任職資格體系與員工能力管理

任職資格體系與員工能力管理(汪老師)課程介紹：

課程背景：
    公司業(yè)務(wù)發(fā)展策略需要在短期內(nèi)迅速擴(kuò)充公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊，但對于員工能力培養(yǎng)缺位，人才關(guān)鍵時刻供給滿足不了要求
  在公司業(yè)務(wù)人員數(shù)量和運(yùn)營成本迅速提升的同時，經(jīng)營業(yè)績并沒有得到相應(yīng)的提升，公司對人才的選拔和認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)不清晰
  員工職業(yè)發(fā)展路徑?jīng)]有打通，員工晉升缺乏合理依據(jù)，個人的職位等級和薪酬水平長期無法改善。個人發(fā)展空間受到限制，出現(xiàn)人才流失。

收益
1、學(xué)習(xí)構(gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)的方法和認(rèn)證
2、學(xué)習(xí)建立人員雙重晉升機(jī)制
3、了解如何規(guī)范員工培養(yǎng)和選拔以持續(xù)提升員工能力并給予合理評價
4、學(xué)習(xí)建立職業(yè)通道，保證員工能力與崗位要求相匹配，促進(jìn)高績效團(tuán)隊形成
5、樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)不斷牽引員工終生學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

學(xué)習(xí)成果：
理念先行：概念厘清，理解素質(zhì)模型/勝任力、任職資格的內(nèi)涵
方法跟進(jìn)：掌握任職資格體系的基本設(shè)計方法
學(xué)以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應(yīng)用解決方案
經(jīng)驗分享：分享國內(nèi)若干行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)推行實施任職資格體系的經(jīng)驗與教訓(xùn)

培訓(xùn)特點                                    

“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵的核心問題為導(dǎo)向”，幫助學(xué)員如何將任職資格方法成功運(yùn)用到所在企業(yè)的實際環(huán)境中去。整個教學(xué)過程將采用關(guān)鍵要點案例分析、最佳實踐經(jīng)驗分享、分組行動學(xué)習(xí)演練等多種方式，最大限度的實現(xiàn)與企業(yè)實際工作的對接。

課程主題：
任職資格體系究竟可以解決企業(yè)的哪些關(guān)鍵問題？
戰(zhàn)略導(dǎo)向的任職資格體系：戰(zhàn)略地圖——業(yè)務(wù)地圖——能力地圖
如何構(gòu)建基于任職資格的核心人才管理解決方案（選拔/培養(yǎng)/激勵）？
企業(yè)任職資格體系推行實施要點，如何保證任職資格體系執(zhí)行落地？
案例分享：各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)任職資格管理的最佳實踐！
 
一、任職資格的價值典范
1、中國企業(yè)面臨的核心人才困境
a)專業(yè)技術(shù)人才，特別是研發(fā)人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、專業(yè)等級評價，以及薪酬激勵問題如何解決？
b)針對某個目標(biāo)崗位，如何準(zhǔn)備識人、用人，選拔人才？
c)如何快速培養(yǎng)人才？如何培養(yǎng)后備人才梯隊？
2、能力管理的正本清源——厘清素質(zhì)模型、勝任力、領(lǐng)導(dǎo)力、任職資格等相關(guān)概念
對比分析：某IT企業(yè)研發(fā)人才的素質(zhì)模型，某企業(yè)人力資源管理崗位序列的勝任素質(zhì)
3、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？
討論：華為推行任職資格效果分析
4、企業(yè)核心人才管理的整體解決方案

二、任職資格體系設(shè)計——構(gòu)建雙重晉升發(fā)展體系
一）職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
1、任職資格體系的組成及各部分關(guān)系
2、概念澄清：職位、崗位、能力
案例：某IT企業(yè)職位、崗位設(shè)置，以及人崗匹配方案
3、職業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵
討論：職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該基于崗位晉升，還是基于能力發(fā)展？
4、構(gòu)建雙重晉升通道的價值
案例：華為的五級雙通道
5、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)
案例：華為等優(yōu)秀企業(yè)的職位類別劃分（IT行業(yè)、地產(chǎn)行業(yè)、汽車行業(yè)等）
案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設(shè)計存在的問題
6、專業(yè)技術(shù)類職業(yè)發(fā)展通道的二維模型——專業(yè)深度與廣度
討論：人力資源通道設(shè)計模型
7、管理類職業(yè)發(fā)展通道的三維模型——管人、管事、管平臺
8、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計過程演示、案例分享
演練：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
9、級別、級等的設(shè)置規(guī)則
10、通道各級別人員數(shù)量/比例控制規(guī)則
二）任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
1、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)的組成（經(jīng)驗+能力+業(yè)績）
討論：為什么用績效考核、業(yè)績評價員工的能力水平存在問題？
討論：任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)各組成維度應(yīng)用方案
2、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（經(jīng)驗）的設(shè)計方法
3、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)績）的設(shè)計方法
4、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（能力——必備知識）的設(shè)計方法
案例：HR各專業(yè)的必備知識
5、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（能力——專業(yè)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）的設(shè)計方法——由行為看能力
討論：研發(fā)人員、營銷人員、HR人員專業(yè)素質(zhì)要項提煉
案例：素質(zhì)要項分級評價標(biāo)準(zhǔn)
6、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（能力——工作技能標(biāo)準(zhǔn)）的設(shè)計方法、舉證庫的設(shè)計
案例：研發(fā)類、管理類、人力資源類工作技能標(biāo)準(zhǔn)
演練：專業(yè)技能等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

三、專業(yè)等級評價與薪酬激勵
1、任職資格認(rèn)證評價的幾種模式、優(yōu)缺點對比
2、任職資格等級認(rèn)證流程框架
3、任職資格認(rèn)證評價小組的構(gòu)成、專家評委的管理
案例：某汽車公司專家評委管理辦法
4、員工準(zhǔn)備材料技巧
案例：某員工準(zhǔn)備的認(rèn)證評價材料
5、評委結(jié)構(gòu)化提問技巧——STAR
6、認(rèn)證評價結(jié)果的管理
案例：認(rèn)證評價結(jié)果
7、任職資格認(rèn)證評價經(jīng)驗分享
8、任職資格體系與薪酬體系的對接
a)多種“固定薪酬”結(jié)構(gòu)下，任職資格體系與薪酬體系的對接方案
b)員工定薪與調(diào)薪
案例：某IT企業(yè)任職資格體系與薪酬體系的對接方案
9、保證雙重晉升通道落地的綜合措施

四、管理者勝任力標(biāo)準(zhǔn)與評估
1、管理類任職資格與領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別與聯(lián)系
2、領(lǐng)導(dǎo)力模型的兩種架構(gòu)——混合式、分層式
案例：某企業(yè)管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型
3、管理者勝任力評估：360°測評+面談評估模式
案例：某手機(jī)公司中高層管理者勝任力評估樣例
4、管理者勝任力評估結(jié)果的應(yīng)用——九宮圖
5、管理者勝任力評估結(jié)果的應(yīng)用——“領(lǐng)導(dǎo)、管理二維圖”

五、人才選拔與培養(yǎng)
1、兩種人才選拔的差異——目標(biāo)崗位人才選拔、后備人才選拔
2、人才選拔方法經(jīng)歷的四個階段及發(fā)展趨勢
3、人崗匹配
案例：某企業(yè)財務(wù)經(jīng)理的選拔
4、后備人才選拔——什么樣的人屬于高潛質(zhì)人才（HP）人才？
5、人才培養(yǎng)721模型
舉例：人才培養(yǎng)721方案
舉例：基于能力評估的指導(dǎo)方案（IDP：個人發(fā)展計劃）
討論：為什么學(xué)習(xí)地圖建設(shè)實施效果不理想？
6、基于任職資格體系的培訓(xùn)課程體系設(shè)計
7、人才梯隊建設(shè)面面觀、傳統(tǒng)人才梯隊建設(shè)的誤區(qū)
案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人？
案例：行業(yè)中典型的人才梯隊建設(shè)
8、人才梯隊建設(shè)：資源池模型
案例：某企業(yè)基層、中層、高層后備人才梯隊建設(shè)

講師介紹

汪老師 人力資源管理專家 具有18年知名企業(yè)高層管理實戰(zhàn)經(jīng)歷
華為公司人力資源高級管理層，9年人力資源管理經(jīng)驗，7年人力資源管理咨詢實操經(jīng)驗，曾經(jīng)為多家大型企業(yè)提供人力資源管理咨詢，主要從事的咨詢項目范圍包括：組織架構(gòu)重組、任職資格、企業(yè)的組織改革、流程再造、人力資源規(guī)劃、集團(tuán)型企業(yè)整體薪酬方案設(shè)計、績效激勵方案、通過與企業(yè)核心決策層深度溝通、為中高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)、貼近業(yè)務(wù)部門終端客戶，與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行研討為企業(yè)提供最合適的改革方案和改革方法、并用科學(xué)的變革管理方法推動企業(yè)變革等內(nèi)容。              

授課風(fēng)格
以華為真實案例進(jìn)行深入淺出授課，將華為關(guān)鍵經(jīng)驗與人力資源管理的結(jié)合，帶給企業(yè)高管們耳目一新的思考。善于結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀提供系統(tǒng)性、落地的解決方案
汪老師擅長大型企業(yè)，服務(wù)過的客戶（部分）包括：
中國鋁業(yè)、中廣核集團(tuán)、寶鋼股份、中車集團(tuán)、國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、振華重工、康佳集團(tuán)、海信集團(tuán)、海爾集團(tuán)、東風(fēng)汽車、一汽解放、上海大眾、上汽集團(tuán)、吉利汽車、昌河汽車、中信戴卡、雷沃重工、安踏、雅戈爾、福田汽車、新奧集團(tuán)、中原特鋼、中電長城、中國建設(shè)銀行、廣發(fā)銀行、工商銀行四川分行、招商證券、國泰君安證券、太平洋證券股份、廣發(fā)銀行、四川電信、黑龍江移動、深圳移動、中外運(yùn)、順豐集團(tuán)、艾歐史密斯、TCL、航盛電子、華潤集團(tuán)、華帝股份、華星光電、雙星集團(tuán)、黃石東貝集團(tuán)、中石油、中海油、東明石化、神晥能源、�？松梨冢ㄖ袊�、南方航空、東方航空、成都機(jī)場、海航置業(yè)、通威股份、廣東海大集團(tuán)、正大集團(tuán)、粵海水務(wù)、華南資訊、騰訊科技、搜狐暢游、樂逗游戲、博雅互動、萬興軟件、邦彥科技、銀之杰軟件、中云智慧、銳捷軟件、科陸電子、科通集團(tuán)、英威騰電子、同洲電子、雷曼光電、立達(dá)信光電、好百年、京泉華、理士國際、康泰塑膠、中電桑達(dá)國際、南陽利達(dá)、鳳凰光學(xué)、新華光、麗珠集團(tuán)、康美制藥、恒康制藥、迪康藥業(yè)、平頂山醫(yī)藥、天普生化醫(yī)藥、聯(lián)合汽車電子、喜之郎、廣東美味鮮、皇爺食品、億客餐飲、山東老家、中建七局、中建八局、長大公路、鷹牌集團(tuán)、深圳地鐵、成都高新區(qū)、天府新區(qū)、重慶茶園新區(qū)、惠州仲凱高新區(qū)、貴港經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)、臺州中小企業(yè)局等數(shù)百家企事業(yè)單位、政府部門等

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