我的管理從來不是軍事化

究竟萬達(dá)的執(zhí)行力是怎么練出來的呢?外面有很多誤讀。有人說萬達(dá)是軍事化管理，不行就抽鞭子。王健林表示，現(xiàn)在人才競爭這么激烈，不可能靠抽鞭子？讓所有人甘心情愿地為企業(yè)奮斗，這是很難的事情，完全靠軍事化管理，人早就跑沒了。以下為王健林解密萬達(dá)執(zhí)行力的分享。

講萬達(dá)的執(zhí)行力。我想講四個方面的特點：第一個是萬達(dá)執(zhí)行力強；第二是形成執(zhí)行文化；第三是執(zhí)行管理模式；第四是科技保障執(zhí)行。

01萬達(dá)執(zhí)行力強的兩個方面

第一個方面，說到做到。

我們會在開工的時候，就確定開業(yè)時間。無論是所有的萬達(dá)廣場、酒店，當(dāng)然包括現(xiàn)在的院線等等。

開工時內(nèi)部就會有一個文件確定什么時候開業(yè)。然后我們會在每年9月份召開萬達(dá)商業(yè)年會，在會上我們就會公布第二年所有的萬達(dá)廣場、酒店以及其他所有項目的開業(yè)時間。

大家就會覺得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會公布呢？不是給自己套繩索嗎？

這是源于一種換位思考，如果說我告訴別人五一或者是十一，或者是春節(jié)開業(yè)，這個商家準(zhǔn)備的物料、人數(shù)是完全不同的。商業(yè)的利潤也不是那么高的。

比如說我說五一開業(yè)，他的人員物料配備都齊了，但是我跟他說對不起，我要十一了。盡管產(chǎn)品上沒有太大的損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會吃掉他相當(dāng)大的利潤。

所以我們一定要準(zhǔn)時開業(yè)，讓別人準(zhǔn)備。為什么我們的開業(yè)招商不存在問題，有很多人跟隨，這是方方面面原因之一。

這其中提前公布開業(yè)時間，而且絕不延誤，而且是百分之百全部開業(yè)。從事不動產(chǎn)16年來，我們所有項目無一延期。

第二個方面，算到拿到。

房地產(chǎn)行業(yè)，特別是像不動產(chǎn)領(lǐng)域是一個長周期的過程，不是生產(chǎn)茶杯，不可能一分鐘就多少個。

不動產(chǎn)的生產(chǎn)周期像我們可以做到兩年一個，很多企業(yè)是三四年。兩年的話，從談判到拿地周期更長，這么長的生產(chǎn)周期，它的成本控制是非常困難的，而且是非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，不同的地段要設(shè)計不同的形式，不同的區(qū)域要安排不同的商家。

很簡單，因為在北方賣的好，在南方不一定賣的動。南方人喜歡吃的一種產(chǎn)品，到北方可能就沒有人吃。他不是標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的，在這樣的情況下，成本控制是非常困難的。

而且差不多的企業(yè)從開工到竣工決算，很難做到超支的，一般超支15%-20%是正常的。

而萬達(dá)這么多年來，可以這么說，所有不動產(chǎn)項目，差不多有100多個項目，包括廣場、酒店所有的，我們的決算成本都是低于我們的預(yù)算目標(biāo)的。

或者說凈利潤高于我們的目標(biāo)。算得到拿得到才是本事。比如說你說算一個項目是掙10億，結(jié)果到最后只有5個億，你原來測算的現(xiàn)金流什么的都要崩潰了。

怎么樣算到拿到呢？這是有很多功夫的，時間關(guān)系我無法講的太長。核心來講，作為不動產(chǎn)行業(yè)就是靠成本控制的功夫。

02

企業(yè)內(nèi)部形成執(zhí)行文化的兩條原則

第一條原則，以身作則。

這個不要說民營企業(yè)當(dāng)中，按哪怕是在我黨也很難做到，很少有人敢這么喊，也許這和我在部隊成長，我的性格形成時間是在部隊對過的，所以深深的在我身上烙上這種烙印。

到現(xiàn)在為止，在公司我都是這樣一句話，要求員工做到的，我一定要做到。

多少年來，我都敢說一句話，就是向我看齊，我要求員工做到的，我一定做到。比如說不搞裙帶關(guān)系，我沒有任何親屬在公司工作。

我為什么這樣做呢？我希望我的人才來了之后，不要讓他感覺是家族式的，或者是決策不透明，或者是非理性的，老板一拍腦袋就做了決定了。

現(xiàn)在我在公司里不報銷一分錢，我個人的花銷都是多自己的花銷。雖然這個公司我是絕對的大股東，也是一家私人公司，但是我自己帶頭，我作為大股東不占小股東的便宜。

第二條原則，沒有不可能。

在萬達(dá)里形成了一種文化，只要大家經(jīng)過博弈確立過的目標(biāo)，沒有人說完不成或者說做不到。

當(dāng)然這個目標(biāo)要先說清楚，是可以做到的。絕對不是說拍腦袋說今年必須要做到多少。所以我們一年的目標(biāo)形成需要9、10、11三個月來完成。

一旦確立一個目標(biāo)之后，團(tuán)隊在執(zhí)行力方面大家形成一種文化，在萬達(dá)只有大家為完成任務(wù)去想辦法，不會為完不成任務(wù)找借口。想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總是會找到借口。

在我們的團(tuán)隊里，大家共同感覺到完不成任務(wù)是一種可恥，形成一種氛圍。

在現(xiàn)代社會錢很重要，但是錢不是萬能。比如說每一年我們會把我們項目的成績、品質(zhì)，特別是品質(zhì)我們會有一個排名，做了多少個廣場、酒店，從第一名排到最后一名，這個排名在年終大會的時候，會用很大的板子公布在外面。

最后一名的人，很多時候，特別是一把手都會辭職。

萬達(dá)執(zhí)行文化的一個特點就是很少聽說不可能。

而且我在公司我也特別反對，如果說我們在探討目標(biāo)的時候，有人多次說肯定不行，我就給你拿下。你可以說非常困難，但是你不能說肯定不行，干不了。

那我們討論什么呢？如果說任何一個任務(wù)還在討論當(dāng)中，博弈當(dāng)中，你就直接否決了，這個事不行，這不是萬達(dá)的風(fēng)格。

所以你只能說這個事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有完成的可能性。

第三個原則，獎懲嚴(yán)格。

獎懲嚴(yán)格這句話說起來容易，誰都會講，但是真正敢講敢罰的真不容易。

比如說武漢的項目，他們創(chuàng)造了項目奇跡，一個公司不到100個人，2012年目標(biāo)銷售70億，實際銷售100億，超額這么多。

獎金敢不敢發(fā)?在萬達(dá)，只要定了目標(biāo)就完全兌現(xiàn)，獎金拿的多，而且作為最優(yōu)秀的企業(yè)上臺發(fā)言。這就是我們的文化。

第二個就是敢罰，我也舉一個例子，怎么罰，當(dāng)年我們的創(chuàng)業(yè)元老之一，某一個副總裁，而且他是管招投標(biāo)的副總裁，我也很欣賞這個人。

當(dāng)時我們要舉行一個電纜指標(biāo)，一招就是一年的電纜招標(biāo)，當(dāng)時我們已經(jīng)有了品牌庫了，都是行業(yè)前三名的，都是千億級的企業(yè)。但是他極力推薦一個幾億級的企業(yè)。

當(dāng)時那些副總都不同意，不簽字。后來他的老總就把這個事告訴到我這里，我們公司馬上進(jìn)行調(diào)查，這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會，把這個人處理了，因為他觸碰到了我們的紅線。

03

萬達(dá)執(zhí)行力管理模式

真正要把執(zhí)行做好，還是要看管理執(zhí)行的模式是什么樣的?

第一，總部集權(quán)。

中國的整體氛圍是很難管理的。在這樣的情況下，我們定的模式是高度總部集權(quán)，權(quán)力向總部集中，弱化總經(jīng)理個人作為。在萬達(dá)的總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的。

我們不存在不服從，不服從就解雇，這就是我們的執(zhí)行文化，不然的話，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么發(fā)展呢？當(dāng)然也有一些老員工，家里有困難的，當(dāng)然那是個別討論的。

第二，垂直扁平管理模式。

我們的成本部門，我們的財務(wù)系統(tǒng)，我們的人力資源系統(tǒng)以及質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線的。

而且垂直之后，這些人員之間是滿三年輪崗，因為你干的都是同一件事。地區(qū)的一把手，各個地區(qū)之間形成既支持又有制約的關(guān)系。

第三，強化監(jiān)督。

在強化監(jiān)督方面，我們主要是建立一個強大的審計隊伍。我在集團(tuán)什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了。

人、財、物我都不管了，我只管一個部門就是審計部。為什么呢?審計的人懂業(yè)務(wù)，建立很大的權(quán)威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的點。

04

萬達(dá)執(zhí)行力最后一個特點，科技保障執(zhí)行。

就執(zhí)行能力的形成，除了自己的制度，除了文化，除了嚴(yán)格的獎懲，除了自己的監(jiān)督，非常重要的一個辦法就是依靠科技化，信息化來保證執(zhí)行力。