采購價格分析與采購成本控制

采購價格分析與采購成本控制(專職講師)課程介紹：

培訓(xùn)目標(biāo)
    針對目前制造企業(yè)采購部門面臨著銷售預(yù)測不準(zhǔn)、產(chǎn)品技術(shù)更新加快；生產(chǎn)計劃多變，部分強(qiáng)勢供應(yīng)商技術(shù)和價格壟斷，開發(fā)供應(yīng)商難度大；忽視供應(yīng)商成本分析和有效的采購價格策略，采購總成成本居高不下等問題。通過培訓(xùn)、大量案例分析及四項實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，使學(xué)員獲得以下收獲：
1、如何解決降低采購成本所面臨的關(guān)鍵問題；
2、如何了解供應(yīng)商報價方法
3、如何通過詢價、比價，把握供應(yīng)商的低價；
4、如何分析供應(yīng)商成本構(gòu)成，掌握核算方法；
5、如何通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練1，制作供應(yīng)商報價模板，并對供應(yīng)商成本構(gòu)成及總價進(jìn)行核算；
6、如何計算供應(yīng)商成本構(gòu)成變動幅度及總價格調(diào)整幅度；
7、如何通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練2，根據(jù)前一年度供應(yīng)商的成本構(gòu)成變動數(shù)據(jù)，計算供應(yīng)商成本構(gòu)成變動幅度及后一年的總價格調(diào)整幅度，為價格談判提供依據(jù)；
8、如何將六大采購價格決策方法應(yīng)用到實(shí)際業(yè)務(wù)中；
9、如何通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練3，對非價格因素成本進(jìn)行量化方法，并對下一年供應(yīng)商報價進(jìn)行價格修正、進(jìn)行排名，為選擇供應(yīng)商和采購價格決策提供依據(jù)；
10、如何將降低采購成本七大途徑運(yùn)用到實(shí)際采購業(yè)務(wù)中；
11、如何提升與供應(yīng)商的談判能力
12、如何通過“紅與藍(lán)”的博弈，掌握建立與供應(yīng)商信任和規(guī)避風(fēng)險的技巧；
13、如何掌握談判的原則與行動綱領(lǐng)
14、如何通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練4，通過模擬談判，掌握談判的十大策略和十大技巧

培訓(xùn)時間 ：2天（12小時）

培訓(xùn)內(nèi)容

第一部分  戰(zhàn)略采購與采購業(yè)務(wù)分離
一、目前制造企業(yè)采購業(yè)務(wù)面臨的十大問題
二、為什么采購成本降低2%，利潤就增加10%
三、傳統(tǒng)采購管理的四大誤區(qū)與新型采購戰(zhàn)略的四大創(chuàng)新
四、降低采購成本的十大理念轉(zhuǎn)變
1.采購部門如何從成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心
2.采購的目標(biāo)如何從降低采購價格轉(zhuǎn)化為降低采購成本
3采購如何從執(zhí)行部門轉(zhuǎn)化為前期參與產(chǎn)品開發(fā)共同降低成本的部門
4.采購核心功能如何從訂單催貨轉(zhuǎn)化為開發(fā)供應(yīng)商和管理供應(yīng)商
5.如何從與供應(yīng)商要建立的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為雙贏合作關(guān)系
6.詢價的重點(diǎn)如何從比價轉(zhuǎn)化為對供應(yīng)商成本構(gòu)成分析
7.供應(yīng)商的考核的目的如何從懲罰和淘汰供應(yīng)商轉(zhuǎn)化為讓供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)
8.如何從壓價還向幫助供應(yīng)商降低成本達(dá)到降低價格的目的轉(zhuǎn)變
9.如何從分散采購向集成供應(yīng)商采購轉(zhuǎn)化
10.對供應(yīng)商要求如何從單一供貨向供貨物流服務(wù)一體化轉(zhuǎn)化
五、戰(zhàn)略采購與采購業(yè)務(wù)分離
1.什么叫戰(zhàn)略采購（采購商務(wù)）
案例分析：中石油采購中心戰(zhàn)略采購團(tuán)隊如何整合供應(yīng)商資源、降低采購成本案例分析
2.為什么需要將采購分為戰(zhàn)略采購（采購商務(wù)）和采購業(yè)務(wù)
案例分析：一汽大眾生產(chǎn)性物料采購業(yè)務(wù)屬于物流部，物流部前期進(jìn)行入廠物流規(guī)劃、參與供應(yīng)商產(chǎn)能、物流評審及交期管理案例分析
六、戰(zhàn)略采購的核心內(nèi)容是什么
（1）如何從企業(yè)發(fā)展和資源安全戰(zhàn)略出發(fā)與供應(yīng)商構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
（2）如何開發(fā)、評估和考核供應(yīng)商
（3）如何優(yōu)化供應(yīng)體系，整合外部資源，提升企業(yè)核心競爭力
（4）如何對供應(yīng)商成本構(gòu)成進(jìn)行分析、評估，不斷降低采購成本
（5）如何前期參與新項目開發(fā)縮短項目周期
（6）如何提升與供應(yīng)商商務(wù)談判能力

第二部分 供應(yīng)商是如何報價的
——窺視供應(yīng)商定價思路
                      
一、供應(yīng)商們常用的報價方法
1、產(chǎn)品價格是怎樣定出來的？
2、什么是行情定價法?
3、什么是價值定價法？
4、什么是成本報價法？
二、生產(chǎn)型供應(yīng)商的定價模式
1、供應(yīng)商定價模式的影響因素
2、什么是邊際成本定價法?
3、什么是變動成本與固定成本?
4、什么是邊際貢獻(xiàn)?
案例分析：上海大眾桑塔納轎車在09年的成本不到7萬元的奧秘
5、價值定價法如何定價?
案例分析：國民淀粉為化妝品、乳品企業(yè)提供的產(chǎn)品高出市場價格30%的奧秘
6、什么是目標(biāo)收益定價法?
三、加工、服務(wù)定價
1、什么是“單位時間的計價”?
2、代加工成本定價法
案例分析：三花股份“冷熱閥”外發(fā)加工定價方法分析
3、物流服務(wù)定價法
 ◇ 按服務(wù)內(nèi)容定價法
 ◇ 按產(chǎn)品價值定價
 ◇ 貨物體、重量、運(yùn)輸距離定價
案例分析：福田物流公司物流費(fèi)用制定方法
四、貿(mào)易型供應(yīng)商的定價方法
案例分析：某貿(mào)易公司定價方法分析

第三部分   詢價比價與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析
——價格談判的基礎(chǔ)
一、如何通過詢價、比價了解原材料及通用物料供應(yīng)商低價
1.如何在詢價中使采購人員從外行變內(nèi)行
2.如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集采購所需信息。
案例分析：杭州紅燕電器通過發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集物流外包所需信息制定物流外包方案的成功案例分析
3.詢價前準(zhǔn)備十項細(xì)節(jié)要求
案例分析：南車集團(tuán)從日本進(jìn)口關(guān)鍵設(shè)備，通過詢價、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價及成本構(gòu)成。
4、詢價、比價表單制作方法
1、如何通過分析供應(yīng)商報價構(gòu)成，確定供應(yīng)商低價
案例分析：某企業(yè)通過《采購詢價、比價表》分析供應(yīng)商低價案例分析
二、如何對外協(xié)物料供應(yīng)商進(jìn)行成本構(gòu)成分析
1.工廠成本測定的組織與操作程序
2、如何制作《供應(yīng)商成本報價模板》
3.如何測定產(chǎn)品成本構(gòu)成
視頻案例分析：沈陽采埃孚采購會同工藝技術(shù)部門去供應(yīng)商工廠測定工時、材料消耗及審核產(chǎn)品成本構(gòu)成的視頻案例分析
三、如何設(shè)計供應(yīng)商成本構(gòu)成分析模板
（1）外協(xié)物料報價模板
視頻案例分析：上海大眾汽車為模具供應(yīng)商提供成本構(gòu)成報價表的視頻案例分析
（2）物流服務(wù)報價模板
案例分析：風(fēng)神物流公司物流服務(wù)報價模板分析
實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練1：分析和審核某制造企業(yè)某供應(yīng)商報價。根據(jù)給定的《供應(yīng)商成本構(gòu)成與報價表》：
 ◇ 理解成本構(gòu)成項目的概念及數(shù)據(jù)來源；
 ◇ 審核成本構(gòu)成項目的完整性和數(shù)據(jù)真實(shí)性；
 ◇ 通過計算，審核成本構(gòu)成及報價數(shù)據(jù)的正確性。
四、供應(yīng)商成本構(gòu)成變動與價格調(diào)整方法
1、如何應(yīng)用供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)變動，計算供應(yīng)商總成本變動，為調(diào)整采購價格提高決策依據(jù)
視頻案例分析：某化工企業(yè)根據(jù)供應(yīng)商包材成本構(gòu)成變動情況，及時要求供應(yīng)商降價的成功案例分析
2、確定成本構(gòu)成中的哪些項目的成本發(fā)生變動，以及變動的真實(shí)性、變動幅度；
3、計算總成本變動幅度并根據(jù)采購協(xié)議的約定，決定是否需要進(jìn)行采購價格調(diào)整。
視頻案例分析：斯奈德如何幫助供應(yīng)商提供降低成本，并與供應(yīng)商分享降低成本帶來的利益
實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練2：對某供應(yīng)商要求調(diào)價分析和核算方法（成本構(gòu)成指數(shù)變動與價格調(diào)整）
根據(jù)給定的2014年《供應(yīng)商成本構(gòu)成及報價表》及2014—2015年《供應(yīng)商成本構(gòu)成變動表》進(jìn)行總成本變動計算
4、要求供應(yīng)商降價的八大時機(jī)
5、如何應(yīng)對供應(yīng)商要求漲價的問題
 ◇ 如何分析供應(yīng)商要求漲價的原因
 ◇ 如何利用供應(yīng)商要求漲價的時機(jī)，要求供應(yīng)商解決供貨質(zhì)量與交貨期問題
案例分析：青島海爾抓住供應(yīng)商要求漲價的時機(jī)，要求改進(jìn)包裝和實(shí)行VMI，降低采購成本的成功案例分析

第四部分 如何進(jìn)行采購價格決策
一、采購價格和TCO決策
1、何謂采購價格與采購總成本TCO（采購總成本TCO=采購價格+非價格因素成本）
2、如何量化非價格因素成本——如何對非價格因素成本進(jìn)行費(fèi)用化分析
案例分析：某企業(yè)將供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、包裝、運(yùn)輸、交期、付款方式等非價格成本因素進(jìn)行量化及費(fèi)用化的成功案例分析
實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練3：如何對非價格因素成本進(jìn)行費(fèi)用化分析，計算總采購成本
二、產(chǎn)品壽命周期各階段的采購價格決策——如何通過產(chǎn)品壽命周期個階段的成本變化分析供應(yīng)商的底價
1、投入期（新品開發(fā)、銷量低）的成本特征、市場競爭狀況及采購價格決策
2、成長期（銷量、利潤快速增長，供不應(yīng)求）成本特征、市場競爭狀況及采購價格決策
3、成熟期（供求平衡）成本特征、市場競爭狀況及采購價格決策
4、衰退期（需求迅速下降，供過于求產(chǎn)品退出市場）成本特征、市場競爭狀況及采購價格決策
案例分析：三菱重工空調(diào)研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購價格政策的案例分析
三、學(xué)習(xí)曲線的價格決策
1、學(xué)習(xí)曲線的概念
2、工人作業(yè)熟練程度對降低作業(yè)成本的影響
3、如何利用學(xué)習(xí)曲線進(jìn)行采購價格決策
案例分析：美的空調(diào)利用學(xué)習(xí)曲線分析供應(yīng)商成本構(gòu)成變化，降低采購價格成功案例分析
四、化整為零的價格決策
案例分析：某企業(yè)對建設(shè)工程總包項目，逐項進(jìn)行成本構(gòu)成分析，找出虛假報價的項目，壓縮總采購價格的成功案例分析
五、化零為整的采購價格決策——如何通過化整為零和化零為整的方法確定采購價格
案例分析：深圳移動將過去一年辦公用品、勞防用品的采購總金額作為采購談判籌碼，大大降低了供應(yīng)商的報價
六、量本利（盈虧平衡）分析法——年度外協(xié)訂貨價格確定方法
案例分析:如何利用量本利分析法，對外包運(yùn)輸單價進(jìn)行價格決策成功案例分析

第五部分第四部分  降低采購成本有效途徑及成功案例分析
一、采購如何參與產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）分析——降低采購成本必須從設(shè)計開始
1、產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）概念
2、產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）分析在采購與新產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用
案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計理念上的差異給降低成本帶來的啟示
二、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購與庫存成本徑
1、如何通過推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，減少通用件品種、規(guī)格
2、如何通過推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，將非標(biāo)件向通用件轉(zhuǎn)化
案例分析：匯源果汁采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)成功案例
三、對應(yīng)不同類型物料采購金額與風(fēng)險，降低采購成本四大戰(zhàn)略
1、策略型采購戰(zhàn)略
2、關(guān)鍵型采購戰(zhàn)略
3、杠桿型采購戰(zhàn)略
4、戰(zhàn)略型采購戰(zhàn)略
案例分析：蒙牛集團(tuán)根據(jù)“采購產(chǎn)品細(xì)分”原則，將采購產(chǎn)品競爭的特點(diǎn)與采購戰(zhàn)略和競爭手段銜接，降低采購成本的成功案例
四、產(chǎn)品ABC分類分析，對A類物資的采購成本重點(diǎn)控制
1、產(chǎn)品ABC分類的方法
2、產(chǎn)品ABC分類法在控制采購成本中的應(yīng)用
案例分析：雪花啤酒備品備件利用ABC分類，確定同供應(yīng)商合作策略的撐桿類分析
五、集團(tuán)公司如何建立統(tǒng)一采購的運(yùn)作體制，降低采購成本
1、對統(tǒng)一采購的不同理解及新的內(nèi)涵
2、哪些需求可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購
3、如何通過統(tǒng)一采購與供應(yīng)商建立更緊密地合作伙伴關(guān)系，確保資源供應(yīng)安全和穩(wěn)定。
案例分析：中國移動推行統(tǒng)談統(tǒng)簽統(tǒng)支付、統(tǒng)談分簽分支付的統(tǒng)一采購方式大幅降低采購成本。
附件資料：
六、如何整合供應(yīng)商降低采購成本
1、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系
案例分析：南車集團(tuán)強(qiáng)化供應(yīng)商管理從“不牛”的供應(yīng)商做起取得顯著成效案例分析。
2.供應(yīng)鏈價值、地位分析——供應(yīng)鏈五角分析模型
（1）如何進(jìn)行企業(yè)自身在供應(yīng)鏈中的定位
案例分析：上海某儀器制造企業(yè)如何從整合“不�！钡墓⿷�(yīng)商者手，有效推進(jìn)供應(yīng)商管理考核體系的執(zhí)行力成功案例。
（2） 如何降低供應(yīng)鏈中不增值業(yè)務(wù)帶來的成本
案例： 上海大眾汽車如何推行供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨實(shí)現(xiàn)雙贏成功案例（系列照片）
3.整合供應(yīng)商降低采購成本的八大成功案例分析
1）如何減少一級供應(yīng)商提高供應(yīng)商集成能力
案例分析：上海大眾與華特汽車合作實(shí)行后備箱及工具總成下線結(jié)算，實(shí)現(xiàn)零庫存、大幅降低物流成本
2）如何通過入廠物流與生產(chǎn)物流一體化規(guī)劃，降低物流成本
案例分析：上海通用汽車通過入廠物流與生產(chǎn)物流一體化規(guī)劃，推行循環(huán)取貨(Milk Run)大幅降低物流成本
3）如何通過物流外包降低物流成本
視頻案例分析：上海友捷汽車與上海標(biāo)準(zhǔn)件五廠合作，由標(biāo)五提供IFRD自動訂貨裝置，實(shí)行下線結(jié)算
4）如何利用供應(yīng)商技術(shù)資源，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期
案例分析：美的空調(diào)邀請供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)，明顯縮短開發(fā)周期，降低了采購成本
5）如何利用供應(yīng)商的增值服務(wù)降低制造成本
視頻案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)委托供應(yīng)商在工廠預(yù)裝產(chǎn)儀表板，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)與總裝同步化大幅縮短總裝生產(chǎn)周期
6）如何通過幫助供應(yīng)商降低成本實(shí)現(xiàn)雙贏
視頻案例分析：斯奈德如何幫助供應(yīng)商提供降低成本，并與供應(yīng)商分享降低成本帶來的利益
7）如何發(fā)揮主機(jī)廠采購資源優(yōu)勢，同供應(yīng)商聯(lián)合采購，幫助供應(yīng)商降低采購成本
案例分析：東風(fēng)汽車實(shí)現(xiàn)鋼材統(tǒng)談、分簽、分支付的聯(lián)合采購方式，幫助供應(yīng)商降低采購價格
8）如何幫助供應(yīng)商提升供應(yīng)鏈管理能力，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包
案例分析：九陽豆?jié){機(jī)派員常駐供應(yīng)商，幫助供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈管理體系，實(shí)現(xiàn)低端豆?jié){機(jī)生產(chǎn)外包

第六部分  如何提升同強(qiáng)勢供應(yīng)商談判能力
——與供應(yīng)商利益交換是成功談判的基礎(chǔ)
一、采購談判常處于被動接受境地的六大原因分析
案例分析：上海某公司因產(chǎn)品設(shè)計未考慮采購成本導(dǎo)致采購談判被動的教訓(xùn)，
二、如何應(yīng)對采購談判空間面臨的內(nèi)部因素制約
1、如何獲得有利授權(quán)——采購談判成功的關(guān)鍵
2、采購人員如何與授權(quán)者達(dá)成共識——談判目標(biāo)是降低采購成本及未來隱性成本而不只是降低價格
3、談判中采購部門與使用部門角色的正確定位
案例分析：某企業(yè)使用部門制定供應(yīng)商導(dǎo)致采購談判處于被動狀態(tài)，造成重大損失的教訓(xùn)
三、如何拓展采購談判的思路
1、如何理解同供應(yīng)商談判的籌碼——不只是金錢，而是能給對方帶來的利益
案例分析：鐵道部動車組采購談判，打破西門子壟斷降低90億元成本的成功案例
2、如何理解談判中雙贏——價格談判的博弈永遠(yuǎn)帶不來雙贏
案例分析：重慶李爾汽車內(nèi)飾件采購談判注重降低非價格因素成本，大幅降低庫存的成功經(jīng)驗(yàn)分析。
3、如何將蛋糕做大——整合采購渠道，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系
案例分析：江西銅業(yè)對幾百家供應(yīng)商進(jìn)行整合，提高了談判籌碼，大幅降低采購成本的案例分析。
四、雙贏的游戲——“紅與藍(lán)”的博弈
游戲帶來的啟示：
1、如何建立信任關(guān)系
2、信任帶來的利益
3、建立信任如何規(guī)避風(fēng)險

第七部分  談判的原則及行動綱領(lǐng)
一、溝通狀態(tài)決定談判性質(zhì)與結(jié)果
二、談判風(fēng)格與行為表現(xiàn)
三、價格杠桿原理與蹺蹺板效應(yīng)
四、談判的基礎(chǔ)原則
五、談判行動綱領(lǐng)之“十要”、“十不要”
六、談判認(rèn)識上的六大誤區(qū)
七、交易雙方的價值平衡模型
八、談判的五大特點(diǎn)

第八部分 采購談判十大策略
一、獲取談判對手情報策略
二、內(nèi)部授權(quán)策略
三、價格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略
案例分析：日豐企業(yè)集團(tuán)同供應(yīng)商實(shí)行價格妥協(xié)，改變供貨方式降低采購物流成本的成功案例
四、角色策略
案例分析：中石油采購團(tuán)在談判中發(fā)揮商務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項目采購成本的經(jīng)驗(yàn)。
五、談判進(jìn)程與時間把握策略
六、談判地點(diǎn)策略
七、議題與目標(biāo)策略
案例分析：雅新電子有限公司在采購談判中，讓供應(yīng)商內(nèi)部成本轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)降低物流成本的目標(biāo)
八、讓步策略
九、權(quán)利限制策略
十、應(yīng)對不同地位供應(yīng)商的談判策略
案例分析：蘇泊爾同供應(yīng)商進(jìn)行雙贏合作降低采購成本的經(jīng)驗(yàn)

第九部分 采購談判十大技巧及案例分析
技巧一：會說不如會聽、會看
案例分析：某企業(yè)項目采購經(jīng)驗(yàn)帶來的啟示：“說的不等于寫的、寫的不等于做的”
技巧二：先苦后甜
案例分析：我國動車組引進(jìn)項目成功談判，西門子自愿降價和技術(shù)轉(zhuǎn)讓帶來的啟示
技巧三：利益驅(qū)動
案例分析：柳州汽車在原材料漲價時刻，迫使供應(yīng)商維持供貨的奧秘
技巧四：“托兒”
案例分析：青島格林瑪特禮品公司要求供應(yīng)商降價的談判技巧
技巧五：先斬后奏
案例分析：美馳車橋接受供應(yīng)商漲價后，采用吹毛求疵策略要求供應(yīng)商提供質(zhì)量和改善服務(wù)
技巧六：畫餅充饑
案例分析：某企業(yè)利用公司項目投資計劃展示發(fā)展前景，打破價格談判僵局
技巧七：循環(huán)邏輯
案例分析：某企業(yè)利用質(zhì)量、交貨期、合同期作為籌碼成功阻擊供應(yīng)商漲價要求
技巧八：把餅做大
案例分析：上海大眾汽車將一級供應(yīng)商降位二級供應(yīng)商作為同集成供應(yīng)商籌碼實(shí)現(xiàn)采購價格持續(xù)降低
技巧九：利用合作關(guān)系
案例分析：上海通用汽車通過內(nèi)飾件外協(xié)項目打包，形成合作關(guān)系勝過買賣關(guān)系，提高供應(yīng)商忠誠度
技巧十： 促進(jìn)成交
案例分析：某企業(yè)利用價格讓步獲得利益回報，同時促進(jìn)成交

第十部分 模擬談判
——如何同壟斷供應(yīng)商談判
一、分采購方和銷售方
二、各方選配學(xué)員扮演主談、紅臉、白臉、強(qiáng)硬派、清道夫角色
三、根據(jù)采購方和銷售方各自獲得的談判背景資料及談判目標(biāo)，討論一下問題：
1.如何對本方和對方期望達(dá)成的談判目標(biāo)（價格、數(shù)量、合同期、交貨期、付款期），按緊迫程度進(jìn)行排序，確定核心利益；
2.如何尋找雙方可以交換利益的談判目標(biāo)
3.如何通過妥協(xié)換取本方的核心利益
四、雙方進(jìn)行根據(jù)采購方和銷售方各自獲得的談判背景資料及談判目標(biāo)進(jìn)行談判
五、發(fā)布談判結(jié)果，評估各方談判績效

贈送電子版文件資料：
某公司《采購框架協(xié)議》、《采購管理辦法》、《合同管理辦法》、《工程設(shè)備采購招投標(biāo)管理辦法》《工程物資采購辦法》《工程物資管理辦法》《物流外包協(xié)議》等200件。

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