方法
 ◇ 案例：某企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型前后員工能力模型對比分析
 ◇ 案例：某藥企營銷人員“兩票制”轉(zhuǎn)型前后員工能力模型對比分析
 ◇ 演練：****任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
3、領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計介紹
 ◇ 領(lǐng)導(dǎo)力模型的兩種典型架構(gòu)
 ◇ 案例：華為等行業(yè)知名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型
4、 常用的能力評價常見模式及優(yōu)缺點(diǎn)
 ◇ 基于“專業(yè)成果+STAR”的評估
 ◇ 案例：某公司專業(yè)技術(shù)評估
 ◇ 基于“360°+BEI”的評估
 ◇ 案例：某公司中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)力評估
 ◇ 素質(zhì)測評
 ◇ 案例：某崗位素質(zhì)測評
5、高績效的人是不是高潛質(zhì)的人？
 ◇ 廣義的高潛質(zhì)和狹義的高潛質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)
 ◇ 研討：高潛質(zhì)（HIPO/HP）人才評價標(biāo)準(zhǔn)
6、人才評價的結(jié)果——人才盤點(diǎn)
 ◇ 人才評價九宮格1：績效評價+能力評價九宮格及其應(yīng)用
 ◇ 人才評價九宮格2：績效評價+潛力評價九宮格及其應(yīng)用

四、核心人才成長與梯隊——如何加速人才成長并形成梯隊？
1、人才培養(yǎng)的主要層次與組成
2、華為：“項(xiàng)目型組織”+“平臺型組織”，營銷體系“鐵三角”變革與關(guān)鍵崗位的人才培養(yǎng)
 ◇ 華為“場景化”的人才培養(yǎng)措施
 ◇ 案例：華為國家代表的培養(yǎng)措施
3、在崗核心人員專項(xiàng)培養(yǎng)項(xiàng)目
 ◇ 基于6Ds的核心人才專項(xiàng)培養(yǎng)方案設(shè)計
 ◇ 案例：某公司中基層管理領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃
4、人才梯隊建設(shè)——分類、分層級的后備人才梯隊建設(shè)
 ◇ 案例：華為的后備干部資源池建設(shè)、TCL集團(tuán)的鷹系列計劃
5、華為后備管理者的培養(yǎng)
 ◇ 華為后備管理者的培養(yǎng)過程的三個階段
 ◇ 案例：華為大學(xué)“青訓(xùn)班”項(xiàng)目、“FLMP”項(xiàng)目和“高研班”項(xiàng)目
6、演練：中高層后備梯隊培養(yǎng)方案設(shè)計

培訓(xùn)講師：范金（Jason Fan）

    5年華為工作經(jīng)歷，現(xiàn)任深圳市基業(yè)長青管理顧問公司資深合伙人、總經(jīng)理，專注于核心人才的選拔、培養(yǎng)和激勵等領(lǐng)域的管理咨詢，任職資格領(lǐng)域國內(nèi)知名專家，著《任職資格與員工能力管理》。
    曾主持上百家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括組織設(shè)計、職位管理、員工任職資格、領(lǐng)導(dǎo)力評估、后備梯隊的選拔與培養(yǎng)、績效管理、薪酬體系設(shè)計等項(xiàng)目。服務(wù)的客戶包括：TCL集團(tuán)、OPPO、徐工重型、華星光電、中國航發(fā)集團(tuán)某著名研究所/研究院、中國電科集團(tuán)某著名研究所、中國中車集團(tuán)株洲所、創(chuàng)維集團(tuán)、玉柴機(jī)器、中國銀聯(lián)、中國電信、蒙牛集團(tuán)、精工集團(tuán)、云天化、淄礦集團(tuán)、長安鈴木、衛(wèi)華集團(tuán)、等。對中國各類研究所、國企、民企、合資企業(yè)的任職資格體系建設(shè)、組織優(yōu)化、職位管理、薪酬體系設(shè)計、人才培養(yǎng)等人力資源體系變革項(xiàng)目實(shí)施具有非常豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
為華潤集團(tuán)、格力電器、中航國際、長安集團(tuán)、創(chuàng)維集團(tuán)、伊利集團(tuán)、瀘州老窖、方太集團(tuán)、上汽集團(tuán)、中集集團(tuán)、TCL集團(tuán)等數(shù)百家企業(yè)，清華大學(xué)、上海交通大學(xué)、武漢大學(xué)、大連理工大學(xué)等商學(xué)院提供培訓(xùn)。
主要培訓(xùn)課程：
 ◇ 人才驅(qū)動組織發(fā)展與轉(zhuǎn)型
 ◇ 任職資格體系在中國的最佳實(shí)踐
 ◇ 領(lǐng)導(dǎo)力與人才梯隊建設(shè)
 ◇ 人才盤點(diǎn)
 ◇ 組織設(shè)計與職位管理
 ◇ 學(xué)習(xí)路徑圖設(shè)計
 ◇ HR三支柱模型的中國實(shí)踐
 ◇ 薪酬體系設(shè)計

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