采購(gòu)價(jià)格分析與采購(gòu)成本控制

采購(gòu)價(jià)格分析與采購(gòu)成本控制(專職講師)課程介紹：

培訓(xùn)目標(biāo)
    針對(duì)目前制造企業(yè)采購(gòu)部門面臨著銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、產(chǎn)品技術(shù)更新加快；生產(chǎn)計(jì)劃多變，部分強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商技術(shù)和價(jià)格壟斷，開發(fā)供應(yīng)商難度大；忽視供應(yīng)商成本分析和有效的采購(gòu)價(jià)格策略，采購(gòu)總成成本居高不下等問題。通過培訓(xùn)、大量案例分析及四項(xiàng)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，使學(xué)員獲得以下收獲：
1、如何解決降低采購(gòu)成本所面臨的關(guān)鍵問題；
2、如何了解供應(yīng)商報(bào)價(jià)方法
3、如何通過詢價(jià)、比價(jià)，把握供應(yīng)商的低價(jià)；
4、如何分析供應(yīng)商成本構(gòu)成，掌握核算方法；
5、如何通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練1，制作供應(yīng)商報(bào)價(jià)模板，并對(duì)供應(yīng)商成本構(gòu)成及總價(jià)進(jìn)行核算；
6、如何計(jì)算供應(yīng)商成本構(gòu)成變動(dòng)幅度及總價(jià)格調(diào)整幅度；
7、如何通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練2，根據(jù)前一年度供應(yīng)商的成本構(gòu)成變動(dòng)數(shù)據(jù)，計(jì)算供應(yīng)商成本構(gòu)成變動(dòng)幅度及后一年的總價(jià)格調(diào)整幅度，為價(jià)格談判提供依據(jù)；
8、如何將六大采購(gòu)價(jià)格決策方法應(yīng)用到實(shí)際業(yè)務(wù)中；
9、如何通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練3，對(duì)非價(jià)格因素成本進(jìn)行量化方法，并對(duì)下一年供應(yīng)商報(bào)價(jià)進(jìn)行價(jià)格修正、進(jìn)行排名，為選擇供應(yīng)商和采購(gòu)價(jià)格決策提供依據(jù)；
10、如何將降低采購(gòu)成本七大途徑運(yùn)用到實(shí)際采購(gòu)業(yè)務(wù)中；
11、如何提升與供應(yīng)商的談判能力
12、如何通過“紅與藍(lán)”的博弈，掌握建立與供應(yīng)商信任和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的技巧；
13、如何掌握談判的原則與行動(dòng)綱領(lǐng)
14、如何通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練4，通過模擬談判，掌握談判的十大策略和十大技巧

培訓(xùn)時(shí)間 ：2天（12小時(shí)）

培訓(xùn)內(nèi)容

第一部分  戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)業(yè)務(wù)分離
一、目前制造企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)面臨的十大問題
二、為什么采購(gòu)成本降低2%，利潤(rùn)就增加10%
三、傳統(tǒng)采購(gòu)管理的四大誤區(qū)與新型采購(gòu)戰(zhàn)略的四大創(chuàng)新
四、降低采購(gòu)成本的十大理念轉(zhuǎn)變
1.采購(gòu)部門如何從成本中心轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心
2.采購(gòu)的目標(biāo)如何從降低采購(gòu)價(jià)格轉(zhuǎn)化為降低采購(gòu)成本
3采購(gòu)如何從執(zhí)行部門轉(zhuǎn)化為前期參與產(chǎn)品開發(fā)共同降低成本的部門
4.采購(gòu)核心功能如何從訂單催貨轉(zhuǎn)化為開發(fā)供應(yīng)商和管理供應(yīng)商
5.如何從與供應(yīng)商要建立的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為雙贏合作關(guān)系
6.詢價(jià)的重點(diǎn)如何從比價(jià)轉(zhuǎn)化為對(duì)供應(yīng)商成本構(gòu)成分析
7.供應(yīng)商的考核的目的如何從懲罰和淘汰供應(yīng)商轉(zhuǎn)化為讓供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)
8.如何從壓價(jià)還向幫助供應(yīng)商降低成本達(dá)到降低價(jià)格的目的轉(zhuǎn)變
9.如何從分散采購(gòu)向集成供應(yīng)商采購(gòu)轉(zhuǎn)化
10.對(duì)供應(yīng)商要求如何從單一供貨向供貨物流服務(wù)一體化轉(zhuǎn)化
五、戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)業(yè)務(wù)分離
1.什么叫戰(zhàn)略采購(gòu)（采購(gòu)商務(wù)）
案例分析：中石油采購(gòu)中心戰(zhàn)略采購(gòu)團(tuán)隊(duì)如何整合供應(yīng)商資源、降低采購(gòu)成本案例分析
2.為什么需要將采購(gòu)分為戰(zhàn)略采購(gòu)（采購(gòu)商務(wù)）和采購(gòu)業(yè)務(wù)
案例分析：一汽大眾生產(chǎn)性物料采購(gòu)業(yè)務(wù)屬于物流部，物流部前期進(jìn)行入廠物流規(guī)劃、參與供應(yīng)商產(chǎn)能、物流評(píng)審及交期管理案例分析
六、戰(zhàn)略采購(gòu)的核心內(nèi)容是什么
（1）如何從企業(yè)發(fā)展和資源安全戰(zhàn)略出發(fā)與供應(yīng)商構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
（2）如何開發(fā)、評(píng)估和考核供應(yīng)商
（3）如何優(yōu)化供應(yīng)體系，整合外部資源，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
（4）如何對(duì)供應(yīng)商成本構(gòu)成進(jìn)行分析、評(píng)估，不斷降低采購(gòu)成本
（5）如何前期參與新項(xiàng)目開發(fā)縮短項(xiàng)目周期
（6）如何提升與供應(yīng)商商務(wù)談判能力

第二部分 供應(yīng)商是如何報(bào)價(jià)的
——窺視供應(yīng)商定價(jià)思路
                      
一、供應(yīng)商們常用的報(bào)價(jià)方法
1、產(chǎn)品價(jià)格是怎樣定出來(lái)的？
2、什么是行情定價(jià)法?
3、什么是價(jià)值定價(jià)法？
4、什么是成本報(bào)價(jià)法？
二、生產(chǎn)型供應(yīng)商的定價(jià)模式
1、供應(yīng)商定價(jià)模式的影響因素
2、什么是邊際成本定價(jià)法?
3、什么是變動(dòng)成本與固定成本?
4、什么是邊際貢獻(xiàn)?
案例分析：上海大眾桑塔納轎車在09年的成本不到7萬(wàn)元的奧秘
5、價(jià)值定價(jià)法如何定價(jià)?
案例分析：國(guó)民淀粉為化妝品、乳品企業(yè)提供的產(chǎn)品高出市場(chǎng)價(jià)格30%的奧秘
6、什么是目標(biāo)收益定價(jià)法?
三、加工、服務(wù)定價(jià)
1、什么是“單位時(shí)間的計(jì)價(jià)”?
2、代加工成本定價(jià)法
案例分析：三花股份“冷熱閥”外發(fā)加工定價(jià)方法分析
3、物流服務(wù)定價(jià)法
 ◇ 按服務(wù)內(nèi)容定價(jià)法
 ◇ 按產(chǎn)品價(jià)值定價(jià)
 ◇ 貨物體、重量、運(yùn)輸距離定價(jià)
案例分析：福田物流公司物流費(fèi)用制定方法
四、貿(mào)易型供應(yīng)商的定價(jià)方法
案例分析：某貿(mào)易公司定價(jià)方法分析

第三部分   詢價(jià)比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析
——價(jià)格談判的基礎(chǔ)
一、如何通過詢價(jià)、比價(jià)了解原材料及通用物料供應(yīng)商低價(jià)
1.如何在詢價(jià)中使采購(gòu)人員從外行變內(nèi)行
2.如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價(jià)收集采購(gòu)所需信息。
案例分析：杭州紅燕電器通過發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價(jià)收集物流外包所需信息制定物流外包方案的成功案例分析
3.詢價(jià)前準(zhǔn)備十項(xiàng)細(xì)節(jié)要求
案例分析：南車集團(tuán)從日本進(jìn)口關(guān)鍵設(shè)備，通過詢價(jià)、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價(jià)及成本構(gòu)成。
4、詢價(jià)、比價(jià)表單制作方法
1、如何通過分析供應(yīng)商報(bào)價(jià)構(gòu)成，確定供應(yīng)商低價(jià)
案例分析：某企業(yè)通過《采購(gòu)詢價(jià)、比價(jià)表》分析供應(yīng)商低價(jià)案例分析
二、如何對(duì)外協(xié)物料供應(yīng)商進(jìn)行成本構(gòu)成分析
1.工廠成本測(cè)定的組織與操作程序
2、如何制作《供應(yīng)商成本報(bào)價(jià)模板》
3.如何測(cè)定產(chǎn)品成本構(gòu)成
視頻案例分析：沈陽(yáng)采埃孚采購(gòu)會(huì)同工藝技術(shù)部門去供應(yīng)商工廠測(cè)定工時(shí)、材料消耗及審核產(chǎn)品成本構(gòu)成的視頻案例分析
三、如何設(shè)計(jì)供應(yīng)商成本構(gòu)成分析模板
（1）外協(xié)物料報(bào)價(jià)模板
視頻案例分析：上海大眾汽車為模具供應(yīng)商提供成本構(gòu)成報(bào)價(jià)表的視頻案例分析
（2）物流服務(wù)報(bào)價(jià)模板
案例分析：風(fēng)神物流公司物流服務(wù)報(bào)價(jià)模板分析
實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練1：分析和審核某制造企業(yè)某供應(yīng)商報(bào)價(jià)。根據(jù)給定的《供應(yīng)商成本構(gòu)成與報(bào)價(jià)表》：
 ◇ 理解成本構(gòu)成項(xiàng)目的概念及數(shù)據(jù)來(lái)源；
 ◇ 審核成本構(gòu)成項(xiàng)目的完整性和數(shù)據(jù)真實(shí)性；
 ◇ 通過計(jì)算，審核成本構(gòu)成及報(bào)價(jià)數(shù)據(jù)的正確性。
四、供應(yīng)商成本構(gòu)成變動(dòng)與價(jià)格調(diào)整方法
1、如何應(yīng)用供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)變動(dòng)，計(jì)算供應(yīng)商總成本變動(dòng)，為調(diào)整采購(gòu)價(jià)格提高決策依據(jù)
視頻案例分析：某化工企業(yè)根據(jù)供應(yīng)商包材成本構(gòu)成變動(dòng)情況，及時(shí)要求供應(yīng)商降價(jià)的成功案例分析
2、確定成本構(gòu)成中的哪些項(xiàng)目的成本發(fā)生變動(dòng)，以及變動(dòng)的真實(shí)性、變動(dòng)幅度；
3、計(jì)算總成本變動(dòng)幅度并根據(jù)采購(gòu)協(xié)議的約定，決定是否需要進(jìn)行采購(gòu)價(jià)格調(diào)整。
視頻案例分析：斯奈德如何幫助供應(yīng)商提供降低成本，并與供應(yīng)商分享降低成本帶來(lái)的利益
實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練2：對(duì)某供應(yīng)商要求調(diào)價(jià)分析和核算方法（成本構(gòu)成指數(shù)變動(dòng)與價(jià)格調(diào)整）
根據(jù)給定的2014年《供應(yīng)商成本構(gòu)成及報(bào)價(jià)表》及2014—2015年《供應(yīng)商成本構(gòu)成變動(dòng)表》進(jìn)行總成本變動(dòng)計(jì)算
4、要求供應(yīng)商降價(jià)的八大時(shí)機(jī)
5、如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)商要求漲價(jià)的問題
 ◇ 如何分析供應(yīng)商要求漲價(jià)的原因
 ◇ 如何利用供應(yīng)商要求漲價(jià)的時(shí)機(jī)，要求供應(yīng)商解決供貨質(zhì)量與交貨期問題
案例分析：青島海爾抓住供應(yīng)商要求漲價(jià)的時(shí)機(jī)，要求改進(jìn)包裝和實(shí)行VMI，降低采購(gòu)成本的成功案例分析

第四部分 如何進(jìn)行采購(gòu)價(jià)格決策
一、采購(gòu)價(jià)格和TCO決策
1、何謂采購(gòu)價(jià)格與采購(gòu)總成本TCO（采購(gòu)總成本TCO=采購(gòu)價(jià)格+非價(jià)格因素成本）
2、如何量化非價(jià)格因素成本——如何對(duì)非價(jià)格因素成本進(jìn)行費(fèi)用化分析
案例分析：某企業(yè)將供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、包裝、運(yùn)輸、交期、付款方式等非價(jià)格成本因素進(jìn)行量化及費(fèi)用化的成功案例分析
實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練3：如何對(duì)非價(jià)格因素成本進(jìn)行費(fèi)用化分析，計(jì)算總采購(gòu)成本
二、產(chǎn)品壽命周期各階段的采購(gòu)價(jià)格決策——如何通過產(chǎn)品壽命周期個(gè)階段的成本變化分析供應(yīng)商的底價(jià)
1、投入期（新品開發(fā)、銷量低）的成本特征、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況及采購(gòu)價(jià)格決策
2、成長(zhǎng)期（銷量、利潤(rùn)快速增長(zhǎng)，供不應(yīng)求）成本特征、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況及采購(gòu)價(jià)格決策
3、成熟期（供求平衡）成本特征、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況及采購(gòu)價(jià)格決策
4、衰退期（需求迅速下降，供過于求產(chǎn)品退出市場(chǎng)）成本特征、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況及采購(gòu)價(jià)格決策
案例分析：三菱重工空調(diào)研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購(gòu)價(jià)格政策的案例分析
三、學(xué)習(xí)曲線的價(jià)格決策
1、學(xué)習(xí)曲線的概念
2、工人作業(yè)熟練程度對(duì)降低作業(yè)成本的影響
3、如何利用學(xué)習(xí)曲線進(jìn)行采購(gòu)價(jià)格決策
案例分析：美的空調(diào)利用學(xué)習(xí)曲線分析供應(yīng)商成本構(gòu)成變化，降低采購(gòu)價(jià)格成功案例分析
四、化整為零的價(jià)格決策
案例分析：某企業(yè)對(duì)建設(shè)工程總包項(xiàng)目，逐項(xiàng)進(jìn)行成本構(gòu)成分析，找出虛假報(bào)價(jià)的項(xiàng)目，壓縮總采購(gòu)價(jià)格的成功案例分析
五、化零為整的采購(gòu)價(jià)格決策——如何通過化整為零和化零為整的方法確定采購(gòu)價(jià)格
案例分析：深圳移動(dòng)將過去一年辦公用品、勞防用品的采購(gòu)總金額作為采購(gòu)談判籌碼，大大降低了供應(yīng)商的報(bào)價(jià)
六、量本利（盈虧平衡）分析法——年度外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法
案例分析:如何利用量本利分析法，對(duì)外包運(yùn)輸單價(jià)進(jìn)行價(jià)格決策成功案例分析

第五部分第四部分  降低采購(gòu)成本有效途徑及成功案例分析
一、采購(gòu)如何參與產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）分析——降低采購(gòu)成本必須從設(shè)計(jì)開始
1、產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）概念
2、產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）分析在采購(gòu)與新產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用
案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計(jì)理念上的差異給降低成本帶來(lái)的啟示
二、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購(gòu)與庫(kù)存成本徑
1、如何通過推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，減少通用件品種、規(guī)格
2、如何通過推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，將非標(biāo)件向通用件轉(zhuǎn)化
案例分析：匯源果汁采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開發(fā)成功案例
三、對(duì)應(yīng)不同類型物料采購(gòu)金額與風(fēng)險(xiǎn)，降低采購(gòu)成本四大戰(zhàn)略
1、策略型采購(gòu)戰(zhàn)略
2、關(guān)鍵型采購(gòu)戰(zhàn)略
3、杠桿型采購(gòu)戰(zhàn)略
4、戰(zhàn)略型采購(gòu)戰(zhàn)略
案例分析：蒙牛集團(tuán)根據(jù)“采購(gòu)產(chǎn)品細(xì)分”原則，將采購(gòu)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)與采購(gòu)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)手段銜接，降低采購(gòu)成本的成功案例
四、產(chǎn)品ABC分類分析，對(duì)A類物資的采購(gòu)成本重點(diǎn)控制
1、產(chǎn)品ABC分類的方法
2、產(chǎn)品ABC分類法在控制采購(gòu)成本中的應(yīng)用
案例分析：雪花啤酒備品備件利用ABC分類，確定同供應(yīng)商合作策略的撐桿類分析
五、集團(tuán)公司如何建立統(tǒng)一采購(gòu)的運(yùn)作體制，降低采購(gòu)成本
1、對(duì)統(tǒng)一采購(gòu)的不同理解及新的內(nèi)涵
2、哪些需求可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)
3、如何通過統(tǒng)一采購(gòu)與供應(yīng)商建立更緊密地合作伙伴關(guān)系，確保資源供應(yīng)安全和穩(wěn)定。
案例分析：中國(guó)移動(dòng)推行統(tǒng)談統(tǒng)簽統(tǒng)支付、統(tǒng)談分簽分支付的統(tǒng)一采購(gòu)方式大幅降低采購(gòu)成本。
附件資料：
六、如何整合供應(yīng)商降低采購(gòu)成本
1、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系
案例分析：南車集團(tuán)強(qiáng)化供應(yīng)商管理從“不牛”的供應(yīng)商做起取得顯著成效案例分析。
2.供應(yīng)鏈價(jià)值、地位分析——供應(yīng)鏈五角分析模型
（1）如何進(jìn)行企業(yè)自身在供應(yīng)鏈中的定位
案例分析：上海某儀器制造企業(yè)如何從整合“不�！钡墓⿷�(yīng)商者手，有效推進(jìn)供應(yīng)商管理考核體系的執(zhí)行力成功案例。
（2） 如何降低供應(yīng)鏈中不增值業(yè)務(wù)帶來(lái)的成本
案例： 上海大眾汽車如何推行供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨實(shí)現(xiàn)雙贏成功案例（系列照片）
3.整合供應(yīng)商降低采購(gòu)成本的八大成功案例分析
1）如何減少一級(jí)供應(yīng)商提高供應(yīng)商集成能力
案例分析：上海大眾與華特汽車合作實(shí)行后備箱及工具總成下線結(jié)算，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存、大幅降低物流成本
2）如何通過入廠物流與生產(chǎn)物流一體化規(guī)劃，降低物流成本
案例分析：上海通用汽車通過入廠物流與生產(chǎn)物流一體化規(guī)劃，推行循環(huán)取貨(Milk Run)大幅降低物流成本
3）如何通過物流外包降低物流成本
視頻案例分析：上海友捷汽車與上海標(biāo)準(zhǔn)件五廠合作，由標(biāo)五提供IFRD自動(dòng)訂貨裝置，實(shí)行下線結(jié)算
4）如何利用供應(yīng)商技術(shù)資源，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期
案例分析：美的空調(diào)邀請(qǐng)供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)，明顯縮短開發(fā)周期，降低了采購(gòu)成本
5）如何利用供應(yīng)商的增值服務(wù)降低制造成本
視頻案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)委托供應(yīng)商在工廠預(yù)裝產(chǎn)儀表板，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)與總裝同步化大幅縮短總裝生產(chǎn)周期
6）如何通過幫助供應(yīng)商降低成本實(shí)現(xiàn)雙贏
視頻案例分析：斯奈德如何幫助供應(yīng)商提供降低成本，并與供應(yīng)商分享降低成本帶來(lái)的利益
7）如何發(fā)揮主機(jī)廠采購(gòu)資源優(yōu)勢(shì)，同供應(yīng)商聯(lián)合采購(gòu)，幫助供應(yīng)商降低采購(gòu)成本
案例分析：東風(fēng)汽車實(shí)現(xiàn)鋼材統(tǒng)談、分簽、分支付的聯(lián)合采購(gòu)方式，幫助供應(yīng)商降低采購(gòu)價(jià)格
8）如何幫助供應(yīng)商提升供應(yīng)鏈管理能力，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包
案例分析：九陽(yáng)豆?jié){機(jī)派員常駐供應(yīng)商，幫助供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈管理體系，實(shí)現(xiàn)低端豆?jié){機(jī)生產(chǎn)外包

第六部分  如何提升同強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商談判能力
——與供應(yīng)商利益交換是成功談判的基礎(chǔ)
一、采購(gòu)談判常處于被動(dòng)接受境地的六大原因分析
案例分析：上海某公司因產(chǎn)品設(shè)計(jì)未考慮采購(gòu)成本導(dǎo)致采購(gòu)談判被動(dòng)的教訓(xùn)，
二、如何應(yīng)對(duì)采購(gòu)談判空間面臨的內(nèi)部因素制約
1、如何獲得有利授權(quán)——采購(gòu)談判成功的關(guān)鍵
2、采購(gòu)人員如何與授權(quán)者達(dá)成共識(shí)——談判目標(biāo)是降低采購(gòu)成本及未來(lái)隱性成本而不只是降低價(jià)格
3、談判中采購(gòu)部門與使用部門角色的正確定位
案例分析：某企業(yè)使用部門制定供應(yīng)商導(dǎo)致采購(gòu)談判處于被動(dòng)狀態(tài)，造成重大損失的教訓(xùn)
三、如何拓展采購(gòu)談判的思路
1、如何理解同供應(yīng)商談判的籌碼——不只是金錢，而是能給對(duì)方帶來(lái)的利益
案例分析：鐵道部動(dòng)車組采購(gòu)談判，打破西門子壟斷降低90億元成本的成功案例
2、如何理解談判中雙贏——價(jià)格談判的博弈永遠(yuǎn)帶不來(lái)雙贏
案例分析：重慶李爾汽車內(nèi)飾件采購(gòu)談判注重降低非價(jià)格因素成本，大幅降低庫(kù)存的成功經(jīng)驗(yàn)分析。
3、如何將蛋糕做大——整合采購(gòu)渠道，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系
案例分析：江西銅業(yè)對(duì)幾百家供應(yīng)商進(jìn)行整合，提高了談判籌碼，大幅降低采購(gòu)成本的案例分析。
四、雙贏的游戲——“紅與藍(lán)”的博弈
游戲帶來(lái)的啟示：
1、如何建立信任關(guān)系
2、信任帶來(lái)的利益
3、建立信任如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

第七部分  談判的原則及行動(dòng)綱領(lǐng)
一、溝通狀態(tài)決定談判性質(zhì)與結(jié)果
二、談判風(fēng)格與行為表現(xiàn)
三、價(jià)格杠桿原理與蹺蹺板效應(yīng)
四、談判的基礎(chǔ)原則
五、談判行動(dòng)綱領(lǐng)之“十要”、“十不要”
六、談判認(rèn)識(shí)上的六大誤區(qū)
七、交易雙方的價(jià)值平衡模型
八、談判的五大特點(diǎn)

第八部分 采購(gòu)談判十大策略
一、獲取談判對(duì)手情報(bào)策略
二、內(nèi)部授權(quán)策略
三、價(jià)格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略
案例分析：日豐企業(yè)集團(tuán)同供應(yīng)商實(shí)行價(jià)格妥協(xié)，改變供貨方式降低采購(gòu)物流成本的成功案例
四、角色策略
案例分析：中石油采購(gòu)團(tuán)在談判中發(fā)揮商務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項(xiàng)目采購(gòu)成本的經(jīng)驗(yàn)。
五、談判進(jìn)程與時(shí)間把握策略
六、談判地點(diǎn)策略
七、議題與目標(biāo)策略
案例分析：雅新電子有限公司在采購(gòu)談判中，讓供應(yīng)商內(nèi)部成本轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)降低物流成本的目標(biāo)
八、讓步策略
九、權(quán)利限制策略
十、應(yīng)對(duì)不同地位供應(yīng)商的談判策略
案例分析：蘇泊爾同供應(yīng)商進(jìn)行雙贏合作降低采購(gòu)成本的經(jīng)驗(yàn)

第九部分 采購(gòu)談判十大技巧及案例分析
技巧一：會(huì)說不如會(huì)聽、會(huì)看
案例分析：某企業(yè)項(xiàng)目采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)帶來(lái)的啟示：“說的不等于寫的、寫的不等于做的”
技巧二：先苦后甜
案例分析：我國(guó)動(dòng)車組引進(jìn)項(xiàng)目成功談判，西門子自愿降價(jià)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓帶來(lái)的啟示
技巧三：利益驅(qū)動(dòng)
案例分析：柳州汽車在原材料漲價(jià)時(shí)刻，迫使供應(yīng)商維持供貨的奧秘
技巧四：“托兒”
案例分析：青島格林瑪特禮品公司要求供應(yīng)商降價(jià)的談判技巧
技巧五：先斬后奏
案例分析：美馳車橋接受供應(yīng)商漲價(jià)后，采用吹毛求疵策略要求供應(yīng)商提供質(zhì)量和改善服務(wù)
技巧六：畫餅充饑
案例分析：某企業(yè)利用公司項(xiàng)目投資計(jì)劃展示發(fā)展前景，打破價(jià)格談判僵局
技巧七：循環(huán)邏輯
案例分析：某企業(yè)利用質(zhì)量、交貨期、合同期作為籌碼成功阻擊供應(yīng)商漲價(jià)要求
技巧八：把餅做大
案例分析：上海大眾汽車將一級(jí)供應(yīng)商降位二級(jí)供應(yīng)商作為同集成供應(yīng)商籌碼實(shí)現(xiàn)采購(gòu)價(jià)格持續(xù)降低
技巧九：利用合作關(guān)系
案例分析：上海通用汽車通過內(nèi)飾件外協(xié)項(xiàng)目打包，形成合作關(guān)系勝過買賣關(guān)系，提高供應(yīng)商忠誠(chéng)度
技巧十： 促進(jìn)成交
案例分析：某企業(yè)利用價(jià)格讓步獲得利益回報(bào)，同時(shí)促進(jìn)成交

第十部分 模擬談判
——如何同壟斷供應(yīng)商談判
一、分采購(gòu)方和銷售方
二、各方選配學(xué)員扮演主談、紅臉、白臉、強(qiáng)硬派、清道夫角色
三、根據(jù)采購(gòu)方和銷售方各自獲得的談判背景資料及談判目標(biāo)，討論一下問題：
1.如何對(duì)本方和對(duì)方期望達(dá)成的談判目標(biāo)（價(jià)格、數(shù)量、合同期、交貨期、付款期），按緊迫程度進(jìn)行排序，確定核心利益；
2.如何尋找雙方可以交換利益的談判目標(biāo)
3.如何通過妥協(xié)換取本方的核心利益
四、雙方進(jìn)行根據(jù)采購(gòu)方和銷售方各自獲得的談判背景資料及談判目標(biāo)進(jìn)行談判
五、發(fā)布談判結(jié)果，評(píng)估各方談判績(jī)效

贈(zèng)送電子版文件資料：
某公司《采購(gòu)框架協(xié)議》、《采購(gòu)管理辦法》、《合同管理辦法》、《工程設(shè)備采購(gòu)招投標(biāo)管理辦法》《工程物資采購(gòu)辦法》《工程物資管理辦法》《物流外包協(xié)議》等200件。

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