向華為學：以客戶為中心的狼性營銷

向華為學：以客戶為中心的狼性營銷(譚宏川)課程介紹：

課程收益
1. 透析華為的狼性文化
2. 了解華為人才獲取方式
3. 學習營銷團隊激勵措施
4. 借鑒華為營銷成功經驗   
  
課程大綱
 
第一講：華為的狼性文化
課堂互動：大家如何理解狼性文化？

一、華為狼性文化源于危機意識
1. 課前閱讀：任總《我的父親母親》
2. 案例：比爾蓋茨——微軟離破產之后十八個月

二、華為的狼性文化
1. 頭狼文化
2. 團隊合作
3. 學習意識
4. 集群作戰(zhàn)
5. 包容文化
6. 堅持忍耐

第二講：初創(chuàng)期的華為狼性營銷 1987-1992
生存期——活著就是硬道理
一、領導者的狼性

二、創(chuàng)業(yè)初期就具備的“以客戶為中心”的營銷意識
1. 案例：華為-客戶眼中與眾不同的代理商

三、“我們活下來了”——逆境中求生存
1. 案例：同時期，中興、思科與華為企業(yè)實力的對比
2. 案例：短暫的輝煌——巨龍的崛起與隕落

四、創(chuàng)業(yè)期華為組織營銷組織結構

第三講：國內發(fā)展期的華為狼性營銷 1992-2000
發(fā)展期——井岡山的紅旗能抗多久
一、華為營銷的壓強原則
1. 案例：黑龍江——與愛立信的山頭戰(zhàn)役
2. 案例：山東——與朗訊、西門子的山東菏澤之戰(zhàn)

二、對標與超越——向優(yōu)秀的競爭對手學習

三、彎道超車
1. 案例：從C5網絡到C1網絡，華為農村包圍城市策略

四、國內發(fā)展期，華為營銷組織結構演進

五、營銷體系重要成果：華為優(yōu)秀市場人員模型

六、華為人才獲取
1. 早期以社會招聘人才為主
2. 后期以招聘應屆生為主，立足于自身培養(yǎng)
3. 現(xiàn)在不拘一格，開放合作

七、華為營銷專業(yè)培訓
1. 上崗培訓
1）軍事訓練——融入集體
2）企業(yè)文化——認同公司
3）技術培訓和實習——掌握知識和技能
4）營銷理論和市場演習——實踐煅煉
2. 在職培訓
1）打造學習型團隊
2）1+1新員工的導師制
3）專項培訓班
4）網絡教育
5）有償深造（華為大學）
3. 下崗培訓
1）燒不死的鳥是鳳凰
2）資源池與戰(zhàn)略后備隊
3）干一行、愛一行，服從公司調配
討論：結合華為客戶經理模型，談談你對這個角色的認識（從素質、能力、角色定位等角度）

第四講：全球化發(fā)展期的華為狼性營銷 2000-2010年
全球化——變革與自我批判
一、雄赳赳氣昂昂，跨國太平洋

二、全球化初步階段
1. 案例：試水香港電信市場

三、忍耐與等待，堅守國外市場
1. 案例：俄羅斯市場開拓
2. 案例：巴西市場8年不盈利

四、全面推進國際市場
1. 案例：英國電信BT21世紀網絡認證

五、市場攻堅，重返國內運營商市場
1. 案例：國內3G網絡建設三大戰(zhàn)役

六、華為一線組織運作
1. 一線地區(qū)部/代表處的鐵三角結構
2. 鐵三角的核心：客戶群系統(tǒng)部
3. 代表處的平臺化運作（資源如何調配和獲�。�
4. 作戰(zhàn)中心、能力中心、資源中心（如何呼喚炮火）
5. 案例：華為的鐵三角協(xié)同作戰(zhàn)擊敗友商，贏得合同

七、營銷方法重要方法論
1. 海外營銷九招
2. 鐵三角營銷項目運作
3. 營銷五環(huán)十四招

第五講：2B+2B業(yè)務融合發(fā)展期的華為狼性營銷 2010年+高速成長期——開放、妥協(xié)、灰度
一、居安思危，活下來——是華為公司最高綱領也是最低綱領

二、跨部門、跨組織的協(xié)同作戰(zhàn)
1. LTC（從線索到回款）的端到端流程

三、狼性文化的傳承
1. 企業(yè)BG的狼性營銷
2. 消費者BG的狼性營銷

第六講：華為為什么會成功？向華為學什么
一、華為給中國企業(yè)界帶來的價值

二、對華為成功的多種解讀
1. 行業(yè)選擇的成功？（未來通信行業(yè)三分天下有其一）
2. 市場拓展的成功？（對目標的執(zhí)著追求）
3. 頭狼的智慧？（華為教父的個人魅力）
4. 文化的成功？（愿景和價值觀）
5. 技術的成功？（研發(fā)的高投入、壓強原則）
6. 戰(zhàn)略布局的成功？（以農村包圍城市，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)）

三、群狼爭先——華為營銷隊伍管理和激勵
1. 以結果為導向
2. 末位淘汰制度
3. PBC（個人業(yè)務承諾）四部分
1) KPI指標（銷售目標、市場目標、財務目標等綜合性指標）
2) 措施和方法（達成目標的手段，符合SMART原則）
3) 周邊協(xié)作
4) 個人學習與成長

四、營銷團隊激勵措施
1. 華為薪酬設計
2. 綜合激勵方式（短期+長期）——工資、獎金、分紅
3. 打破大鍋飯——不讓雷鋒吃虧
4. 獲取分享制——獎金是掙出來的不是公司發(fā)出來的
5. 非物質激勵——金牌團隊、金牌個人，榮譽感有時比金錢更重要

五、營銷任職資格體系（人才成長）
1. 建立任職資格管理體系的目的
2. 任職資格衡量要素和晉升通道
3. 任職資格等級和角色
4. 任職資格獲取的條件與程序

第七講：課程總結——華為營銷哪些方面的成功經驗可以借鑒
1. 客戶關系管理（以客戶為中心）
2. 戰(zhàn)術管理——人海戰(zhàn)術、兵團作戰(zhàn)（團結合作、集體奮斗）
3. 激勵管理——銷售隊伍高強度高壓力高回報（持續(xù)沖鋒、前赴后繼）
4. 運作管理——科學方法（及時總結，失敗是成功之母）
5. 人才管理——英雄倍出、火線提拔、實戰(zhàn)檢驗
6. 文化灌輸——小勝在智，大勝靠德
輸出成果：課程的531改進方案
 
講師介紹
  
譚宏川
原華為公司客戶群總監(jiān)、銷售羅盤©SLT認證導師、營銷規(guī)劃©PLT認證導師、美國培訓協(xié)會（AATCP）高級促動師
資歷背景 
1. 信任五環(huán)©CLT認證導師
2. 日本產業(yè)訓練MTP©認證
3. 美國SPI解決方案銷售認證講師

授課風格
1. 案例教學：“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”，課程中萃取了大量華為營銷一線作戰(zhàn)的經典案例，以案例為藥引，回顧舊知，驗證新知，激發(fā)參訓者更深層次的課堂思考。
2. 成熟課程：深入研究國內外著名的營銷及銷售理論，并結合企業(yè)實際對課程本地化，“成熟理論+本地化內容”的課程結構，使課程更具有實操性和指導性幫助參訓者學而即用之。
3. 行動學習：講授+案例+實戰(zhàn)+工具，提倡在學習中思考，在思考中練習，在練習中成長，提供大量落地工具，通過練習實現(xiàn)行為習慣的轉變，通過行為的改變提升銷售人員績效。

授課經驗
中國移動、中國聯(lián)通、中國電信、工商銀行、建設銀行、中國平安普惠金融、中英人壽、江蘇悅達集團悅達農裝、華潤置地、萬科地產、國家電網、中興通訊、中通服、烽火科技、瑞思康達、上汽集團環(huán)球車享、太陽油墨、卡樂電子、中廣核集團、蘇州高新園區(qū)產業(yè)孵化器、東風商用車，東風南方等

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