人力資源管理變革與三支柱模式轉(zhuǎn)型

人力資源管理變革與三支柱模式轉(zhuǎn)型(張劍)課程介紹：

課程背景curriculum background

    傳統(tǒng)的人力資源管理理論認為人力資源管理發(fā)展經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略人力資源管理三個階段，三者在管理理念、管理地位和管理目標方面存在較大的差異。但隨著互聯(lián)網(wǎng)、AI技術(shù)的發(fā)呢，企業(yè)的競爭越來越呈現(xiàn)跨界、合作、共享的趨勢，傳統(tǒng)的以職能為主的人力資源管理理論在面對管理環(huán)境和管理對象的多樣化時，往往人不從心，勢必影響人力資源管理的效能。
    IBM在汲取人力資源管理大師戴維•尤里奇（Dave Ulrich）的人力資源管理四角色模型（戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、效率專家、員工后盾）的基礎(chǔ)上，在實踐中創(chuàng)造性的進行了人力資源管理三支柱模式的變革：HRBP（業(yè)務(wù)伙伴）、HRCOE（領(lǐng)域?qū)＜遥?HRSSC（共享服務(wù)中心），從流程的角度對原人力資源管理的職能進行了平臺化的改革，讓人力資源管理的各領(lǐng)域工作進行重組和優(yōu)化，實現(xiàn)了人力資源管理從職能驅(qū)動到市場驅(qū)動的變革，大大提升了管理的效率。目前人力資源管理三支柱模式已成為許多集團型、科技型、創(chuàng)新型企業(yè)學(xué)習(xí)和實踐的典范。
    本課程從企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展的角度，幫助學(xué)員理解三支柱模式轉(zhuǎn)型的基本理念和原則，了解三支柱模式的優(yōu)勢和適用范圍，掌握三支柱模式轉(zhuǎn)型建設(shè)的方法、技巧，實現(xiàn)人力資源管理的變革與突破，打造企業(yè)管理競爭優(yōu)勢。

培訓(xùn)收益training income

1、幫助學(xué)員從企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展的角度，認清人力資源管理變革和轉(zhuǎn)型的必要性，掌握三支柱模式的理念、原則和轉(zhuǎn)型條件，實現(xiàn)流程化、平臺化的人力資源管理，有效支持企業(yè)的發(fā)展；
2、幫助學(xué)員掌握HRBP的構(gòu)建和運作方法，正確界定HRBP的角色與定位，了解HRBP的轉(zhuǎn)型的常見方式，掌握HRBP賦能的方法技巧，實現(xiàn)業(yè)務(wù)伙伴的轉(zhuǎn)型；
3、幫助學(xué)員掌握HRSSC的構(gòu)建和運營的方法，掌握HRSSC的組織設(shè)計、人員管理、共享內(nèi)容與標準的方法，實現(xiàn)人力資源管理工作和信息的共享，提升組織的整體效率；
4、幫助學(xué)員掌握HRCOE的構(gòu)建和運作方法，了解HRCOE的角色和職能，掌握HRCOE的人員配置、組織管理的方法，提升人力資源管理的專業(yè)和效度；
5、幫助學(xué)員掌握優(yōu)秀企業(yè)三支柱模式轉(zhuǎn)型升的實踐，提升學(xué)員人力資源管理的實戰(zhàn)能力，打造企業(yè)管理競爭優(yōu)勢，支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

課程大綱curriculum introduction

第一章 人力資源管理變革與轉(zhuǎn)型
1、人力資源管理變革與突破
 ◇ 人力資源管理路徑圖
 ◇ 傳統(tǒng)人力資源管理模式的短板
 ◇ 人力資源管理轉(zhuǎn)型的四次浪潮
 ◇ 由外而內(nèi)的人力資源管理變革
 ◇ 客戶導(dǎo)向的人力資源管理新思路
2、人力資源管理三支柱模式轉(zhuǎn)型
 ◇ IBM三支柱模式的發(fā)展歷程
 ◇ 三支柱模式解讀
 ◇ 三支柱模式的職能與分工
 ◇ 三支柱轉(zhuǎn)型的價值與戰(zhàn)略意義
 ◇ 企業(yè)三支柱模式導(dǎo)入的創(chuàng)新
 ◇ 三支柱模式轉(zhuǎn)型需解決的重點問題
 ◇ 三支柱模式轉(zhuǎn)型的基本條件
 ◇ 人力資源如何成為業(yè)務(wù)伙伴？
【應(yīng)用工具】人力資源管理路徑圖、人力資源管理三支柱模式
【案例分析】IBM的人力資源管理轉(zhuǎn)型、華為的三支柱模式/全球HR組織架構(gòu)、寶鋼的三支柱轉(zhuǎn)型及價值、騰訊的SDC模式轉(zhuǎn)型、海爾基于客戶的SHARP模型、海爾的互聯(lián)網(wǎng)組織轉(zhuǎn)型、阿里的政委模式
【小組討論】什么樣的企業(yè)什么時候適合三支柱轉(zhuǎn)型？VUCA時代的人力資源管理如何突破瓶頸？人力資源三支柱如何運作？SDC與SSC的差異？
【實戰(zhàn)演練】某集團HR三支柱模式框架設(shè)計

第二章 HRBP的轉(zhuǎn)型與賦能
1、HRBP的角色與定位
 ◇ HRBP的四角色模型
 ◇ HRBP的職責與作用
 ◇ HRBP角色實現(xiàn)的三步曲
2、HRBP的組織管理
 ◇ HRBP的類型與配置
 ◇ HRBP的匯報模式
 ◇ HRBP的來源
 ◇ HRBP轉(zhuǎn)型的模式
 ◇ HRBP的培養(yǎng)方法
 ◇ HRBP的考核管理
3、HRBP的轉(zhuǎn)型與賦能
 ◇ HRBP戰(zhàn)略伙伴角色轉(zhuǎn)型與賦能
 ◇ HRBP變革推動者角色轉(zhuǎn)型與賦能
 ◇ HRBP效率專家角色轉(zhuǎn)型與賦能
 ◇ HRBP員工后盾角色轉(zhuǎn)型與賦能
【應(yīng)用工具】戴維•尤里奇的四角色模型、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型、組織能力“楊三角”模型、GAPS績效分析改進模型、魚骨圖、樹形圖、BEST法則、GROW模型、組織文化診斷模型
【案例分析】華為HRBP的角色與關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動、阿里管理修煉“九板斧”、阿米巴經(jīng)營模式在中國的實踐（海爾的人單合一、華為的項目鐵三角）、華為HRBP的培養(yǎng)與建設(shè)、寶鋼集團HRBP的建設(shè)、優(yōu)秀企業(yè)HRBP賦能實踐、華為的“特種部隊”與阿里的“中供鐵軍”、某建材企業(yè)的績效管理難題
【小組討論】HRBP與傳統(tǒng)HR的區(qū)別？業(yè)務(wù)管理者與HRBP如何進行績效關(guān)聯(lián)？如何讓組織有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展？ HRBP如何幫助業(yè)務(wù)部門進行人才盤點？騰訊游戲產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新培訓(xùn)
【實戰(zhàn)演練】企業(yè)組織能力分析與解決對策、競爭環(huán)境下的創(chuàng)新組織模式設(shè)計、企業(yè)文化診斷與糾偏

第三章 HRSSC的構(gòu)建與運營
1、HRSSC的定位與構(gòu)建
 ◇ 業(yè)務(wù)發(fā)展促進傳統(tǒng)人力資源管理組織的變革
 ◇ 專業(yè)化共享中心HRSSC的構(gòu)建與轉(zhuǎn)型
 ◇ HRSSC的模式與發(fā)展
 ◇ 什么樣的情況適合建設(shè)HRSSC？
 ◇ HRSSC建設(shè)的基礎(chǔ)支持
 ◇ HRSSC構(gòu)建的基本程序
 ◇ HRSSC選址的一般標準
 ◇ HRSSC內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計
2、HRSSC內(nèi)部運營的管理
 ◇ 共享內(nèi)容與服務(wù)標準的設(shè)計
 ◇ HRSSC實施運營的關(guān)鍵要素
 ◇ HRSSC的分層交付服務(wù)模式
 ◇ HRSSC運營的要點
 ◇ HRSSC服務(wù)流程的再設(shè)計
【應(yīng)用工具】HRSSC的模式與發(fā)展圖、人力資源服務(wù)流程劃分矩陣、HRSSC分層交付模型、HRSSC四維度選址標準
【案例分析】中興通訊的HRSSC設(shè)計與運營、華為/騰訊SSC的發(fā)展、京東HRSS的發(fā)展、施納德HRSSC的KPI、華為/騰訊/阿里三支柱發(fā)展與HRSSC建設(shè)、拜耳公司的HRSSC流程規(guī)劃
【小組討論】HRSSC轉(zhuǎn)型需要具備什么條件？
【實戰(zhàn)演練】某公司HRSSC組織架構(gòu)、服務(wù)內(nèi)容、交付模式與關(guān)鍵流程的設(shè)計

第四章 HRCOE的組織和運作
1、HRCOE的角色職能與實現(xiàn)
 ◇ HRCOE的角色和職責
 ◇ HRCOE的勝任素質(zhì)要求
 ◇ HRCOE專家的來源
 ◇ 如何發(fā)揮HRCOE專家的作用？
2、HRCOE的人員配置與組織管理
 ◇ HRCOE的配置與組織結(jié)構(gòu)
 ◇ HRCOE的問題解決模式
 ◇ HRCOE的考核管理
【應(yīng)用工具】HRCOE勝任素質(zhì)模型
【案例分析】騰訊HRCOE的飛龍計劃、阿里巴巴HRCOE的組織架構(gòu)、HRCOE的新型人力資源工具
【小組討論】如何解決企業(yè)合并重組后崗位管理難題？
【實戰(zhàn)演練】集團化公司HRCOE組織運營的設(shè)計

第五章 三支柱模式轉(zhuǎn)型的導(dǎo)入與推進
1、三支柱模式轉(zhuǎn)型及其挑戰(zhàn)
 ◇ 人力資源轉(zhuǎn)型的漸進性
 ◇ 三支柱轉(zhuǎn)型的常見模式
 ◇ 三支柱轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對
2、三支柱模式的推進與發(fā)展
 ◇ 差異化的企業(yè)三支柱轉(zhuǎn)型推進方式
 ◇ HR三支柱的升級
 ◇ HR三支柱實現(xiàn)重構(gòu)
 ◇ 成為人力資源總架構(gòu)師
【應(yīng)用工具】四支柱模型、雙支柱模型
【案例分析】IBM的兩頂帽子、從績效管理看華為的三支柱模式協(xié)同
【小組討論】轉(zhuǎn)型過程中如何贏得領(lǐng)導(dǎo)和管理層的支持？
【實戰(zhàn)演練】頭腦風暴——三支柱架構(gòu)與轉(zhuǎn)型模式設(shè)計
 
講師介紹
張劍老師
咨詢式培訓(xùn)的踐行者
組織運營與人才發(fā)展管理專家
全面人力資源管理/戰(zhàn)略績效管理專家
擅長組織/人才/招聘/績效/薪酬/公文寫作
中山大學(xué)EMBA
注冊管理咨詢師
PTT國際職業(yè)培訓(xùn)師
高級人力資源管理師
北大、浙大、中大簽約講師
廣東省企業(yè)管理咨詢協(xié)會會員
18年上市/標桿企業(yè)經(jīng)歷，12年HR總監(jiān)

教育及學(xué)術(shù)背景
張劍老師，1972年出生于江西宜春，47歲，畢業(yè)于中山大學(xué)行政管理專業(yè)，中山大學(xué)EMBA。廣東省企業(yè)管理咨詢協(xié)會會員/專家?guī)鞂＜�，江西省人力資源協(xié)會理事會員，江西省公文寫作研究會會員

曾服務(wù)客戶
高校、教育培訓(xùn)類企業(yè)：北京大學(xué)、中山大學(xué)、浙江大學(xué)、上海交通大學(xué)、山東大學(xué)、福建師大等
電力、通訊、航空、鐵路、建筑企業(yè)：神華集團、廣東合鴻集團、南方電力、廣西賀州供電局、河南省供電公司、煙臺供電公司、常州供電公司、國華電力、國電集團、華能集團、華電集團、國電投集團、江蘇省電力集團、中鋁集團、湖北電建一公司、廣州移動、江西郵政、湖北黃岡電信、中國航空工業(yè)集團、成都飛機工業(yè)集團、中車集團青島四方車輛、科隆集團、思維集團、深圳城市軌道交通研究規(guī)劃中心、中建三局等
銀行、證券類企業(yè)：中信銀行、長沙銀行、湖北農(nóng)商銀行、湖北交通銀行、順德農(nóng)商銀行、沈陽農(nóng)業(yè)銀行、華西證券、中投證券、匯豐環(huán)球等

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