企業(yè)并購重組實(shí)操特訓(xùn)營

企業(yè)并購重組實(shí)操特訓(xùn)營(資深投行專家)課程介紹：

并購準(zhǔn)備—并購交易—并購工具—并購整合
國內(nèi)首個(gè)全流程、多維度、實(shí)務(wù)操作的并購深度培訓(xùn)

并購增長井噴
在國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和鼓勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的背景下，傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)跨行業(yè)資源整合更加頻繁。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2016年前三季度中國企業(yè)并購?fù)瓿?,413起，同比增長14.9%，產(chǎn)生交易金額10,847億元，同比增長36.9%。

企業(yè)需求巨大
近年來IPO停閘開閘斷斷續(xù)續(xù)，不少企業(yè)寧愿選擇借殼方式進(jìn)入資本市場，殼資源價(jià)格持續(xù)攀升；新三板火爆的另一面是大量掛牌企業(yè)缺乏交易與融資，被上市公司并購成為新三板企業(yè)另一出路。產(chǎn)業(yè)并購的驅(qū)動(dòng)力也非常強(qiáng)，中小板和創(chuàng)業(yè)板企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)并購主力軍，一類是志存高遠(yuǎn)公司的產(chǎn)業(yè)整合和擴(kuò)張，一類是業(yè)績下滑公司通過收購實(shí)現(xiàn)利潤增長。

專業(yè)培訓(xùn)缺乏
并購重組的市場異�；鸨嚓P(guān)機(jī)構(gòu)都想在并購浪潮中分一杯羹。因此出現(xiàn)了各種大學(xué)的并購總裁班或者一些媒體舉辦的并購論壇。然而大學(xué)的總裁班均由各模塊內(nèi)容拼湊而成，老師大多來自高校，缺乏實(shí)操落地內(nèi)容。而論壇的組織形式?jīng)Q定了演講內(nèi)容蜻蜓點(diǎn)水，聽聽行業(yè)發(fā)展方向尚可，對于指導(dǎo)企業(yè)真正操作沒法起到幫助。市場急需專業(yè)與深度的并購培訓(xùn)指導(dǎo)并購方或者被并購方掌握實(shí)操技能，從而提高并購合作的效率。

并購價(jià)值
1、市值提升：并購重組已經(jīng)成為上市公司市值管理的重要手段，并購重組最積極的意義是給上市公司帶來利潤以及帶來未來成長性想象空間。
2、快速增長：上市公司最大的優(yōu)勢是可以借助并購重組，使企業(yè)不僅僅通過內(nèi)涵式增長，還迅速獲取人才、渠道、技術(shù)等方面資源，實(shí)現(xiàn)外延式快速增長。
3、交易套利：并購重組演變的方式越來越多樣化，很多案例都加入了各種金融工具，如并購基金、并購貸款等，能幫助交易方通過并購事件實(shí)現(xiàn)套利。
4、股東價(jià)值：新三板掛牌或者非上市公司被收購也是不錯(cuò)的選擇，可以實(shí)現(xiàn)傍大款，走正路，與上市公司資源共享。賣掉企業(yè)與投資兼顧，借助資本市場共贏。

行業(yè)痛點(diǎn)

1、戰(zhàn)略不清晰——沒想好，就想動(dòng)
2、交易談判——重博弈，輕共贏
3、不會(huì)借力——缺乏對中介機(jī)構(gòu)認(rèn)識(shí)
4、內(nèi)幕交易——大意失荊州
5、病急亂投醫(yī)——陷入交易陷阱
6、監(jiān)管溝通——關(guān)系萬能論
7、輕視整合——整合遠(yuǎn)比價(jià)格重要

課程特點(diǎn)

1、唯一深入系統(tǒng)講解并購交易的課程 其它課程都沒有能力深入講解并購交易
2、唯一兼顧前期準(zhǔn)備與后期整合的課程 其它課程大多講并購的好處與并購流程
3、只講并購重組內(nèi)容時(shí)間最長的課程 其它課程如總裁班真正并購內(nèi)容只有一兩天
4、全部行業(yè)專家只講最實(shí)操內(nèi)容的課程 其它課程老師都是經(jīng)濟(jì)學(xué)家或高校金融教授
5、海量專業(yè)優(yōu)質(zhì)的資源對接 其它主辦方僅僅是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或協(xié)會(huì)沒法落地推動(dòng)

課程設(shè)置
6大模塊、2天深度講解

模塊一：并購戰(zhàn)略及前期準(zhǔn)備
（一）、并購的戰(zhàn)略規(guī)劃
1、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與并購戰(zhàn)略
2、資本運(yùn)營的核心內(nèi)容
3、企業(yè)并購主要形式
（二）、并購的前期準(zhǔn)備
1、目標(biāo)搜尋與團(tuán)隊(duì)組建
2、搜索重點(diǎn)公司及談判
3、企業(yè)外部的中介機(jī)構(gòu)選擇
4、企業(yè)內(nèi)部的并購人才培養(yǎng)

模塊二：并購重組全流程介紹
（一）、盡調(diào)與估值
1、盡職調(diào)查的目的、流程、方法等
2、企業(yè)估值的評估方法
3、影響企業(yè)估值的主要要素
（二）、并購談判及簽訂協(xié)議
1、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及利弊分析
2、投資協(xié)議框架
3、合同關(guān)鍵事項(xiàng)
4、交易條款設(shè)計(jì)中需要注意的風(fēng)險(xiǎn)

模塊三：并購交易中的法律問題
（一）、上市公司并購重組的現(xiàn)行法律架構(gòu)
1、公司法、證券法
2、證監(jiān)會(huì)制訂的相關(guān)規(guī)則
3、證券交易所的規(guī)章及指引
4、 最新的上市公司并購重組新規(guī)解讀
（二）、實(shí)務(wù)中上市公司并購重組的種類
1、現(xiàn)金收購
2、發(fā)行股票收購
3、現(xiàn)金加股票收購
4、吸收合并收購
5、要約收購
（三）、基本法律規(guī)定要求
1、信息披露及保密
2、并購各方內(nèi)部審批程序
3、政府部門審批
4、并購價(jià)格確定
5、內(nèi)幕交易

模塊四：并購交易中的財(cái)稅問題
（一）、財(cái)務(wù)盡調(diào)
1、優(yōu)秀的財(cái)務(wù)盡職調(diào)查報(bào)告范例；
2、財(cái)務(wù)盡調(diào)的實(shí)質(zhì)意義：診斷、偵查、摸底；決策的基礎(chǔ)；
3、財(cái)務(wù)盡調(diào)的做法：自己做還是請中介做？如何做？歷史、現(xiàn)狀與未來；公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的匹配關(guān)系；盡職調(diào)查與財(cái)務(wù)審計(jì)的關(guān)系；
（二）、如何作價(jià)
1、作價(jià)的關(guān)鍵因素：實(shí)力對比，主體質(zhì)量，市場環(huán)境，談判能力；結(jié)論：沒有絕對正確與合理的價(jià)格，只有多種因素共同作用形成的成交價(jià)格；
2、簡介作價(jià)方法：凈資產(chǎn)法、重置成本法、市場定價(jià)法、市盈率法、收益法；各種方法在實(shí)務(wù)中的應(yīng)用區(qū)別；
（三）、會(huì)計(jì)事項(xiàng)
1、財(cái)務(wù)規(guī)范問題及其處理，以案例講解；
2、并購的會(huì)計(jì)生效日問題，舉例講解；
3、并購的合并報(bào)表問題，舉例講解；
4、并購的投資成本問題，介紹同一控制與非同一控制范疇的會(huì)計(jì)處理；

模塊五：并購金融工具運(yùn)用
（一）、資本結(jié)構(gòu)與融資
1、舉例說明資本結(jié)構(gòu)調(diào)整方法，適應(yīng)并購需求；
2、并購中的融資需求：支付對價(jià)，長期項(xiàng)目缺口，流動(dòng)性需求；（案例）
（二）、并購基金在并購中的應(yīng)用
1、并購基金的操作模式（案例）
2、利用并購基金的優(yōu)勢
（三）、并購債券及并購貸款在并購中的應(yīng)用
1、并購債券及并購貸款現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢
2、如何利用并購債券及并購貸款促成并購工作開展

模塊六：并購后期全面整合
（一）、并購后續(xù)整合問題
1、并購重組后期整合關(guān)鍵要素
2、并購重組后股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與股權(quán)激勵(lì)的應(yīng)用
3、財(cái)務(wù)人員調(diào)整與處置：控制力與穩(wěn)定性；
3、資金管控問題；垂直控制與預(yù)算授權(quán)；
4、制度一體化問題：徹底改造與循序漸進(jìn)；
5、被購并主體中直派財(cái)務(wù)總監(jiān)與現(xiàn)任經(jīng)營首長的關(guān)系處理問題。
（二）、創(chuàng)業(yè)板公司如何避免“借殼”
1、證監(jiān)會(huì)關(guān)于創(chuàng)業(yè)板公司的借殼規(guī)定
2、如何有效的開展蛇吞象式的并購而不觸及借殼（案例）

課程師資
本課程邀請資深投行專家、咨詢管理專家從并購重組戰(zhàn)略的整體設(shè)計(jì)、到并購交易中風(fēng)險(xiǎn)控制、價(jià)值評估、反收購等方面進(jìn)行詳細(xì)介紹，邀請專業(yè)律師從并購中的法律法規(guī)、并購重點(diǎn)關(guān)注法律問題等深入分析，邀請專業(yè)會(huì)計(jì)師提供系統(tǒng)、全面的并購財(cái)稅相關(guān)知識(shí)。

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